午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、創新管理模式，打造中建地鐵標桿項目 長沙地鐵4號線一標工程總承包管理經驗交流材料20xx年6月，受中建股份委托，中建五局牽頭成立中建股份長沙市軌道交通4號線一標工程指揮部，率領由中建三局、四局、五局三個工程局組成的八個項目經理部進行集團作戰，開啟了工程局層面主管地鐵項目的總承包管理之路。進場之初，指揮部就制定了“快速反應，敏捷應對；一流管理，爭創標桿”的管理目標和“超前謀劃，精準施策；均衡推進，敏捷高效”的管理方針，在股份公司和局領導的大力支持下，成功扛起了“中建標桿”這面大旗，在“家門口”創造了一系列成績12天選址建家成立管理機構，30天建章立制規范管理模式，60天完成策劃明晰管理思路，152、0天全面打圍創造地鐵施工記錄，業主“軌道杯”評比名列前茅打響中建品牌，開工10個月即全面進入盾構施工階段演繹中建速度樹立了中建地鐵新形象，打造了長沙地鐵新標桿。現匯報4號線一標指揮部團隊創新總承包管理模式的探索實踐，供大家探討交流。一、快速反應、敏捷應對，做好頂層設計進場伊始，面對巨大的工程體量、眾多的實施主體，以及缺乏地鐵施工管理經驗的現實，指揮部快速反應、敏捷應對，多次邀請總公司和局領導親自參與前期頂層設計工作，迅速建立了項目管理目標和管理思路等基礎架構，并高效形成了項目整體管控機制。1.明確目標、指引方向。一是明確總體目標，指明奮斗方向。指揮部根據長沙地鐵市場的激烈競爭局面，及局在地鐵市3、場的話語權現狀，結合局領導對項目的定位，深入分析并充分研討，迅速確定了“快速反應、敏捷應對，一流管理、爭創標桿”的管理目標和“超前謀劃、精準施策，均衡推進、敏捷高效”的管理方針，以及“精品地鐵、安全地鐵、綠色地鐵、廉潔地鐵”的管理品質。宏觀目標的確定，為下一步工作的全面開展指明了正確的方向。二是固化分項目標，量化考核指標。在總體目標的指引下，指揮部依據行業現狀及自身現有資源，進一步將總體目標細分到安全、質量、工期、創效、資金管理、科技進步及黨群7大類分項目標。分項目標的設定科學合理，既非遙不可及，又非觸手可及；同時，分項目標指標具體、量化，便于對各線條實行公平公正考核。2.超前謀劃、明晰思路。4、一是精心策劃謀全局。為做好策劃工作，指揮部不僅邀請局領導及外部知名專家到場指導，而且還積極帶領各項目踏勘現場、研討工期、分析創效、統籌資金，進場60天即和項目部共同編制了現場策劃書和實施計劃書等四大類32本策劃書，進一步明晰了標化建設、施工組織、變更創效及資金運用等工作思路。二是優選方案籌創效。地鐵施工，技術方案決定創效空間。鑒于項目存在復雜交通疏解條件下的深基坑開挖、極硬巖地質條件下的圍護結構施工等重大技術難題，指揮部因地制宜、化被動為主動，明確了“方案先行，以技術帶動創效”的總體創效思路，并細化了多方案比選、提前介入溝通等實施路徑，確保優選方案落地以支撐商務創效。3.建章立制、規范管理。一5、是建章立制明確管理依據。指揮部根據總公司及參建單位三局、四局和五局不同的管理理念，結合地鐵施工管理實際，僅用30天時間便編制了涵蓋安全、質量、進度、商務等各線條管理的4號線管理制度匯編，以及其他24則管理辦法和管理細則，不僅為指揮部公平、公正、公開履行管理職能提供了充分的“法理”依據，而且有效消除了三局、四局項目部對指揮部能否公平公正進行考核的疑慮。二是標化圖集明確實施標準。通過在其他項目標準化管理及質量精細化管理方面“取其精華、去其糟粕”，指揮部率先出臺了安全文明施工標準化管理圖集和地鐵車站施工質量精細化管理圖集，明確了現場臨建設施、安全防護設施的實施標準及各工序的施工工藝標準，進一步規范了6、現場管理。