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1、關關鍵崗鍵崗位人才位人才盤盤點與點與發發展展要點要點與與難難點點用一個常用一個常見見的案例來開始吧的案例來開始吧P/2 A公公司司，處處于于一一個個人人才才競競爭爭激激烈烈的的行行業業。人人員員規規模模數數千千人人，公公司司業業務務發發 展展良良好好，產產品品和和品品牌牌都都具具有有競競爭爭力力。人人才才保保留留工工作作是是各各業業務務部部門門和和HR 共同關心的共同關心的話題話題。HR推推動動高高層層管理者在人才管理上達成共管理者在人才管理上達成共識識。大家都。大家都認為認為，當前情況下，當前情況下 要想保留關要想保留關鍵崗鍵崗位上的人才，需要：位上的人才，需要：1.建立具有激勵性的分配機制2、；建立具有激勵性的分配機制；2.清楚自己的人才家底、明確要保留的重點和后清楚自己的人才家底、明確要保留的重點和后備備梯次；梯次；3.開展有開展有針對針對性的培養活性的培養活動動，加速人才成，加速人才成長長。在人才管理方面，公司的年度核心任在人才管理方面，公司的年度核心任務務是是四大任四大任務務1.根據根據A公司公司領導領導力模型，力模型，對現對現有干部的有干部的勝勝任能力任能力進進行摸底，找出未行摸底，找出未 來重點培養的高潛力人才（來重點培養的高潛力人才（High Potential)；2.對對每個干部每個干部進進行能力行能力評評估和估和組織組織氛氛圍調查圍調查反反饋饋，明確個人可提升，明確3、個人可提升 的的領領域；域；3.完善干部完善干部選選拔和拔和評評價制度，價制度，進進一步明晰干部的一步明晰干部的責責任和任和勝勝任要求，完任要求，完 善干部檔案善干部檔案;4.明晰目前需要重點培養的幾明晰目前需要重點培養的幾類類重點重點崗崗位，就其中的位，就其中的2-3個個崗崗位有位有針針 對對性地制定加速培養性地制定加速培養計計劃，并開始劃，并開始實實施；施；分成兩個子分成兩個子項項目來開展：目來開展：1.子子項項目一：目一：人才人才盤盤點點（上述前（上述前3條）條）2.子子項項目二：關目二：關鍵鍵人才培養與人才培養與發發展（上述第展（上述第4條）條）P/3項項目目針對針對的的對對象象高潛力4、人才高潛力人才HIPOS關關鍵崗鍵崗位要求位要求業績業績要求要求能力要求能力要求領領 導導 力力 標標 準準 與與 測評測評子子項項目一：人才目一：人才盤盤點點所有所有經經理及以上人理及以上人員員，以以及關及關鍵鍵核核心心技技術術骨干骨干。子子項項目二：關目二：關鍵鍵人才培養與人才培養與 發發展展 依據人才盤點選出的核心人才（大約占上述干部總數的 15%-20%左右），設計針對 性的培養計劃并實施。對基層 和新任管理者實施核心管理 四任務培訓）P/4方案方案實實施流程施流程平時行為表現業績表現360度評估組織氛圍調研輸入上級評價人才盤點會議（在HR協助下填寫評價表，準備人才盤點會議的資料）公司5、的領導力模型能力能力業績業績高高中中低低低低中中高高張張三三對張三的盤點個人發展計劃（IDP）姓名姓名所在所在單單位位直接上直接上級級HR職業職業期望期望（34年）年）能力能力優勢優勢1）2）希希望在望在一一年年 內內提升提升的的能能 力力崗位實踐（70%）人際關系（20%）培訓（10%）1）晉升導師制/輔導閱讀2）輪崗學習模仿課堂培訓3）項目鍛煉網上學習落 實 培 養 措施P/5實實施步施步驟驟準備測評者和 評價者名單實施網上測評制定個人測評 報告完善個人檔案上上級評級評價價人才人才盤盤點點實實施人才培施人才培 養養根據HR提供的 工具表格完成 對下級的評價把下級放入九 格圖，并進行 綜合排6、序對下級的職業 發展提供書面 建議每位總監與HR專 家、公司領導討 論自己的業務規 劃、人才狀況、人才培養建議由公司領導參加 的對總監的盤點 會議對20%左右的高 潛力人才制定個 人發展計劃由直接上級對下 屬人員進行“發 展反饋”HR協助業務部門 領導實施高潛力 人才的個人發展 計劃4周網上網上領導領導力力測評測評3周3周周期為1年P/6步步驟驟一：一：實實施網上施網上領導領導力力測評測評主要策略：基于A公司領導力模型、通用文化價值觀，實施360度評估 組織氛圍調查或Q12員工敬業度測評完善干部履歷表成果：個人測評報告P/7領導領導力力測評標測評標準準從此從此進進入入發現優勢發現優勢因才適用因7、才適用領導領導力素力素質質（A公司公司領導領導力模型力模型+核心價核心價值觀值觀）敬敬業員業員工工忠忠實實客客戶戶可持可持續發續發展展實際實際利利潤潤增增長長股票增股票增值值Q12調調研研或或組織組織氛氛圍圍1.