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1、集團股份公司業(yè)務(wù)財務(wù)預(yù)算預(yù)算管理制度附表編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: 預(yù)算管理制度1 目的規(guī)范預(yù)算編制，加強預(yù)算管理，落實預(yù)算執(zhí)行，確保年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。2 范圍適用于*集團股份有限公司。3 預(yù)算編制體系分類與定義預(yù)算體系按照其經(jīng)濟內(nèi)容分類由業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算三個部分組成。31 業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)預(yù)算期損益狀況有關(guān)的，與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的，具有實質(zhì)性的基本經(jīng)濟活動的預(yù)算。32 財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是指預(yù)算期與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量狀況有關(guān)的預(yù)算。33 專項預(yù)算。專項2、預(yù)算是指預(yù)算期企業(yè)涉及長期投資的、非經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)支出的預(yù)算。4 職責(zé)41 董事會董事會是全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、批準(zhǔn)公司上報的年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并授權(quán)總裁組織全面預(yù)算管理，下達正式年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案。4.2 總裁負責(zé)組織制定公司全面預(yù)算管理制度及預(yù)算方案，負責(zé)將董事會決議和公司年度經(jīng)營計劃落實在公司全面預(yù)算方案中，負責(zé)組織實施經(jīng)董事會批準(zhǔn)通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并對預(yù)算方案的執(zhí)行負最終責(zé)任。4.3 全面預(yù)算管理委員會 定義全面預(yù)算管理委員會是實施公司全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，以3、預(yù)算會議的形式審議各項預(yù)算事項，為非常設(shè)機構(gòu)。 成員構(gòu)成全面預(yù)算管理委員會由包括公司總裁在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)班子組成：委員會主任由公司總裁擔(dān)任，財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任副主任，事業(yè)部總經(jīng)理、各職能中心總監(jiān)任委員。職責(zé).1組織擬定公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)(包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系)、預(yù)算編制方針和預(yù)算編制程序、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法，報總裁批準(zhǔn)；.2組織召開預(yù)算協(xié)調(diào)會，對預(yù)算辦公室提交的預(yù)算草案提出質(zhì)詢，并就必要的修改與調(diào)整提出建議；.3審議全面預(yù)算管理辦公室提交的公司全面預(yù)算草案、各部門年度預(yù)算草案和調(diào)整草案，經(jīng)總裁審批后上報董事會審批；.4審查、分析預(yù)算執(zhí)行分析報告，提出改善措施；.5在總4、裁授權(quán)下協(xié)調(diào)、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突；.6審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。 議事規(guī)則全面預(yù)算管理委員會通過定期召開會議的形式履行其職責(zé)，全面預(yù)算管理委員會會議根據(jù)全面預(yù)算管理辦公室報請的審議內(nèi)容，由全面預(yù)算管里委員會主任為召集人確定會議議程，并主持議事。如主任因特殊原因缺席，由主任指定專人代為履行上述職責(zé)。44 全面預(yù)算管理辦公室4.4.1定義全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)。成員組成全面預(yù)算管理辦公室由財務(wù)總監(jiān)、管理總監(jiān)、財務(wù)部經(jīng)理、銷售管理部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、企業(yè)管理部經(jīng)理、總裁辦主任組成。辦公室主任由財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任。