二、抓鐵有痕、踏石留印，做好系統管理目標指引了方向，思路明確了路徑，決定結果成敗的關鍵就落在了過程中的執行力上。為此，指揮部以協調為基礎、以安全質量進度為保障、以創效為目的，嚴控過程中管理、強化執行力建設，通過系統管理有效確保各項管控按既定的目標、思路和制度實施。1.創新思路，集團作戰搞協調基建項目，協調先行。為實現協調促突破，指揮部從“分層對接、上下聯動、左右互動”三個方面整體推進協調工作。一是分層對接。指揮部對接政府、業主等單位高層領導，項目部對接高層領導以下的一般工作人員，指揮部與項目部分工合作，各司其職。比較典型的有指揮部協調岳麓區主要領導親自主持召開多次高級別協調會議，重點7、討論并現場決策望月湖站幼兒園、小學搬遷事宜，為站點快速進場施工創造了有利條件。二是上下聯動。指揮部自上而下、項目部自下而上，上下結合，統一行動，重點攻堅。六溝垅站因位于桐梓坡路與銀盆南路交叉口交通要道，其疏解方案被市交通部門評價為“目前長沙市最復雜的交通疏解方案”，同樣，湖南師大站和湖南大學站位于兩個大學校區唯一的南北向主干道上，人車流量極大，疏解難度并不亞于六溝垅站。對此，指揮部與項目部統一行動，集中技術、協調、工程等力量，多次與交通部門及兩所高校進行溝通對接，并組織現場踏勘，最終探索出以全封閉明挖代替半蓋挖施工的方案，開創了長沙市在既有交通主干道上進行全封閉施工的先例，既解決了交通難題，最8、大限度減少了對民眾和學校師生出行的影響，又縮短了工期、降低了成本。三是左右互動。根據現場實際情況，指揮部督促項目部與相鄰單位定期進行溝通互動，共享施工資源。溁灣鎮站因與綠地交叉施工，場地受限嚴重。為此，指揮部不僅協調軌道集團董事長彭旭峰多次親臨現場，與綠地集團召開高層對接會，而且還督促項目部每月定期與綠地集團召開碰頭會，經過互動討論，將綠地閑置用地作為材料和土方的臨時堆場，成功解決了項目場地不足的難題，確保了車站南端關鍵節點目標的順利實現。2.嚴防死守，規范管理保安全地鐵施工，安全至上。為實現安全有保障，指揮部從“創標化、防風險、控過程”三個方面重點加強安全管理。一是創標化。通過編制安全文明施9、工標準化管理圖集，明確現場安全文明施工標準，并通過全面推廣，各項目的安全防護設施和臨建設施都整齊劃一，人車分流系統、材料分區堆碼都合理有序，均一次性通過了監理和業主驗收，并得到了政府部門、軌道集團等領導的高度稱贊。二是防風險。指揮部以“編預案、建隊伍、搞演練、強監控”為抓手，全方位嚴格預控、防范風險。通過編制質量安全事故綜合應急預案，為基坑失穩、涌水涌泥等安全事故制定了應急措施；通過組建“兩專一特”應急救援隊伍并積極組織應急救援演練，提升了各項目應急疏散和自救能力，為備戰險情積累了豐富的經驗；通過強化門禁系統、遠程監控系統、二維碼及“智慧工地”等信息技術運用，隨時隨地掌握人員進出、現場施工、特10、種設備和技術交底等情況，有效防范了項目安全生產風險。三是控過程。通過年度“安全生產月”活動、月度“安全大檢查”、每周“安全專項檢查”、每天“安全日常巡查”等形式，培養指揮部及項目部“常檢查、不松懈”的安全管控意識；通過制定“安全隱患整改流程”，對在檢查中發現的安全隱患，要求項目部定人、定措施、定時間進行整改，對于規定時間內未整改到位的，指揮部通過罰款、約談等逐步升級措施，緊盯問題，直至安全隱患消除。3.盯巡結合，樣板引路提質量精品工程，質量為基。為實現質量上臺階，指揮部從“統標準、樹樣板、嚴把控”三個方面整體提升工程質量。一是統標準。針對車站主體結構抗滲防漏的質量難題，指揮部制定了車站防水質量11、關鍵環節驗收制度，并下發了地鐵車站施工質量精細化管理圖集及其細部防水專題圖集，統一了車站細部防水施工工藝及其驗收標準。特別是針對防水關鍵環節，驗收制度和圖集均注明了每道工序的驗收標準，且明確規定只有指揮部驗收合格后才能進入下道工序施工，以確保關鍵環節質量得到有效管控。