我知道對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和設備。3.在工作中，我每天每天都有機會做我最擅長做的事。4.在過去的七天里七天里，我因工作出色而受到表揚。5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。6.工作單位有人鼓勵我的發展。7.在工作中，我覺得我的意見受到重視。8.公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。9.我的同事們致力于高質量的工作。10.我在工作單位有一個最要好最要好的朋8、友。11.在過去的六個月內六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。12.過去一年里一年里，我在工作中有機會學習和成長。360度度評評估估P/81.360度度測評報測評報告告樣樣例例能力方面能力方面P/92.360度度測評報測評報告告樣樣例例組織組織氛氛圍調查圍調查參與者自己的士氣狀況下屬人員的士氣狀況合作信任公平性學習發展合作信任公平性學習發展組織氛圍調查結果示意P/10B y P e r f o r m a n c e G r a d i n g1-E x c e l l e n t2-Meet/Exc e e d3-M e t Some4-D e f i c i e n t5-U n r 9、a t e dL e n o v o 2 0 0 6 O v e r a l lC 0 1.O u r c o m p a n y i s f u n c t i o n i n g w e l l a s a g l o b a l o r g a n i z a t i o n.3.1 03.0 93.2 03.6 73.6 13.2 4C 0 2.M y f e l l o w e m p l o y e e s a r e o p t i m i s t i c a b o u t t h e c o m p a n y s f u t u r e.3.1 23.0 72.9 33.710、 03.6 83.2 4C 0 3.E m p l o y e e s t a k e a c c o u n t a b i l i t y f o r t h e r e s u l t s t h e y a r e e x p e c t e d t o d e l i v e r.3.8 13.7 63.8 13.9 84.0 03.8 4C 0 4.M y s u p e r v i s o r e n c o u r a g e s m e t o t a k e c a l c u l a t e d r i s k s.3.5 63.3 22.8 83.0 23.2 83.311、 1C 0 5.H i g h l y t a l e n t e d p e o p l e a r e a t t r a c t e d t o j o i n o u r c o m p a n y.3.2 83.2 13.2 03.7 73.6 93.3 5C 0 6.I t r u s t t h a t t h e c o m p a n y w i l l a l w a y s a c t i n t h e e m p l o y e e s b e s t i n t e r e s t s.2.8 72.7 52.6 73.2 23.1 92.8 8C 0 7.T h 12、e s k i l l s o f o u r e m p l o y e e s w i l l a l l o w u s t o a c h i e v e o u r s t r a t e g y.3.6 43.5 63.5 43.8 53.8 43.6 5C 0 8.T h e s t r a t e g y o f t h e c o m p a n y p r o v i d e s a c l e a r d i r e c t i o n f o r t h e e m p l o y e e s.3.3 43.2 33.1 03.6 23.6 83.3 6C 0 9.T 13、h e r e a r e t h e r i g h t p r o c e s s e s a n d s y s t e m s i n t h e c o m