職責(zé)5、.1具體負責(zé)擬定和修改公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)(包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系)、預(yù)算編制方針、預(yù)算編制程序、全面預(yù)算編制手冊(編制說明、編制表格)、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報全面預(yù)算委員會審議；.2將全面預(yù)算管理委員會提出的全面預(yù)算總目標(biāo)進行分解、下達；.3組織各部門編制預(yù)算或調(diào)整預(yù)算，對分子公司、部門編制的預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案，上報預(yù)算管理委員會審議；.4向公司各部門下達經(jīng)批準(zhǔn)的全面預(yù)算方案，監(jiān)督各部門預(yù)算執(zhí)行情況，定期進行預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價和反饋；.5組織預(yù)算管理的培訓(xùn)工作，向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技6、術(shù)支持，提出改進預(yù)算管理工作的意見；.6遇有特殊情況時，向全面預(yù)算委員會提出預(yù)算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請；.7監(jiān)督全面預(yù)算執(zhí)行情況，并組織對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價和反饋，在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向全面預(yù)算管理委員會提交本預(yù)算年度全面預(yù)算管理工作的分析報告；.8協(xié)助全面預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。 議事規(guī)則全面預(yù)算管理辦公室通過隨時召開會議的形式履行其職責(zé)，由全面預(yù)算管理辦公室主任為召集人確定會議議程，并主持議事。如主任因特殊原因缺席，由主任指定專人代為履行上述職。45 全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任分工執(zhí)行責(zé)任人預(yù)算責(zé)任以企業(yè)的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)7、，根據(jù)所承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任劃分。各事業(yè)部總經(jīng)理對所管轄事業(yè)部、各職能總監(jiān)對所管轄職能中心承擔(dān)第一責(zé)任；各大區(qū)經(jīng)理、分子公司經(jīng)理、部門經(jīng)理對各大區(qū)、分子公司、部門預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。營銷中心大區(qū)下各專賣店、業(yè)務(wù)科負責(zé)人等相應(yīng)對所管轄店/科等負責(zé)。職能預(yù)算執(zhí)行責(zé)任人負責(zé)提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料，包括:本單位/部門預(yù)算初稿和初稿依據(jù)；監(jiān)督本單位在根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算的執(zhí)行情況并及時進行反饋；根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請，協(xié)調(diào)本單位與其他單位之間的預(yù)算關(guān)系。全面預(yù)算責(zé)任中心的分類各事業(yè)部、職能中心、分子公司、部門是各級預(yù)算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔(dān)的相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任劃分為四8、類:利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。.1利潤中心：為承擔(dān)利潤責(zé)任的分子公司。其決策能夠決定本責(zé)任中心的利潤(內(nèi)部利潤)、收入、成本費用等主要因素，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的利潤(內(nèi)部利潤)及其相關(guān)指標(biāo)。.2收入中心：為承擔(dān)收入責(zé)任的部門，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的收入指標(biāo)。.3成本中心（模擬內(nèi)部利潤中心）：為負有成本責(zé)任的分子公司，其決策能夠決定本責(zé)任中心的成本費用等主要因素，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的成本費用及其相關(guān)指標(biāo)。根據(jù)設(shè)定價格，可以模擬設(shè)定為模擬內(nèi)部利潤中心。.4費用中心：為承擔(dān)期間費用責(zé)任的部門，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的各明細費用指標(biāo)（可控費用為主）。5 內(nèi)容5.1全面預(yù)算期公司9、預(yù)算期為每年的1月1日-12月31日。5.2全面預(yù)算編制期每年10月10日一12月20日為編制下一預(yù)算年度的全面預(yù)算編制期。5.3 全面預(yù)算編制的主要內(nèi)容：從預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分三個層面：預(yù)測表、計劃表及預(yù)算表。5.3.1預(yù)測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營目標(biāo)影響，是制定計劃和預(yù)算的依據(jù)。5.3.2計劃表是在預(yù)測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物貨能源需求計劃、采購計劃等。此處所指計劃只是集團所有計劃10、的一部分，作為制定預(yù)算表的依據(jù)。5.3.3預(yù)算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對涉及全面預(yù)算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。5.4按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算三大類。5.4.1業(yè)務(wù)預(yù)算又分為銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，用于計劃公司的基本經(jīng)濟業(yè)務(wù)。