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1、工作激勵第一節 工作激勵的心理要素一、需要是激發工作動力的心理基礎需要是人的機體由于缺乏某種生理或心理因素而產生的與內外環境的不平衡狀態時，人對某種對象的渴求與欲望。需要具有如下的特點：（1）社會性。（2）客觀性。（3）層次性。（4）集合性。二、動機激發是提高工作動力的關鍵（一）動機的概念和分類動機是一種激發、維持人們的某種行為，并將行為導向某一目標的內在心理活動過程。動機從本質上講是一種內驅力。動機產生的原因有兩個方面：一為需要，二為刺激。（二）動機強度及其“適度”與效率的關系在某一時刻，強度最高的動機（或稱主導動機、優勢動機）會引發行為。動機強度還有一個“適度”的問題。三、目標是激發工作動2、力的誘因（一）目標的概念與目標選擇目標是滿足人們需要的對象，也是激發工作動力的有形的、可以測量的成功標準。影響目標選擇的因素有：1、目標相容程度2、影響目標選擇的心理因素（二）目標激發力1、目標價值。目標價值實質上是一種心理價值，是個人對目標所具有的意義和重要性的估價。2、目標可行性預期。目標可行性預期是個人對目標實現的可能性大小的估計。3、目標梯度。目標激發力大小受目標和現實之間的時空距離的影響。4、目標清晰度。目標清晰度是指目標的明確程度。它既取決于目標本身的明確性和具體程度，又取決于個體對目標的理解程度。四、目標導向行為與目標行為動機性行為分為目標導向行為與目標行為。目標導向行為是指為達3、到某一目標而進行的準備活動，目標行為則是指從事目標本身的行為。五、動機激發行為過程模式這個循環可用圖6-1的動機激發行為過程模式表示。第二節 工作激勵理論一、內容型激勵理論該理論著重研究影響工作動機的因素。由于內容大都圍繞著如何滿足需要進行，故又稱為需要理論。主要包括：美國人本主義心理學家馬斯洛（AMaslow ）的“需要層次理論”；赫茨伯格（FHerzberg）的“激勵保健雙因素理論”；奧爾德弗(Alderfer)的“生存、關系、成長理論”；麥克利蘭（McClelland）的“權力、情誼、成就理論”等等。（一）需要層次論。1、需要階梯（1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。（44、）尊重的需要。（5）自我實現的需要。2、需要層次之間的內在聯系（1）、需要的五個層次之間相互有重疊，當低一級的需要獲得“相對”滿足之后，追求高一層次的需要就會成為優勢需要，并不是低層次需要“完全”滿足之后，高一層次需要才成為最重要的。人們在某一時刻可能同時并存好幾類需要，只不過各類需要的強度不同而已。如圖6-2所示。（2）、需要滿足的難易程度與需要層次的高低有關。較低層次的需要，偏于物質生活方面，彈性較小，易于追求與滿足，并且呈現出周期性的特點。（3）、五個層次的需要在某種程度反映了人類的共同需要，但是，個體例外的情況大量存在。（二）雙因素理論美國的心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提出的別具5、一格的雙因素理論認為：一類事物當它存在時可以引起滿意，當它缺乏時不是引起不滿意而是沒有滿意；另一類事物當它存在時們并不覺得滿意，而是沒有不滿意，當它缺乏時則會引起不滿意。前者稱之為激勵因素，后者稱之為保健因素。這兩類因素在人力資源管理上的作用是不相同的。（三）金錢動機金錢動機是一個非常復雜的動機，除了生理需要外，它與其他所有的需要均有關連，因而其重要性游移不定。二、行為改造理論這類理論被認為是激勵目的理論。有代表性的理論主要有“操作條件反射論”、“挫折論”、“歸因論”等。（一）影響和制約行為的因素1、行為主體（員工）狀況，2、環境狀況。（二）行為改變的層次和難度人類行為的改變有相互關聯的四個層6、次，如圖6-3所示。圖6-3 行為改變所需的時間和難度（三）行為改變的方式與行為強化行為改變的方式主要有兩種：參與性改變和強迫性改變。