p a n y t o d e l i v e r y o n o u r s t r a t e g y.2.9 02.8 93.0 13.5 33.4 63.0 5C 1 0.M y s u p e r v i s o r p r o v i d e s h e l p f u l c o a c h i n g a n d f e e d b a c k.3.6 73.4 43.2 23.5 53.5 93.5 0C 1 14、1.T h e c o m p a n y v a l u e s c o m m u n i c a t e d b y o u r m a n a g e m e n t a r e m e a n i n g f u l t o m e.3.5 33.3 63.1 33.0 23.1 23.4 73.6 13.4 3C 1 2.T h e c o m p a n y c h a n g e s a n d i m p r o v e s f a s t e r t h a n o u r c o m p e t i t o r s i m p r o v e.3.0 03.6 93.5 15、43.1 8P/113.360度度測評報測評報告告樣樣例例敬敬業業度度也可以選擇用Q12來替代/124、干部履、干部履歷歷表示例表示例照片個人信息性別:籍貫:學歷/專業：畢業院校:入職時間:直接上級/職級:職業發展期望的職業機會時間績效信息09年績效成績:整體表現:潛力：離職意向可釋放性四海為家性近三年主要的工作成就 2008-2010帶兵發展人才激勵團隊布陣戰略思維商業意識提效率塑造組織效能跨部門合作姓名&職銜:部門工作地點職級:上一次評級時間：靈活性關注效率鼓勵創新責任性重視授權鼓勵冒險工作標準持續改進追求卓越激勵性急校為本即使認可團隊協作愿意貢獻互信合作P組織層組織層面的成果：面的成果：16、組織領導組織領導力力診診斷斷報報告和告和發發展展觃觃劃劃組織領導力診斷報告和發展規劃報告 1、方法論2、我們的發現 A公司總體分析 領導力優勢 領導力丌足 分業務單元的分析各自的領導優勢各自的領導力丌足3、我們的建議組織領導力發展建議非人力資源方面的建議4、下一步行勱方案P/13個人個人層層面的成果：個人面的成果：個人領導領導力力測評報測評報告告P/14 為每一位接受評估的干部提供一份個人領導力測評報告，報告中包含各項測評結果、發展建議、行勱計劃模版等；組織3-5場“領導力測評報告解讀”培訓，輔導管理者更好地解讀測評報告，增進自我認知，制定行勱計劃。整合內部培訓資源，提供培訓課程清單，供管理者17、后續自行報名參加培訓。步步驟驟二：上二：上級評級評價價主要策略：主要策略：兩級評價體系：總監對下級的評價；總經理對下級的評價管理者是“下級評價和發展的”Owner，HR是工具方法的支持者 先綜合個人經驗、業績、素質進行定性評價 再運用九格圖方式，進行定量評價成果：成果：對總監及以下管理者的定性和定量評價結果 按照HR提供的模板，準備好人才盤點會議（步驟三）的所使用的資料P/15評評價操作流程價操作流程子公司總經理總監總監總監總監經理經理經理經理員 工員 工員 工員 工員 工員 工員 工根據連續四個季度的業績 突出，其次看行為表現，由部門負責進行推薦。比 例為10%15%。名單確定 后，由HR為18、每位甄選出來的優秀員工完成個人評價 表和個人發展計劃表。總經理負責完成對總監的 評價；總監負責完成對下 屬經理的評價。同時進行！個人能力綜合評價表九格圖綜合排序P/16待發展的素質：用具 體行為描述出來。如：關鍵決策時，優柔寡 斷，喜歡把決策責任 推給上級對對如何使用如何使用這這些工具表格，些工具表格，HR將提供操作手冊將提供操作手冊評價工具1：在HR協助下，上級管理者完成對下級的綜合能力評價（見下表Personal profile)根據領導力模型：選 出最多三項優勢，至 少3個待發展的素質/能力項關關鍵經鍵經歷歷主主要成要成就就此此表表僅僅為為示示意意P/17用到的用到的評評價工具價工具/表19、格表格用到的用到的評評價工具價工具/表格表格評價工具2：九格圖貢貢獻者獻者完成完成勝勝任者任者杰出杰出績績效者效者可提拔可提拔6個月內新被提拔人個月內新被提拔人員員（7）提升提升績績效效（8）現現在需被提拔在需被提拔（9）在原在原崗崗位位上上發發 展展發揮優發揮優勢勢，提，提升升績績 效（效（4）發揮優發揮優勢勢，提，提升升績績 效（效（5）發發展其展其更更高高級級的的技技 能（能（6）不能被提拔不能被提拔降降職職或辭退或辭退（1）發揮優勢發揮優勢提升提升績績效效（2）經驗經驗豐豐富富的的“老老鳥鳥 ”（3）業績業績(Performance)結結果果/達成達成崗崗位要求的程度位要求的程度能能力20、力（Competency&Behavior）素素質質、經經驗驗和和知知識識水水平平&更更高一高一層層崗崗位的位的要要求求P/18用到的用到的評評價工具價工具/表格表格評價工具3：綜合排序根據綜合表現，所負責崗位重要 性，對下屬人員進行綜合排序：1、（Name）2、（name)3、（name）4、（name）5、（name）6、7、8、9、10、下屬中下屬中誰誰離開離開讓讓你最你最難難受？