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1、提成真的可以激勵銷售人員嗎？在這世界上，有些事物如真理般存在。比如，提成一直是激勵銷售人員最好的手段。但，我們會不會搞錯了？提成會不會只是一種傳統，而非一種合乎邏輯的選擇？它會不會只是我們“正統思想”中根深蒂固的一種實踐，而非符合實際的決策？有幾家公司正在對以上的疑問進行探索，出乎很多人的意料，這些公司發現，提成有時弊大于益。而放棄提成可能會為公司帶來更高的利潤。雖然看起來有些不合常理，但關于人類激勵的科學研究支持了這種觀點。在過去的30年間，來自世界各地的社會科學家，都致力于研究什么因素能在各種環境之下激勵人。銷售工作當然也在研究的范圍內。最后他們都發現：有些比提成更加微妙的因素能夠有效地激2、勵銷售人員。其中一個發現是，相同的激勵對不同類型的工作有不同的效果。科學家們發現條件性的激勵我稱之為“如果就”式的激勵，例如：“如果你能做這個，就能得到那個”對重復性的例行工作有非常好的激勵作用。社會科學家將這種類型的工作稱為“做加減法般的工作”。在此類工作中，對獎勵的承諾，特別是現金獎勵會使我們興奮并專注于完成工作。但是對于復雜、創意性和概念性的工作，同樣的“如果就”式激勵的效果會大打折扣。心理學家將此類的工作叫做“啟發性”的工作，例如開發新產品或者與客戶合作來一起解決新問題。研究顯示“如果就”式的激勵對于啟發性工作甚至會起到相反的作用。所以，應該有更加寬廣的視角激勵此類工作者。這將我們引回3、到銷售的話題上。上世紀中葉，銷售不是一件復雜的工作。背下銷售語，查找案例庫，對意料之中的拒絕做出標準化的回應，然后一次次地重復以上的循環，直到平均概率論生效。但是，在今天，銷售中事務性的方面正在逐漸消失。例行工作逐漸被自動化，客戶和潛在客戶的數據庫比銷售方毫不遜色，這時啟發性的工作才是最重要的組織和解讀信息而不是僅僅提供信息；發現新的問題而不是解決已知的問題；出售見解而不是僅僅銷售物品。米奇利特爾（Mitch Little）在20世紀90年代末開始質疑銷售提成的合理性，不久他成為Microchip科技公司的副總裁，主管全球銷售和應用部門。Microchip公司是一家大型半導體公司，總部位于鳳凰4、城。當時利特爾管理著400名銷售人員，他們的薪資結構和業內標準一樣60%工資，40%提成。“這種結構在40年前是合理的，當Fuller Brush公司（一家美國清潔產品公司，以上門推銷聞名）的銷售員們還在上門推銷的時候，”利特爾說。“但企業對企業間銷售已經發生了根本上的變化。”作為一位前銷售員，利特爾做出了一個“離經叛道”的舉動取消所有的提成。他建立了一個新的薪酬體系，在這個體系中，銷售人員90%的薪酬為較高的基本工資，而其余10%則基于企業（而非個人）的表現指標，如收入增長（topline growth）、利潤和每股收益。結果如何？公司的整體銷售不降反增。而銷售成本保持不變的同時，員工的流失5、率下降了。時至今日，作為一家價值65億美元的上市公司，Microchip還保持著90/10的薪酬體系。這體系不但適用于公司的銷售人員，還適用于公司所有其他雇員，包括CEO和利特爾本人。與眾不同的薪酬體系使Microchip在長時間內成為半導體行業表現最好的公司之一。是否每一家公司都應該放棄銷售提成？答案是否定的。但是這種“正統觀念”正在發生的變化已幫助我們認識到：今天的銷售工作已變得更加成熟和復雜。因此，現在的銷售人員所需要的激勵已遠遠超越了棍子吊著的胡蘿卜。無論是教科書還是實踐，“提成”均被認為是激勵銷售人員的良好方式。 但是丹尼爾平克卻對銷售人員的傳統薪酬設計方案提出了挑戰，針對“提成”對6、銷售人員的激勵作用進行了反思，認為“提成”在某些情況下不一定能激勵銷售人員，有些比提成更加微妙的因素具有更好的激勵效果。“提成”是否能真正激勵銷售人員值得探討和研究，但是薪酬設計中的一些理念更值得我們反思。一、 外在報酬？許多企業想當然地認為員工最關心的是金錢，因此外在報酬在許多企業中是唯一的報酬組成部分。但是員工真的只關注金錢嗎？我們不否認金錢在員工激勵方面所起到的重要作用，就如赫茨伯格的雙因素理論所闡釋的那樣，沒有金錢報酬，員工一定會對公司不滿意，但是我們絕不能僅僅依賴金錢來實現激勵。隨著社會的發展進步，員工的需求越來越多樣化，也更加注重工作體驗，因此企業也要相應地采取更加綜合的激勵手段，7、在外在報酬的基礎上增加內在報酬：關注員工的職業發展，提供更加舒適的工作環境，讓員工的工作更加豐富化等。二、 業績導向？正如丹尼爾平克所質疑的那樣，業績導向的薪酬設計真的能激勵員工嗎？我們應當看到，一方面許多崗位的工作業績很難量化衡量，另一方面“績效主義”有時起不到相應的激勵效果。究竟是采取何種導向的薪酬設計，企業應當綜合考慮戰略、文化以及崗位類型等因素。譬如針對崗位類型，就研發崗位而言，其工作過程不易監控，工作業績通常具有不確定性、難以量化衡量，而且很多情況下以團隊為基礎，那么這種情況下此崗位薪酬設計的更好方式是以崗位或能力為導向。三、 外部競爭？許多企業用高薪來吸引員工。的確，薪酬的外部競爭性在薪酬設計中是非常重要的因素之一，但是這種高薪真正是合理的嗎？是適合企業的嗎？企業的薪酬應當與企業的戰略和文化相契合，薪酬應當是戰略和文化落地的支撐和工具。當企業采取差異化戰略時，需要在技術方面有所突破，此時可以采取市場領先的薪酬來吸引技術型的核心人才，薪酬可定位在市場的75或90分位上；當企業采取成本領先戰略時，通過降低成本來獲取競爭優勢，此時可以采取滯后于市場的薪酬來降低成本，薪酬可定位在50或25分位上。