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預(yù)算、生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計劃及預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、庫存物資結(jié)存預(yù)算、運輸計劃及預(yù)算、大修理預(yù)算、工資及工資附加費分?jǐn)傤A(yù)算、運輸費預(yù)算、差旅費預(yù)算等。 5.4.2財務(wù)預(yù)算11、是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括資金預(yù)算、長期資本支出預(yù)算、長短期借款預(yù)算、預(yù)算會計報表等。5.4.3專項預(yù)算是指預(yù)算期企業(yè)涉及長期投資、非經(jīng)常發(fā)生、一次性業(yè)務(wù)支出的預(yù)算。主要包括：資本性支出預(yù)算、科研開發(fā)、研究支出預(yù)算、技術(shù)改造支出預(yù)算等。5.5 預(yù)算編制方法采用固定預(yù)算的編制方法，把年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)、季度目標(biāo)分解成月度目標(biāo)，實現(xiàn)以月保季，以季保年的目標(biāo)。以上項目在采用固定預(yù)算編制方式時，可根據(jù)項目性質(zhì)同時結(jié)合使用零基預(yù)算方式確定預(yù)算指標(biāo)，如各項費用預(yù)算、技改更新改造等。6 年度全面預(yù)算的編制流程6.1擬定全面預(yù)算假設(shè)（9月20日10月10日）在編制下一預(yù)算年度的全面預(yù)算之前，全面預(yù)算12、管理委員會組織公司全面預(yù)算管理辦公室、各部門做好各項準(zhǔn)備工作，包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理，測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，分析研究下一預(yù)算年度的發(fā)展趨勢，預(yù)測下一預(yù)算年度全面預(yù)算的總體情況，擬定全面預(yù)算假設(shè)。6.2確定下一預(yù)算年度的全面預(yù)算目標(biāo)，啟動年度預(yù)算（10月11日10月15日）每年10月15日前，全面預(yù)算管理委員會根據(jù)總裁辦公會確定并經(jīng)董事會批準(zhǔn)的公司下一預(yù)算初步年度經(jīng)營目標(biāo)。同時根據(jù)下一預(yù)算年度全面預(yù)算目標(biāo)和公司初步分解的經(jīng)營計劃目標(biāo)，全面預(yù)算管理辦公室負責(zé)將全面預(yù)算目標(biāo)具體分解到各責(zé)任中心。6.3 由上而下下發(fā)全面預(yù)算指導(dǎo)文件（10月16日10月213、0日）公司全面預(yù)算管理辦公室制定詳細的全面預(yù)算指導(dǎo)文件，在10月20日之前下發(fā)到各責(zé)任中心。全面預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括:公司全面預(yù)算目標(biāo)下達文件；全面預(yù)算假設(shè)、表格和編制進度要求。6.4各責(zé)任中心編制預(yù)算草案（10月21日11月10日）公司各單位全面分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)對下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標(biāo)、全面預(yù)算目標(biāo)、全面預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門計劃，編制下一預(yù)算年度的預(yù)算草案，需要銜接的指標(biāo)自行進行溝通做簡要平衡。交本單位領(lǐng)導(dǎo)及事業(yè)部總經(jīng)理/總監(jiān)提出意見并進行修改和初步確認。6.5預(yù)算草案由下而上的上報與初步平衡（11月11日11月15日）公司各單位將審核后的全面預(yù)算草案上報14、公司全面預(yù)算管理辦公室，全面預(yù)算管理辦公室初步審查各單位上報的預(yù)算草案是否符合編制要求，并提出修改意見。6.6召開全面預(yù)算委員會會議，審議預(yù)算草案（11月16日11月25日）公司全面預(yù)算管理辦公室負責(zé)匯總平衡各單位的預(yù)算草案，編制公司總體預(yù)算草案，包括預(yù)計利潤表、預(yù)計資金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、及其他有關(guān)資料，提交預(yù)算委員會審議。審議確定總體收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算并對利潤預(yù)算草案進行初步確定。6.7由上而下下發(fā)預(yù)算調(diào)整意見，各責(zé)任中心調(diào)整預(yù)算（11月26日11月30日）由全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)年度全面預(yù)算會議要求，調(diào)整公司整體全面預(yù)算草案并下發(fā)調(diào)整意見，各責(zé)任中心調(diào)整預(yù)算。6.8預(yù)算方案15、的由下而上的上報與平衡（12月1日12月10日）由全面預(yù)算管理辦公室組負責(zé)預(yù)算方案的匯總和平衡，編制公司總體預(yù)算方案，并報全面預(yù)算管理委員會審核。6.9召開預(yù)算委員會會議，確定年度預(yù)算方案(12月11日-12月15日)全面預(yù)算管理委員召開年度預(yù)算方案確定會議，確定預(yù)算方案。全面預(yù)算管理辦公室對部分方案進行微調(diào)整理，由總裁審定簽批后報董事會審批，批準(zhǔn)后的全面預(yù)算方案，由預(yù)算辦公室確定成文后正式下達給各單位執(zhí)行。6.10下發(fā)預(yù)算方案至各責(zé)任中心（12月16日-12月20日）。