受？P/19用到的用到的評評價工具價工具/表格表格評價工具4：安排關鍵崗位的繼任計劃崗崗位名稱位名稱當前任當前任職職者姓名者姓名NameNameNameNameNameName當當 前前 任任 職職 者者現現 21、在在 可可 以以 接接 替替 者者Name(CurrentTitle)Name(Current Title)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)12需需個個 月月 的的 培培 養養Name(Current Title)Name(Current Title)Name(CurrentTitle)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)崗崗位名稱位名稱Job TitleJob TitleJob TitleJob Tit22、leJob Title1836需需個個 月月 培培Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)注意：注意：盤盤點有多少個點有多少個open的關的關鍵崗鍵崗位？關位？關鍵崗鍵崗位有沒有內部位有沒有內部繼繼任者？（如果沒有）啟任者？（如果沒有）啟動動外部招聘外部招聘高潛力人才：來源于九格高潛力人才：來源于九格圖圖的的6、8、9P養養/20步步驟驟三：人才三：人才盤盤點會點會議議主23、要策略：主要策略：與公司領導、HR專家討論每位下屬的業績、能力表現，以及“發展、激勵和保留策略”商討關鍵崗位上的后備人選 制定下屬的發展計劃成果：成果：確定評價的最終結果 確定關鍵崗位的繼任計劃確定關鍵人才的發展計劃（給出要點）HR根據盤點會議的要點，制定詳細的個人發展計劃P/21人才人才盤盤點會點會議議（Organization and Talent Review）人才盤點會議討論的要點：對人才的績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發 展、關鍵崗位的招聘、以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制定詳 細的行動計劃，確保組織有正確的組織結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。它是對24、步驟二的評價結果的確認Lets Discuss key talents and their Development高高潛人潛人才才晉晉升升與與培培養養關關鍵崗鍵崗位位后后備備計計劃劃 關關鍵鍵人才激勵人才激勵P/22人才人才盤盤點點實實施的要點施的要點分兩級進行盤點：先以每個“總監”為單位召開盤點會議參加人員：總監本人；HR總監；外部HR顧問；公司領導12位；助理1位 會議主持人：HR顧問或公司HRD盤點會議Agenda：主持人介紹會議目的和注意事項總監介紹自己所負責業務的情況、發展策略和組織結構；與現場人員討論總監介紹自己對下屬是如何進行評價的（九格圖結果和排序結果），回答現場 人員的問題，25、可能需要對九格圖結果和排序結果進行調整總監介紹關鍵崗位的后備計劃，并對每位下屬的發展給出建議 共同討論下一步的行動計劃與所有總監的盤點會議結束后，與“總經理”召開盤點會議。該會議需要HR VP的 參加。會議的Agenda與上同。P/23以人才要求以人才要求為標為標準，準，對對在在崗崗人人員員及后及后備備人人員員的數量和的數量和質質量量進進行行盤盤點點上上級評級評定表定表姓名姓名角色履行角色履行評評價價任任職職能力及能力及領導領導力力評評價價優優秀秀可培可培養養難難以以接受接受優優秀秀可培可培養養難難以以 接受接受張張三三李四李四貢獻者完成勝任者杰出績效者可提拔6個月內新 被提拔人員提升績效現在26、需被提 拔在原崗位 上發展發揮優勢，提升績效發揮優勢，提升績效發展其更高 級的技能不能被提 拔降職或辭退發揮優勢提 升績效經驗豐富的 “老鳥”績績效效結結果果/達成達成崗崗位要位要求求的程度的程度領導領導力力素素質質、經經驗驗和和知知識識水平水平&更更高一高一層層崗崗位位的的要求要求子子項項目一目一領導領導力力測評測評數數據據是人是人員員盤盤點點的的數據數據來來源之源之一一。