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1、廣夏(銀川)實業(yè)股份有限公司經(jīng)營計劃管理制度二XX年三月目 錄第一章總 則2第二章經(jīng)營計劃管理組織體系3第三章經(jīng)營計劃編制4第四章計劃指標管理6第五章檢查與考核7第六章附 則8附一：經(jīng)營計劃編制流程9附二：經(jīng)營計劃提綱10第一章總 則第一條 為了加強公司經(jīng)營計劃管理，促進公司快速健康發(fā)展，特制定本制度。第二條 公司經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為公司計劃、總部職能部門計劃、子公司（不包括下屬子公司，下同）、分公司計劃和子公司、分公司下屬部門計劃等多個層次。第三條 公司建立自上而下的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實施管理2、。第二章經(jīng)營計劃管理組織體系第四條 經(jīng)營計劃會。公司設(shè)立經(jīng)營計劃會，指導公司年度、季度經(jīng)營計劃的編制，對計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責計劃的調(diào)整。第五條 經(jīng)營計劃會由總裁、副總裁、下屬單位總經(jīng)理、總部各部門經(jīng)理組成。第六條 公司企劃部是計劃的歸口管理部門，負責編制公司年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實施，組織考核。第七條 公司各職能部門根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實施。第八條 分、子公司依據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃，并組織實施與考核。分、子公司下屬單位根據(jù)和分、子公司經(jīng)營計劃層層分3、解落實計劃指標。第九條 經(jīng)營計劃會以季度為單位考核職能部門、分、子公司經(jīng)營計劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、分、子公司的薪酬掛鉤。第十條 經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當準確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第三章經(jīng)營計劃編制第十一條 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，企劃部組織編制公司年度經(jīng)營計劃。第十二條 公司每年10月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃，具體程序如下：第一步：公司總裁組織年度經(jīng)營計劃啟動會,審視公司戰(zhàn)略,通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預測,確定下一年度的主要經(jīng)營目標；第二步：公司各單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計劃提出建議；第三步:4、企劃部會同財務(wù)部部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各單位經(jīng)營計劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計劃草案；第四步：經(jīng)營計劃會對企劃部編制的經(jīng)營計劃草案進行審核、綜合平衡和調(diào)整補充；第五步：董事局審議確定公司年度經(jīng)營計劃。第六步：職能部門、分、子公司負責逐層分解、落實公司確定的本部門年度計劃。第十三條 企劃部根據(jù)董事局確定的公司年度經(jīng)營計劃指導分、子公司、職能部門編制分、子公司年度經(jīng)營計劃、職能部門年度工作計劃，經(jīng)年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預算質(zhì)詢會（質(zhì)詢會的組織參見預算管理制度）審議修正通過后組織實施。第十四條 董事局根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與總裁就公司年度經(jīng)營目標簽訂經(jīng)營目標責任書。第十五條 總裁與和5、分、子公司總經(jīng)理就各單位的年度經(jīng)營目標簽訂經(jīng)營目標責任書。第十六條 公司季度經(jīng)營計劃由企劃部根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制。第十七條 分公司、子公司、公司職能部門根據(jù)公司季度經(jīng)營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計劃。公司季度經(jīng)營計劃、各部門季度經(jīng)營計劃經(jīng)季度經(jīng)營計劃會討論通過后實施。第十八條 公司月度經(jīng)營計劃由企劃部根據(jù)公司季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制，經(jīng)討論通過后實施。第十九條 分公司、子公司、公司職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況，參照公司月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。第二十條 如遇特殊情6、況公司年度經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須經(jīng)董事局批準。第四章計劃指標管理第二十一條 經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標來表示。計劃指標是公司在計劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達到的目標和水平。第二十二條 計劃指標參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計劃指標要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。第二十三條 計劃指標應(yīng)當盡量量化、具體。第二十四條 公司計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃會上進行反饋。第二十五條 公司自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。公司指標(總指標)由企劃部負責匯總、上報和下達，各下屬業(yè)7、務(wù)單位計劃部門歸口管理?？偛脤局笜素撠?，各級部門負責人對本部門指標負責。第二十六條 公司計劃指標經(jīng)董事局確定后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。第二十七條 確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標，必須向企劃部提出申請，并詳細說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過。調(diào)整公司年度經(jīng)營計劃指標須報董事局批準。