二是樹樣板。工程質量能否提高，首件工程是關鍵。指揮部緊盯各車站各工序的首件工程，通過過程指導、嚴格驗收，確保使其做成樣板工程；同時，通過在全線范圍內選擇最好的樣板工程，以召開現場觀摩交流會的形式，集思廣益、精益求精，共同探討樣板工程的具體做法、創新亮點及不足之處，以共享經驗，整體提升全線質量水準。三是嚴把控。樣板工程推廣后，各項目12、部是否按照樣板工序進行實施，以及實施過程中是否存在偏差，還需指揮部通過質量巡查來保障。根據施工特點，指揮部從源頭材料、關鍵過程、成品結果三個方面對施工質量進行巡查，發現問題，立即要求整改。通過對原材料的進場巡檢，從源頭減少不合格材料對工程質量的損害；通過對關鍵環節的過程巡查，發現不合格工程立即要求整改；通過成品結果的最后巡視，再次對工程感官質量、整體效果進行把關，確保質量得到有效管控。4.獎罰并重，創新思路促進度比學趕超，進度爭先。為實現進度樹形象，指揮部從“抓計劃、早預警、控節點、嚴考核”四個方面全面保障工程進度。一是抓計劃。抓計劃以“編制審核、對比分析、優化調整”為主要內容。指揮部根據履約13、目標要求和現場實際情況，制定了總體工籌計劃、年度計劃等長遠的、宏觀的計劃，及季度、月度計劃、倒排工期計劃等近期的、具體的計劃，經審批后作為進度管控提供目標和依據。計劃制定后，指揮部會定期將現場實際進展情況與計劃進行對比，分析進度滯后的主要原因，并充分調研，以便于下一步“對癥下藥”。同時，對于在非關鍵線路上的節點工程，確因征地拆遷、工程地質等客觀原因導致進度滯后較多的，指揮部會科學合理予以優化調整，確保計劃既滿足全線總體工籌要求，又不因盲目搶工而造成項目部成本大幅增加。二是早預警。為確保工期管控過程中的偏差得到及時的糾正，防止進度進一步滯后，指揮部對關鍵節點、重要節點和月度節點達到預警條件的項目14、部，下發預警通知單，一方面及時提醒項目部進度滯后情況，另一方面則提出指揮部的建議及要求，確保項目部采取的措施能趕上計劃進度。三是控節點。為確保指揮部制定的關鍵節點、重要節點及月度、季度計劃節點按期完成，指揮部通過考察學習、深入研究和持續優化，形成了進度管控“三大措施”即整改、通報和約談。對于進度有滯后但不嚴重的項目部，采取整改措施，及時提醒項目部并提出整改要求和建議；對于整改未達到要求且進度繼續滯后的項目部，采取通報措施，將滯后情況通報給一標全線及項目部上級單位，且每通報一次增加罰款2萬元；對于通報后進展仍不明顯且進度已嚴重滯后的項目部，采取約談措施，并根據滯后程度分別約談項目經理、上級單位領15、導、局領導，由其上級出面督導。“三大措施”層層遞進、逐步升級，充分保障了全線按期完成了所有控制性節點工程和產值計劃任務。四是嚴考核。為體現措施、制度的有效性，指揮部重兌現，積極落實獎罰結果。根據工程進度管理辦法及其補充規定，對按期完成控制性節點工程及按計劃完成施工月度、季度產值的項目部，指揮部積極表彰，共拿出700多萬元對項目部進行獎勵，并將考核結果通報至項目部上級單位及工程局。同時，指揮部對進度不理想的項目部也嚴格按考核辦法進行處罰，直至項目進度趕上，再部分予以返還。獎罰及時兌現，既充分激發了現場生產積極性，又樹立了指揮部“執法嚴明”的形象，確保了工程進度朝著履約目標穩步邁進。5.開源節流，16、商務統籌抓效益開源節流，商務主導。為實現效益達目標，指揮部從“重創效、控主材、曬成本、早預警”四個方面全線統籌商務事宜。一是重創效。指揮部對車站基底注漿、區間地質預處理等重大設計變更統一協調實施，且實施過程中對相關項目部在方案論證、商務報價、關系協調等方面進行重點指導、幫扶和對接，并協調審計提前介入以消除創效風險，確保設計變更順利落地，將創效落到實處。