參與性改變是通過讓成員個人參與制定目標，討論計劃，獲得新的知識和信息，并為行為方式改變作好態度準備，產生積極的認同感，在這種新的認識基礎上自上而下地產生新的行為比較積極和自然，且比較持久而有效，適用于心理成熟水平較高的群體和個人。強迫性改變是由上級組織自上而下地頒布新的法令和規章制度，強令執行，從而達到行為改變的結果。（四）員工的行為挫折及消除挫折影響的管理措施1、挫折的概念及其產生的原因挫折是指當員工從事有目的活動時，在環境中遇到障礙或干擾，致使需要和動機不能7、滿足和實現而產生的緊張、焦慮等情緒狀態。挫折的后果有雙重意義。引起挫折的原因分為外在因素和內在因素。2、挫折容忍力與挫折的心理防衛機制一個人遭遇挫折時免于行為失常的能力謂之挫折容忍力。3、減輕挫折影響的管理措施（1）、采取寬容態度。（2）、改變情景。（3）、采取“精神發泄”療法。4、提高員工的挫折容忍力，給員工以信任或鼓勵，創造一個促使員工克服困難，施展才能的環境，同時，要允許人們犯錯誤和改正錯誤。（五）行為方式變革1、陳舊落后的行為方式的主要表現（1）、行為的機械性和被動性。（2）、行為的周期長，節奏慢。（3）、行為不講效益。2、 行為方式變革的內容如下：（1）、擴大行為主體的自主權。（2）8、縮短行為周期，樹立“時間就是金錢，效率就是生命”的現代時效觀。（3）、增強行為的預見性、選擇性和靈活性。三、過程型激勵理論過程型激勵理論著重研究人的動機形成、目標選擇到行為發生的心理過程。有代表性的理論是弗魯姆（VHVroom）的期望理論、亞當斯（JSAdams）的公平理論、洛克（EALocke）的目標設置理論等。（一）行為激勵過程中三類變量之間的關系一個完整的激勵過程反映了刺激變量、機體變量和反應變量之間的聯動關系。這三類變量的關系見圖6-4。（二）期望理論1、期望理論的內容期望理論是美國心理學家佛魯姆于1964年提出的解釋行為激發強度的一種理論。期望理論的基本思想可用公式表示如下：F=V9、E即：動機強度=效價期望值為了對效價、期望與行為的聯動效應作進一步的解釋與分析，弗魯姆提出了期望模式。該模式是圍繞著效價、工具性或手段性、期望三個概念而建立起來的，圖6-5如所示。圖6-5 弗魯姆的期望模式（三）公平理論。美國心理學家亞當斯于1956年提出公平理論，其基本思想是：員工對所得報酬是否滿意不僅僅在于報酬的絕對數額，更重要的是在于報酬的相對數額。（四）目標設置理論目標設置理論（Goal Setting Theory）是心理學教授洛克提出來的，他認為，目標的設置可以從三維度出發：目標的具體性，即能夠精確地觀察和測量的程度；目標的難度；目標的可接受性，指人們接受和承諾目標的程度。（五）多10、變量的過程型激勵模式20世紀60年代后期以波特（L.W.Porter）和勞勒（E.E.Lawler）以激勵的期望理論為基礎，提出了一個含有努力、績效、能力、環境、認知、獎酬、公平感和滿足感等多個變量在內并使它們兼容并蓄成為一個具有綜合意義的過程型激勵模式，這些變量之間的關系如圖6-6所示。圖6-6 波特爾和勞勒的過程型激勵模式四、綜合型激勵理論內容型、行為改造型和過程型激勵理論是分別從不同的角度闡述激勵規律的。羅伯特豪斯（RHonse）通過一個理論框架把上述幾類激勵理論綜合起來，并把內在激勵和外在激勵因素也歸納進去，構造了一個綜合型激勵公式：M代表某項工作任務的激勵水平高低，即工作動力的大小。11、Vit代表對該項活動本身所提供的內酬效價，它所引起的內在激勵不需要考慮任務完成與否及其結果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以說期望值最大是1。Eia代表對進行該項活動能否達到目標的期望值，包括完成任務的能力以及客觀上存在的困難等。Via代表完成任務的效價。代表一系列雙變量的總和。這些雙變量中的Eej代表完成任務能否導致獲得某項外在獎酬的期望值；即人們考慮完成任務后，得到相應的外在獎酬如加薪、晉升和表揚等的概率。