計劃指標調(diào)整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。第二十八條 調(diào)整年度計劃指標應(yīng)當提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標應(yīng)當提前一個月申請。第二十九條 調(diào)整某項計劃指標時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。第三十條 調(diào)整計劃指標一律以書面批復為準，在未接8、書面批復以前，一律按原計劃指標考核。第五章檢查與考核第三十一條 企劃部負責跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況。第三十二條 分、子公司、公司職能部門每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經(jīng)營計劃會決定。第三十三條 各級領(lǐng)導必須隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。第三十四條 檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。第三十五條 公司每季度對分、子公司計劃執(zhí)行情況考核一次。企劃部組織考核并提出初步意見，經(jīng)營計劃會討論后作出考核結(jié)論。第三十六條 考核9、指標一律以經(jīng)營計劃會所確定的計劃指標為依據(jù)。經(jīng)營計劃會確定的考核結(jié)果直接與薪酬掛鉤。第六章附 則第三十七條 修改、補充本制度由財務(wù)部提出，經(jīng)總裁審核報董事局批準。第三十八條 公司財務(wù)部負責解釋說明本制度。附一：年度經(jīng)營計劃編制流程匯總平衡分子公司計劃部門各部門企劃部董事局總裁召開計劃啟動會下達計劃目標經(jīng)營計劃建議編制總計劃NYNYNYN執(zhí)行審核NY審核YN分子公司總經(jīng)理下達計劃目標審批審核審批YYNN組織分解計劃審核編制計劃NY備案Y注 ：審批過程通過總裁領(lǐng)導的年度預算質(zhì)詢會進行附二：經(jīng)營計劃提綱（一） 行業(yè)分析1. 行業(yè)發(fā)展狀況：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價格）、增長率，細分市場（公司產(chǎn)品）銷售規(guī)10、模、增長率，產(chǎn)品技術(shù)的改進、工藝技術(shù)的改進。2. 客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展狀況，客戶需求的變化，客戶最關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。3. 供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展狀況，供應(yīng)成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。4. 競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進展，競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。5. 潛在的市場進入者6. 替代品的威脅7. 機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅（二） 公司經(jīng)營計劃1. 公司主要經(jīng)營指標的目標（銷售收入、經(jīng)營利潤、凈利、現(xiàn)金等），競爭策略，關(guān)鍵成功因素，面11、臨的主要風險，擬采取的重大措施。2. 銷售計劃目標的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時間分解），實現(xiàn)目標的措施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等）及進度安排，資源需求（人員、培訓、預算）。3. 年度技術(shù)研究開發(fā)重點，新產(chǎn)品開發(fā)計劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進目標與措施，新技術(shù)如何引進，成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移出去，如何支援相關(guān)部門，打算增加哪些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓、預算等進度安排。4. 生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴廠，新廠如何設(shè)計，生產(chǎn)自動化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競爭者以何種生產(chǎn)策略致勝，外包、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，產(chǎn)能如何配合，工藝如何改良，如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技12、工如何訓練，怎樣招募，質(zhì)量如何改進，庫存如何降低，如何降低成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預算情況如何。5. 采購：自制、外購的程度，種類，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，原料如何標準化、明確化，倉儲管理如何自動化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運輸成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人員如何規(guī)范，訓練，采購部門的組織，預算，競爭者的采購策略。6. 財務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風險規(guī)避、企業(yè)價值管理、現(xiàn)金流量如何管理；會計表達、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、應(yīng)付賬款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務(wù)部門的人員、培訓、預算；如何配合公司的成長需要。7. 人力資源：公司勞動人事政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干部管理能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓的計劃，干部和技術(shù)人員梯隊建設(shè)，部門之間、上下級之間、與外部相關(guān)機構(gòu)的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、福利、報酬分配，開發(fā)、培訓等費用預算。8. 行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補充計劃；公司的安全管理，機密文件的處理；企業(yè)文化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的處理；本部門的組織、發(fā)展、預算；如何加強知識產(chǎn)權(quán)的保護。