7 年度全面預(yù)算編制質(zhì)詢會會議細則7.1全面預(yù)算編制質(zhì)詢會的目的對各單位的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算草案進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確16、保各單位經(jīng)營目標(biāo)的切實可行和公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。7.2會前準(zhǔn)備：預(yù)算管理委員會提前2周下達會議議程及規(guī)則和材料要求，各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營計劃或預(yù)算草案及相關(guān)材料。7.3參加人員：總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、全面預(yù)算管理委員成員、全面預(yù)算管理辦公室成員、預(yù)算編制人員，其他預(yù)算有關(guān)人員視情況參加。7.4召開時間:年度預(yù)算草案編制結(jié)束或年中預(yù)算調(diào)整草案編制結(jié)束后10日內(nèi)。7.5會期:1-2天。7.6主要議程:7.6.1總裁介紹公司的總體經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，以及各單位分解目標(biāo)；7.6.2各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向；7.6.3總裁總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改方向。7.7會議規(guī)則:17、7.7.1各單位所呈報的圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式。7.7.2質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。7.7.3質(zhì)詢對事，不針對人。7.7.4與會人員對各單位預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)。7.7.5預(yù)算會議必須形成明確的預(yù)算修改意見，形成會議記錄，與會人員簽字認可。8 全面預(yù)算預(yù)備費全面預(yù)算編制時，公司預(yù)留一定的預(yù)備費作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費總額為公司年度預(yù)算總成本的一定比例。預(yù)算預(yù)備費總額的確定根據(jù)全面預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對全面預(yù)算年度基本假設(shè)的信賴和爭議程度、全面預(yù)算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其他不確定因素的分析等，由全面預(yù)算管理辦公室建議提留比例，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會審批通過。該比18、例一般為10%左右，首次可以擴大到15%以內(nèi)。在公司預(yù)算工作執(zhí)行有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確的前提下，當(dāng)預(yù)測預(yù)算年度經(jīng)營，環(huán)境比較穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費可限定為3%-5%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比較大時，預(yù)算預(yù)備費可限定為5%一10%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預(yù)算預(yù)備費可設(shè)定10%-15%。9 全面預(yù)算的控制9.1全面預(yù)算執(zhí)行控制的原則全面預(yù)算執(zhí)行控制具有指令性。方法上依金額進行管理，同時運用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理的方法。金額管理主要是從預(yù)算的金額方面進行管理；預(yù)算項目管理主要是從預(yù)算項目進行管理；不同預(yù)算項目之間不得相互充抵；數(shù)量管理主要是對一些預(yù)算項目(如原材料消耗)，除19、進行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理。9.2全面預(yù)算執(zhí)行控制體系9.2.1責(zé)任中心第一負責(zé)人:根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)；9.2.2公司財務(wù)部:依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟行為，實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運營；9.2.3公司總裁:在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外運行行為進行審批控制。9.3全面預(yù)算控制要求9.3.1下達的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得突破。預(yù)算指標(biāo)是制定業(yè)績合同和考核設(shè)計方案的重要依據(jù)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對責(zé)任人進行考核、獎懲。9.20、3.2費用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度使用。9.3.3費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，經(jīng)總裁審批納入預(yù)算外支出。9.4資金預(yù)算管理見資金管理作業(yè)指導(dǎo)書9.5全面預(yù)算執(zhí)行信息反饋9.5.1預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以全面預(yù)算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式，全面、系統(tǒng)地報告每個責(zé)任中心及整個公司預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果，于每月3日前報送預(yù)算辦公室及事業(yè)部總經(jīng)理/總監(jiān)。