截止目前，全線已累計創效近1.6億元。二是控主材。在征得項目部同意的情況下，指揮部最大限度的發揮集團規模采購優勢，牽頭對鋼材、砼、水泥、管片、支模架體系和配電箱六大主材進行統一招標采購，有效降低大宗材料采購費用。截止目前，已累計降低采購費用0.617、億元。三是曬成本。指揮部每月定期參加項目部成本分析會，且每季度組織召開曬成本會，對各項目部在實施過程中的成本支出進行公示、分析、比對，對成本管控先進經驗進行總結、提練和推廣，對成本管控暴露的問題進行原因分析、制定更改措施且量化整改目標，通過不斷強化成本管理，大幅度提高了項目部成本管理水平。四是早預警。指揮部以“預防為主、過程督導”的方式，通過合同交底、月度合約法務管理通報、警示函等形式，及時把可能存在主合同履約風險及分包風險的情況告知項目部，將商務風險降低到最小程度。截止目前，尚未出現一起法律訴訟、農民工討薪及其它惡性群體事件。三、 率先垂范、注重幫扶，做好服務指導實踐中，項目總承包管理方普遍18、存在“重協調而輕引領、重考評而輕服務、重監控而輕指導”的“裁判式”管理現象。指揮部根據總承包管理的現狀和標桿項目目標的要求，對“裁判式”管理進行了優化改進，明確把管理職能定位為“引領、指導、服務、協調、監控、考評”，將“示范引領、全心服務、精心指導”創新性地滲透到日常管理中，探索出了一套“教練式”服務的總承包管理方法，贏得了相關方的一致認同。具體來說，指揮部“教練式”服務包含三個方面：1. 苦口婆心地說。為確保指揮部對項目部實施有效管控，當項目部對自身能力范圍內的事情，由于重視程度不夠或疏于管理，導致管理出現偏差或不滿足指揮部總體管控要求時，指揮部及時出面，精準出擊，以“小會大會、談心交流”等19、“說”的方式，提醒項目部及時采取合理措施，以糾正其管理偏差。一是小會大會“說”。湖南師大站由于臨近湘江和周邊老舊建筑物，地下水位高、安全風險大，指揮部領導和部門多次深入到現場辦公，提示項目部在土方開挖時應注意的順序方法和采取的安全措施，但項目部為搶抓進度，盲目蠻干，未按照指揮部要求和審批的方案開挖導致基坑報警。為此，指揮部迅速召開專題會，分析原因并就采取的安全措施和注意事項形成會議紀要，但項目部未有效落實各項紀要內容，導致周邊建筑物出現沉降。指揮部在一方面要求其立即停工，另一方面與其上級單位召開專題調度會，重點落實技術方案和安全措施，有效控制了車站的風險擴大態勢。同時，指揮部在每月的生產調度會20、上，也將此事作為典型案例予以提醒，以警示項目部班子成員高度重視安全生產工作。通過指揮部“苦口婆心地說”，全線安全生產形勢得到有效管控，開工至今尚未發生一起安全事故。二是談心交流“說”。指揮部班子成員還經常會通過與項目管理人員談心這種溝通交流的方式，引導項目樹立爭先意識并傳授管理經驗。如第一項目部彭丹由于是從商務線條提拔上來的項目經理，缺乏地鐵施工和項目經理的實踐管理經驗，其帶領的項目部進場初期一度被認為是指揮部“最頭痛”的項目部，其自身也承載了巨大的壓力。對此實際情況，指揮部領導多次找其談心、交流，和他一起分析原因、共同探討解決方案，并將其他類似項目的成功經驗向其詳細分析闡述，使其不斷優化改進21、管理方式方法。最終，彭丹不僅把項目部管理成了長沙市軌道交通項目的“尖子生”，而且自身也成長為一名地鐵施工管理的“虎將”。2. 親力親為地幫。指揮部將項目部推進受阻或解決不了的問題，提升到總承包管理層面，動用指揮部高端資源，通過“主動服務、親自督辦”等“幫”的方式，親力親為、重點攻堅。一是主動服務解決問題。六溝垅站最初的設計方案為半蓋挖施工，項目部最初就半蓋挖改明挖方案曾多次與交警部門協調，但都屢屢受挫、毫無進展。