Vej代表對該項外在獎酬的效價。公式中下標： i內在的 e外在的 t任務本身的 a完成組織獎酬與個人績效模式如圖6-7所示。圖6-7 組織獎酬與個人績效模式第三節 動態激勵與組織效率12、一、決定組織效率的變量決定組織效率的變量有3個：因果變量，干涉變量和產出變量。1、因果變量（Causal variables）。它是影響組織的發展路徑與成就的因素。2、干涉變量（Intervening variables）。它代表組織內部人力資源管理現狀，并反映于知覺、期望、價值、忠誠度、目標的承諾、激勵、信息交流、決策制定與有效的溝通等方面。圖6-8 顯示了刺激（因果變量）影響組織（干涉變量）而造成某些反應（結果變量）的關系。圖6-8 因果變量、干涉變量與產出變量之間的關系二、激勵方式的適應性與效率（一）影響管理有效性的情景因素分析管理是一個動態過程，有效率的管理應隨著被管理者的特點和環境的13、變化而變化，管理的績效高低取決于管理者，被管理者和環境等三方面情景因素的互動和配合，如圖6-9所示。用公式表示是：管理的效率=f（管理者被管理者環境）圖6-9 影響管理有效性的情景分析（二）三度空間的管理者效率模型三度空間的管理者效率模型（Tridimensional managementer Effectiveness Model）是在工作行為與關系行為的二度空間的模型里加入了一個效率層面，如圖6-10所示。三度空間的管理理論（3-D Management Style Theory），體現了激勵的動態性和隨機性，并整合了管理方式。如果管理效率視環境而定，那么任何一種基本形態便依環境之不同而有14、所不同。三、目標管理（Management by objectives）（一）、目標管理與任務管理所謂目標管理，是讓領導者、管理人員和普通員工都參加工作目標的制定與實施的一種激勵方式。目標管理強調外部控制（由組織和管理者）與自我控制（員工）的整合。目標管理的特點是首先確立人的主動性，并把責任和權力授予下屬，使其有責任感和創造性，還要不斷地反饋信息并調整目標，從而激發每個人的工作動力。目標管理與任務管理的傾向對比如圖10-1所示。表6-1 目標管理與任務管理的傾向對比目標管理中的傾向任務管理中的傾向1、尋求結果的反饋和信息，需要對自己工作成績的評價和反饋。2、認為金錢只是測定成就的標準，而不是對15、努力工作的獎賞。3、對實現目標愿意承擔個人責任。4、熱衷于工作改革，喜歡創造性的工作機會。5、尋求有適度冒險的目標。6、從解決難題中獲得成就感及滿足感。7、有指向目標的強大動力。8、工作主動。9、根據成功和失敗的現實，調整抱負水平。1、回避反饋和評價，追求贊許而不追求對工作績效的評價。2、金錢鼓勵會直接影響工作成績，工作隨金錢鼓勵的力度而相應改變。3、不管成功的機會如何，避免承擔個人責任。4、喜歡常規而穩定的工作，從創造性的工作中得不到滿足感。5、尋求風險很低的目標或追求很高的目標。6、從解決難題所獲得的滿足，不如從完成任務所獲得的滿足。7、缺乏強大的動力，精力不集中指向目標。8、聽從指示，接16、受建議。9、抱負水平與成功失敗無關。目標管理的整個循環過程有如圖6-11所示。圖6-11目標管理的循環圖目標管理可以成為獲得組織與個人相互承諾與提高生產率的有力工具。（二）目標與效率的整合管理層的目標與員工的目標相互作用，而達到一種均衡，而實際的表現便是兩者的綜合作用下組織目標的達成度。如圖6-12（a）所示。當員工福利受到漠視，管理者與工人都認為自己的目標與組織目標相左，并導致士氣低下時，而組織成就幾乎為零。如圖6-12（b）所示。倘若這種狀況持續惡化，組織目標受到管理層和員工的反對，結果可能是重大的虧損或破產。如圖6-12（c）所示。倘若組織創造了一種氣氛使組織里的個人（管理者與員工）視組17、織目標為自己的目標，或使自己的目標能直接經由組織目標的達成而得到實現，從而導致高的組織效率。如圖10-12（d）所示。