預(yù)算辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算執(zhí)行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，形成總預(yù)算執(zhí)行分析報告，在月度業(yè)績考核會上對當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況進21、行溝通，并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。10 全面預(yù)算執(zhí)行分析在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，全面預(yù)算管理辦公室及各預(yù)算執(zhí)行部門都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進措施，加強對整個經(jīng)營活動的控制。10.1負責(zé)分析差異的責(zé)任部門10.1.1公司全面預(yù)算委員會負責(zé)討論通過全面預(yù)算辦公室提交的重大差異分析報告；對全面預(yù)算管理辦公室確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責(zé)任部門進行審議，并提出處理意見。10.1.2公司全面預(yù)算管理辦公室負責(zé)分析全面預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的全面預(yù)算差異分析報告，并上報全面預(yù)算管理委員會；確認導(dǎo)致差異的原因；確認應(yīng)對差異負責(zé)的單位，提22、出處理意見，并上報全面預(yù)算管理委員會；向有關(guān)責(zé)任部門提供差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。10.1.3各責(zé)任中心都要建立全面預(yù)算記錄臺賬(也可根據(jù)公司的信息化水平進行計算機管理)，按全面預(yù)算項目詳細記錄全面預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計全面預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。每月負責(zé)分析記錄本部門全面預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進建議；出具全面預(yù)算差異分析報告，上報公司預(yù)算管理辦公室；落實由本部門負責(zé)的改進措施。10.2全面預(yù)算執(zhí)行分析報告10.2.1責(zé)任中心預(yù)算差異分析報告的內(nèi)容預(yù)算差異報告應(yīng)列明本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、23、累計差異額；對差異額進行的分析；產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。由各責(zé)任中心每月3日前編寫上報預(yù)算管理辦公室。10.2.2匯總預(yù)算執(zhí)行分析報告全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門的全面預(yù)算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，落實責(zé)任部門，提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，并提出處理建議，最后由全面預(yù)算管理辦公室于每月5日前，形成每月總的全面預(yù)算分析報告，出具初步全面預(yù)算考核意見。專題報告是對重大預(yù)算差異的調(diào)研報告，不定期編制。每月由預(yù)算主管編寫匯總?cè)镜念A(yù)算執(zhí)行報告，經(jīng)預(yù)算管理辦公室主任審24、核，報送財務(wù)總監(jiān)、總裁。分解各事業(yè)部/中心的預(yù)算報告報送相關(guān)總經(jīng)理/總監(jiān)。10.3每月7日前召開月度業(yè)績考核會。由預(yù)算管理辦公室主任對當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況進行匯報。各責(zé)任中心應(yīng)定期審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告，以掌握預(yù)算執(zhí)行的進程，并及時組織相關(guān)責(zé)任單位解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。10.4每月8日前總裁辦根據(jù)審批后的公司全面預(yù)算分析報告，組織相關(guān)責(zé)任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，定期交預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室每月全面預(yù)算考核意見交人力資源部，其根據(jù)公司績效考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行考核。11 全面預(yù)算的沖突與仲裁11.1在執(zhí)25、行預(yù)算中各責(zé)任中心發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項報公司全面預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)，全面預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)無效時，上報全面預(yù)算管理委員會仲裁；11.2全面預(yù)算管理委員會做出仲裁決議后，通過全面預(yù)算管理辦公室下達全面預(yù)算仲裁決議書給相關(guān)部門；11.3裁決議一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。