指揮部掌握情況后，以“項目部的事就是指揮部的事”的擔當，主動服務，牽頭召集技術、協調、工程等部門，主導編制改路疏導和全封閉施工各階段的交通疏導方案，并牽頭重點對接長沙市交警部門高層領導22、，各線條聯動，最后成功獲批，打破了長沙市全封閉施工的先例，大幅節約了工期和成本。二是親自督辦解決問題。第二項目部灌星區間盾構施工由于涉及下穿既有的運營線路石長鐵路，安全風險、技術和協調難度極大，項目部多次與石長鐵路和安茂公司等涉鐵相關方溝通對接，但一年多來始終無法取得突破。指揮部得知情況后，主要領導率先上陣、親自督辦，第一時間統籌安排，組織對接政府、業主、涉鐵相關部門和單位，共同商討解決方案；同時，在每周二、周五定期召開專題督導會，了解進展情況，部署安排下一步具體工作，固化計劃節點、明確責任主體并督促落實，以督導項目部按計劃穩步推進。經過指揮部全方位的督導和幫助，下穿石長鐵路加固工程這個“老大23、難”的問題目前已取得重大突破，盾構掘進施工已指日可待。3. 手把手牽地帶。中建地鐵業務近今年呈井噴態勢，人才儲備不足是地鐵項目面臨的普遍問題。地鐵4號線也不例外，全線7個項目部中僅2個項目經理具有地鐵施工經驗，且每個項目部的管理人員中僅1-2個具有地鐵施工經驗，這給指揮部標桿管理的目標帶來了極大的挑戰。針對項目部缺乏實踐經驗的不利局面，指揮部以“重交底、做示范”等“帶”的方式，手把手地帶領各項目部進行地鐵施工管理，確保滿足指揮部標桿管理的目標要求。一是重交底。針對重大技術方案、特種設備租購及大型商務合同等管理層面的問題，指揮部以自身的管理經驗，把具體的實施方法、詳細的注意事項等預先向項目部進行24、交底，以避免其少走彎路。如針對指揮部實施的主體結構側墻帶模養護和自動噴淋等創新工藝，技術部門不僅通過專題交底會、書面交底的方式進行理論形式的交底，而且還會組織其他項目部到現場進行觀摩交底，確保項目部掌握具體的實施步驟和細節處理，以免重復返工照成損失。又如針對第三項目部缺乏盾構施工經驗的情況，指揮部不僅對盾構機采購合同應關注的重點進行交底，而且對盾構機掘進過程中的重大技術方案進行交底，以確保其盾構順利施工。二是做示范。針對施工組織、細節處理及內業資料等實施層面的問題，指揮部親手做成范本和樣板工程，以帶領項目部大面積推廣使用。如指揮部前期推行主體結構跳倉法施工以期望在砼抗滲防裂方面有所突破，但根據25、了解，大部分項目部領導班子未充分理解具體的施工組織步驟，導致排出的進度計劃出現重大偏差，指揮部工程線條立即行動，詳細排出了一版跳倉法全過程施工的計劃樣板，通過碰頭會的形式向項目部進行解釋說明，并和傳統流水作業方式進行對比，以確保其全面掌握跳倉法的施工組織順序。又如指揮部為保障防水關鍵環節得到有效管控，從施工工具的選擇、陰陽角圓弧的處理到最后的成型等各個方面全程指導，親自帶領項目部在漢王陵公園站做成陰陽角細節處理的樣板工程，并組織其他項目部到現場觀摩，從而有效保證了全線陰陽角處理的質量。指揮部通過“手把手”地“帶”項目部，不僅在經驗缺乏的現狀下全面確保了各項履約目標的穩步推進，而且培養了一支成熟26、精干的地鐵管理隊伍。創新管理模式，既是4號線永恒的主題，也是4號線責無旁貸的使命。作為地鐵大標段總承包管理的先行者，地鐵4號線雖然取得了較好的成績，并獲得了諸多的榮譽和掌聲，但未來依然任重而道遠。一是隨著12臺盾構全面始發，如何在點多面廣、失控風險大的條件下，確保盾構施工的安全、質量和進度得到全面有效管控，還沒有現成的經驗可供參考；二是隨著政府、業主管控要求的不斷提高，如何持續引領地鐵建設的行業標準，還沒有成熟的管理模式可供借鑒。也許，正是這些挑戰，給我們下一步的持續探索提供了廣闊的空間。未來，長沙地鐵4號線一標指揮部也將繼續快速反應、敏捷應對、不斷創新，力爭形成一套更加成熟的總承包管理模式，為打造中建地鐵標桿項目而不懈努力！