確定培養人確定培養人員員名名單單 確定招聘確定招聘計計劃劃P/24步步驟驟四：四：實實施個人施個人發發展展計計劃劃主要策略：主要策略：整合公司的發展資源（發展機會），并與素質模型對應 把“鋼用在刀刃上”，重點落實對高潛力人27、才的培養 人才培養執行“271”策略，不單純依靠培訓成果：成果：對所有參與本次評價的人員進行反饋，由其上級負責反饋，HR支持80%的關鍵人才個人發展計劃得到落實P/25對對參與本次人才參與本次人才盤盤點的人點的人員進員進行一行一對對一反一反饋饋HR提供管理者反饋指南 反饋對象：10%15%的優秀員工，由HR和經理共同參與，以征求其發展需求為目的 所有的經理：由其上級負責反饋所有的總監：由其上級負責反饋反饋原則：以鼓勵和發展為導向反饋具體的行為和發展建議 聽取其發展需求（如果是高潛力人才）與確認個人發展行動計劃P/26關于個人關于個人發發展展學學習習和和發發展展主主要要通通過過:*關鍵經歷(7028、%)人際關系(20%)培訓/教育（10%)發發展是一個持展是一個持續續的的過過程程 不是不是單單獨獨發發生在某個生在某個時時刻的事件刻的事件當個人在拉伸或超出自己的當個人在拉伸或超出自己的“舒適舒適”區域（區域（comfort zones）時時，發發展展才會才會發發生生Critical ExperiencesP/2770%People&Relationships 20%Education 10%*Research references documented職業目標(3-4 年)1.2.本年度發展 機會經驗*(70%)(What?When?Who?)社會支持*(20%)(What?When?Wh29、o?)培訓*(10%)(What?When?Who?)1.2.Name&Title:Org.Location:P/28關關鍵經歷鍵經歷(70%)最有效的最有效的發發展是：分配展是：分配給員給員工特定的角色，工特定的角色，讓讓其其“真真槍實彈槍實彈”地地實實踐踐公司將如何公司將如何發發展人才展人才職能和經營類的鍛煉機會客服部客服部門輪崗門輪崗 新成新成立部立部門門 把一把一塊業務塊業務起死回生起死回生前端崗位的鍛煉機會：銷銷售售市市場場晉升機會：經經理理 經經理理的的經經理理 部部門負責門負責人人特別機會：項項目目經經理理 跨區域或跨跨區域或跨業務業務的整合角色的整合角色 組織變組織變革角色革角30、色Critical Experiences 70%P/29People&Relationships 20%Education 10%人人際際關關系系(20 )通通過過他他人人的的反反饋饋，或或對對他他人人的的模模仿仿，或，或者者對對他他人人的的跟隨跟隨，而而發發生生的的學學習習對對個個人人成成 長長至關重要至關重要導師導師制制領導領導他人他人跨部跨部門門溝通溝通反反饋輔導饋輔導團隊團隊合作合作與新與新領導領導的合作的合作角色模仿角色模仿人才人才發發展展360度度評評估反估反饋饋同同級級反反饋饋團隊團隊建建設設培培訓訓/教育教育(10%)課課堂教學和堂教學和閱讀閱讀是掌握知是掌握知識識、技能的最31、常用途徑！、技能的最常用途徑！大學大學課課程程領導領導.力培力培訓訓培培訓計訓計劃劃閱讀書閱讀書籍；上網學籍；上網學習習；e-learning文化培文化培訓訓內部內部論壇論壇Critical ExperiencesP/3070%People&Relationships 20%Education 10%公司將如何公司將如何發發展人才展人才培養方案培養方案設計設計方法方法論論之一：關之一：關鍵崗鍵崗位管理人才位管理人才發發展方式展方式適當的特質和技能適當的經驗適當的領導能力+=關鍵崗位的管理人才學習計劃為關鍵人群設計的全球 領導力學院的課程業務管理課程職能/工作顯得專業課 程發展經驗漸進的工作范圍跨單位/職能不同的業務狀況高績效的未來管理人才P/31培養方案方法培養方案方法論論之二：混合式學之二：混合式學習習模式模式P/32信息協作學習通過指導習得 的經驗概念和學習知識整合在職鍛煉基本信息專家網絡E-learning教室學習行動學習導師常見問題FAQ社區挑戰教練政策和流程案例分享和 最佳實踐模擬學習業務項目輪崗工具與鏈接案例分享和 最佳實踐新工作機會新聞和文章