12 全面預(yù)算考核評價12.1全面預(yù)算考核評價的目的12.1.1考核各部門的全面預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制以增強全面預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。12.1.2分析各部門的全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及全面預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進下一期全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。12.26、1.3評價公司整體全面預(yù)算完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面預(yù)算的完成，或者必要時修正全面預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。12.2全面預(yù)算評價的原則12.2.1目標(biāo)原則以全面預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按全面預(yù)算完成情況評價全面預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。12.2.2激勵原則全面預(yù)算目標(biāo)是對全面預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。12.2.3時效原則全面預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期全面預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進行。12.2.4例外原則對一些阻礙全面預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情27、況處理。12.2.5分級考核原則在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)績考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。12.2.6可控性原則各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅對其可以控制的全面預(yù)算執(zhí)行差異負責(zé)。12.2.7全面評價原則以全面預(yù)算內(nèi)容為核心，進行財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核。12.2.8總體優(yōu)化原則全面預(yù)算考核要支持企業(yè)總目標(biāo)，符合總體優(yōu)化原則。12.3 全面考核評價的責(zé)任部門及職責(zé)12.3.1全面預(yù)算管理委員會負責(zé)審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法；監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，審批全面預(yù)算管理辦公室上報的全面預(yù)算差異分析報告，審議對相關(guān)責(zé)任部門的考核意見。12.3.2全面預(yù)算管理辦公室負責(zé)監(jiān)控28、全面預(yù)算執(zhí)行情況，組織進行預(yù)算差異分析，找出原因，落實責(zé)任歸屬，提出對全面預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責(zé)任部門的考核意見，報全面預(yù)算管理委員會審批。將審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見交人力資源部，由人力資源部根據(jù)公司績效考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)，對相關(guān)責(zé)任部門，責(zé)任人進行獎懲12.3.3人力資源部負責(zé)根據(jù)公司實際情況、全面預(yù)算管理體系和相關(guān)制度，設(shè)計公司績效考核制度。根據(jù)全面預(yù)算管理委員會審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任人進行獎懲。13 全面預(yù)算的調(diào)整13.1 全面預(yù)算調(diào)整的原則13.1.1全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在公司內(nèi)部即具有法律效力，不得隨意更改與調(diào)整；13.1.2當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算29、的執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請；13.1.3當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)可以加以提高，公司內(nèi)部應(yīng)主動積極提出調(diào)整申請，或董事會在與公司經(jīng)營班子進行協(xié)商一致后，提出調(diào)整申請。13.2 全面預(yù)算調(diào)整的條件當(dāng)有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實情形有重大差異，嚴(yán)重影響全面預(yù)算的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進行全面預(yù)算的調(diào)整:13.2.1董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃；13.2.2公司總裁辦公會決定追加(或縮減)任務(wù)；13.2.3市場形30、勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算；13.2.4國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；13.2.5生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化；13.2.6發(fā)生不可抗力的事件；13.2.7董事會或者全面預(yù)算管理委員會認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。