四、基于生命周期理論的動態激勵生命周期理論（The Life Cycle Theory）表現為基于工作行為、關系行為與員工心理成熟度之間的曲線關系。根據生命周期理論，當員工的成熟度（Maturity）提高時，適當的管理行為不僅要增加社會情感支持，減少工作指導，同時最后亦需減少社會情感上的支持。在生命周期理論中，成熟被定義為具有成就感、負責任的意愿與能力以及個人或群體與工作相關的教育與經驗等。克里斯阿吉利斯（Chris Argyris）認為，一個人在由不收熟轉變成成熟的過程中，人18、格會發生七種變化。見表6-2。表6-2 不成熟成熟的過程不成熟成熟被動主動依賴獨立少量的行為能做多種的行為錯誤而淺薄的興趣較深與較強的興趣時間知覺性短時間和知覺性較長（過去與未來）附屬的地位同等或優越的地位不明白自我明白自我，控制自我圖6-13將馬斯洛的需要層次論，赫茨伯格的雙因素理論納入管理的生命周期理論中，使之有一種兼容關系。圖6-13 管理的生命周期理論與需要層次論、雙因素理論的兼容關系。第四節 群體動力、組織文化、團隊管理與激勵一、群體動力（一）、群體動力的內涵心理學宗盧因（Kurt Lewin）認為個體的行為取決于內部需要與環境的相互作用。當人的需要未得到滿足時，會產生內部力場的“張19、力”（“場”是借用物理學中的“磁場”的概念）。人的行為動力是內部力場和情境力場相互作用的函數。盧因后來把其“場”理論用于研究群體行為，提出了“群體動力”（Group Dynamics）的概念。所謂群體動力是指群體活動的動態、群體力量的合成等。群體動力內含的要素包括群體的規范、壓力、溝通、沖突以及群體中人際關系等。（二）、群體行為的特征個體在群體中雖未泯滅個性，但是，由于其在群體中受到群體氣氛、群體規范的影響，往往會表現出不同于個體獨處時的行為反應，如群體壓力之下的從眾行為就是個體借以適應群體的方式。（三）、群體規范與群體凝聚力群體凝聚力是指成員在群體內團結和拒絕離開的吸引力和向心力，它表現為成20、員對群體的忠誠度和堅守群體規范的可能性。影響群體凝聚力的多種因素如圖6-14所示。群體凝聚力與生產效率之間并非完全呈正相關關系。因其受控于群體目標與組織目標的一致程度。（四）、群體動力的“力場”分析在群體內部、往往同時存在著驅動力（Driving Forces）與遏制力（Restraining Forces）。當驅動力與遏制力相等時，便達到了一種均衡。而均衡則代表目前的生產率水準，如圖6-15所示。二、組織文化（一）組織文化的構成要素與功能組織文化，即組織在適應外界和統一內部成員行為的過程中形成的逐漸不為成員覺察的隱含性假設。組織文化的本質是“人們行事的方式”。它是某一組織在處理其外部適應性和21、內部統一性時出現或創造的一種工具。（二）文化管理是現代管理的發展趨勢現代管理經歷了經驗管理、制度管理、文化管理等三個階段。文化管理作為一種嶄新的管理模式，它不是著眼于行為的事后控制，而是強調要深入到員工的內心，對他們的思想、靈魂進行管理。（三）組織文化建設是組織生存與發展的“地基”組織的結構跟房屋一樣，分屋頂、墻體和地基。如圖6-16所示。圖6-16 組織結構的三個層面（四）價值為本的管理是文化管理的至高境界組織文化建設的“綱”是核心價值觀的打造，即實行以價值為本的管理。實際上這種以價值為本的管理是許多知名大公司持續成功的核心秘密。（五）組織文化的變革組織文化變革的實施步驟是：首先進行組織環境22、的系統分析，弄清楚組織面臨的危機是什么；其次，審視現有組織文化，找出那些隱蔽的，根深蒂固的觀念、信息、群體規范、價值觀及由其所決定的行為模式，剖析其存在的理由，權衡向其挑戰的成本和收益，弄清需要改變的對象；再次，篩選對組織來說適宜的、可行的目標文化，選擇啟動契機并制定一個時間表，進行動員；再次，組織實施通過量變來實現質變，確保取得實際效果。（六）組織文化建設的誤區20世紀80年代以來，我國開始重視組織文化建設，其中不乏成功的典范，但是，由于相當部分企業對組織文化的實質內涵缺乏充分認識，組織文化建設在一定程度上陷入政治化、文化化、表面化、雷同化等誤區。