13.3 全面預(yù)算調(diào)整權(quán)限13.3.1公司全面預(yù)算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事會和全面預(yù)算管理委員會；13.3.2董事會對涉及公司年度經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整具有決定權(quán)；13.3.3全面預(yù)算管理委員會在保證公司年度經(jīng)營總目標(biāo)不變的情況下，對月度、季度預(yù)算及年度預(yù)算項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。13.4 全面預(yù)算調(diào)整方式13.4.1由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證31、據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實情形差異重大時，董事會通過與公司經(jīng)營班子協(xié)商一致后，可以在預(yù)算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，同時下達全面預(yù)算調(diào)整要求，并最終確認全面預(yù)算調(diào)整方案。13.4.2由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時，全面預(yù)算辦公室、各責(zé)任中心可以向全面預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整申請。13.5預(yù)算調(diào)整申請的內(nèi)容預(yù)算調(diào)整申請應(yīng)包括：導(dǎo)致無法實現(xiàn)全面預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件(如市場價格變動情況說明、相關(guān)政策變化情況說明、變更前后的經(jīng)營計劃、公司下達追加或減任務(wù)、項目可行性建議書等)；已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果；調(diào)整內(nèi)容；調(diào)整后的預(yù)算方案。13.632、全面預(yù)算調(diào)整的程序13.6.1預(yù)算調(diào)整申請部門填寫全面預(yù)算調(diào)整申請表，提交全面預(yù)算執(zhí)行分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容及原因，交公司主管副總裁審批(如預(yù)算調(diào)整由董事會提出，可直接按第三步程序開始)；13.6.2預(yù)算調(diào)整申請部門將主管副總裁簽字同意的全面預(yù)算調(diào)整申請表上交公司全面預(yù)算管理辦公室；13.6.3公司全面預(yù)算管理辦公室對全面預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告進行審查并簽署意見，將同意上報的全面預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告遞交全面預(yù)算管理委員會討論并提出是否調(diào)整的建議；13.6.4將全面預(yù)算管理委員會討論通過的調(diào)整方案報總裁審批；13.6.5對于重大調(diào)整(調(diào)整條件為:調(diào)整金額超過預(yù)算的10%的屬于重大調(diào)整)，全33、面預(yù)算管理委員會須將調(diào)整申請及審批意見提交董事會進行審批；13.6.6董事會或全面預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)全面預(yù)算調(diào)整后，由全面預(yù)算管理委員會下達給公司全面預(yù)算管理辦公室；13.6.7公司全面預(yù)算管理辦公室留存全面預(yù)算調(diào)整申請表，并根據(jù)審批意見，編寫預(yù)算調(diào)整通知書，并將調(diào)整預(yù)算目標(biāo)下達給相關(guān)責(zé)任中心。14 相關(guān)記錄 經(jīng)營計劃書經(jīng)營預(yù)算表附件：預(yù)算流程1、年度預(yù)算流程2、預(yù)算內(nèi)支出控制流程3、預(yù)算外支出控制流程4、經(jīng)營計劃表年度經(jīng)營計劃書序號報 表 名 稱 填報單位備注1、S.W分析2、O.T分析3、市場分析及營銷策略計劃書 4、生產(chǎn)計劃說明書5、管理計劃說明書6、經(jīng)營重點工作計劃表:KPI項目7、組34、織架構(gòu)圖8、人員數(shù)計劃表a9、人員數(shù)計劃表b10、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能11、生產(chǎn)效率計劃表5、預(yù)算表單年度經(jīng)營預(yù)算序號報表名稱頁數(shù)編制單位1預(yù)算編制說明財務(wù)部2銷售計劃（產(chǎn)品別匯總）表-1財務(wù)部3銷售計劃（單位別）表-2營銷中心4銷售計劃（國內(nèi)產(chǎn)品別）表-3營銷中心5銷售計劃（國際產(chǎn)品別）表-4營銷中心6銷售計劃（獨立銷售）表-5獨立銷售公司7生產(chǎn)銷售庫存表表-6財務(wù)部8*收獲計劃表-7生產(chǎn)部門(育養(yǎng)加)9*規(guī)模計劃表-8生產(chǎn)部門(育養(yǎng)加)10*計劃表-9生產(chǎn)部門(育養(yǎng)加)11加工原料預(yù)算表表-10生產(chǎn)部門(育養(yǎng)加)12加工量預(yù)算表表-11生產(chǎn)部門(育養(yǎng)加)13*物資采購表表-12生產(chǎn)部門(育養(yǎng)加) 14主要原物料庫存變動表表-13生產(chǎn)部門(育養(yǎng)加) 15生產(chǎn)成本費用表-14生產(chǎn)部門(育養(yǎng)加)16營業(yè)費用表-15財務(wù)部匯總17管理費用表-16財務(wù)部匯總18財務(wù)費用表-17財務(wù)部匯總19新投資項目資本支出表-18項目管理部20人員數(shù)計劃表表-19人力資源部21人員工資表表-20人力資源部22利潤構(gòu)成預(yù)算表表-21財務(wù)部23資產(chǎn)負債表表-22財務(wù)部24現(xiàn)金流量表表-23財務(wù)部25利潤表表-24財務(wù)部