三、團隊管理（一）團隊管理的特點團隊（Wor23、kteam or Teamworking）是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。團隊不同于普通群體。（二）團隊管理與組織結構創新。團隊是以80年代以來興起的以“扁平化”和“網絡化”為代表的企業組織結構創新的伴生物。企業組織結構扁平化運動是為了解決企業組織效率不適應新的競爭環境產物的。例如，美國通用電氣公司（GE）在20世紀80年代的幾年時間里削減了350多個部門，管理機構從12層壓縮到5層。第五節 工作激勵理論與實踐的新發展一、對經理人員的激勵股股期權，就是職業經理人在某一時期內有按某一約定價格買進公司股票的權利。經理人員在行使買入期權時一般會將股票賣出，其收入等于期權有24、效期內股票市價與約定買入價之差。這種方式使職業經理人的收入就與公司的長期盈利水平聯系在一起。二、對員工的激勵員工持股計劃（ESOP）是指由企業內部員工出資認購本公司部分股權，并參與分紅。【本章重要概念】行為動力、工作激勵、需要、動機、自我實現、雙因素理論、挫折、目標管理、外在獎酬、內在獎酬、群體規范、群體動力、組織文化、團隊【本章小結】1、激發員工工作動力的心理要素主要有需要、動機、行為、目標、挫折等。需要具有社會性、客觀性、層次性、集合性等特點。需要的滿足與義務的承擔是相輔相成的。動機從本質上講是一種內驅力，強度最高的動機引發行為。動機強度與解決問題的效率之間的關系可以用“倒U”曲線來表示。25、目標是激勵的誘因，目標選擇是一種復雜的心理過程，其影響因素有：目標相容度，包括“接近接近”型、“回避回避”型、“接近回避”型、“兩重接近回避”型；心理因素，包括興趣愛好、價值觀、抱負水平等。影響目標激發力的因素有：目標價值、目標可行性預期、目標梯度、目標清晰度。目標導向行為和目標行為對動機強度的變化有不同的影響，使動機強度持續保持在較高水平的途徑之一是交替運用目標導向行為與目標行為，并使之呈螺旋上升態勢。工作激勵理論可歸納和劃分為“內容型”激勵理論、“行為改造型”激勵理論、“過程型”激勵理論和“綜合型”激勵理論四大類。2、需要層次論把人的各類需要歸結為即生存、安全、社交、尊重、以及自我實現等五26、大類需要。并按其發生的先后順序排列成一個需要階梯，以解釋各類需要的強度。需要層次中涉及到的權威、權力、勝任感、成就感等動機在人力資源管理中具有重要意義。需要的五個層次之間有重疊，這種需要階梯并不是一種“有或沒有”的理論結構，而是一種預測行為發生概率的工具，并且個體例外大量存在，需要滿足的難易程度與需要層次的高低有關。雙因素理論要求在管理上首先滿足人們對保健因素的需要，不致產生負向激勵，進而再以工作本身去激發工作動力。雙因素理論的應用性成果之一是“工作豐富化”。3、行為公式表明，人的行為是人與環境交互作用的函數。行為動力不是一種個人屬性，而是一種受個體因素、組織因素和社會困素交互作用并持續產生影27、響的個人狀態。行為改變涉及到四個層次：知識、態度、個體行為和群體行為，各個層次改變的難易和所需時間長短是不相同的。行為改變的方式分為參與性改變與強迫性改變兩種。行為強化的方式分為正強化、負強化和自然消退法。通過了解員工的行為挫折產生的原因及其心理防衛機制的表現形式，并采取減輕挫折影響的管理措施，可以創造一個促使員工改正錯誤、克服困難、施展才能的環境。行為方式變革的主要內容是擴大行為主動的自主權，增強其能動性；縮短行為周期；增強行為的預見性。選擇性、靈活性和動態反饋性。4、期望理論表明，動機強度等于效價與期望值的乘積。依據期望理論激勵員工，需要處理好努力與績效的關系、績效與獎勵的關系，獎勵與滿足28、個人需要的關系。公平理論要求結果公平和過程公平，這兩種公平各具特點。了解并運用綜合激勵模式對獎酬政策制定有指導作用。5、決定組織效率的三個變量依次為：因果變量、干涉變量和產出變量。三類變量之間有復雜的聯動性。適應性管理行為理論以及三度空間的管理效率模型表明不存在所謂“最佳形態”的管理方式，管理是否有效率要視其是否適應環境而定。6、目標管理與任務管理這兩種管理方式存在許多區別。目標管理是一個動態循環過程。它可以成為獲得組織與個人相互承諾與提高生產率的工具。組織目標的達成度受管理層的目標與員工的目標一致程度的影響而呈現出不同狀態。7、基于生命周期理論的動態激勵模式，要求管理者根據員工的需要、動機和29、心理成熟度的不同而彈性地改變自己的管理方式，該模式使需要層次論、雙因素理論、不成熟成熟理論得以兼容。8、群體動力包含群體的規范、壓力、溝通、沖突等各類要素。通過對群體動力的“力場”分析，可以得出的結論是，管理者不僅要考慮產出指標，還要注重干涉變量，以求得長期效率。9、團隊作為一種具有自我管理、自我控制機制的新的組織形式，與群體有著本質的區別。團隊是信息化時代組織結構變革的伴生物。它們的產生是對傳統等級制組織結構中權力運用方式的重大挑戰，使激勵效果在組織和群體層面得到提升。10、20世紀70年代以來，由于交易費用理論、信息經濟理論、契約理論和委托代理理論在微觀經濟學領域的突破，激勵理論與實踐取得30、了一系列新的進展。如對職業經理人的股權激勵和對各類員工的結構性激勵等。【本章思考題】1、試述需要層次論和雙因素理論的核心觀點及二者之間的聯系。2、簡述“金錢動機”的激勵特點。3、在管理上如何運用期望理論激發員工的工作動力。4、簡述外在獎酬與內在獎酬的區別。5、為什么說從效率決定的角度看，在管理上不存在所謂的“最佳”管理方式？6、依據群體規范、群體凝聚力等因素對群體動力的“力場”進行分析。7、簡述組織文化的內容。8、簡述團隊管理的特點。【案例】 海爾“巧玩斜坡球”海爾集團提出了著名的“斜坡球理論”。海爾集團從斜坡上流動的小球這一極普通的生活現象中，悟出了企業人才發展的規律斜坡球發展理論，也成為海31、爾發展定律。斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發展的舞臺，斜坡代表著企業發展規模和商場競爭程度。促使一個員工實現自己的目標及前景有兩個動力：內在動力以及素質的提高，這是根本；球體外在動力是企業的激勵機制，是外部的推動力。同時，也存在兩種阻力，內在阻力是員工的惰性，外在阻力是發展中的困難。員工施展才華的舞臺取決于兩個方面：球體半徑員工的能力；球體的彈性員工活動力的發揮程度。企業發展規模越大，商場競爭越激烈，斜坡的角度越大，競爭越激烈，對人才的素質要求就越高。企業根據員工不同層次的需求，如適應服從、充分參與、自我實現等，分別給予不同的動力激勵機制（如員工升遷、更大程度的授權等）。這一理念32、已成為企業發展的動力。不進則退，只有不斷提高自己的素質，克服阻力和惰性，才能發展自我、實現自我；否則，只能滑落和淘汰。根據斜坡球體發展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”相馬，是將命運交給別人，而賽馬馬則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球體理論表現在以下幾個方面：“三工”并存，動態轉換。三工即優秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優秀工人，干得不好，可隨時轉為合格工人或試用人員。這種做法有效解決了鐵飯碗的問題，使企業不斷激發出新的活力。同時對在崗干部進行控制。海爾對干部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達到負三33、分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷。實行定額淘汰。即每年必須有一定數量的人員被淘汰，以保持企業的活力。海爾的原則是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這是企業持續發展的秘訣。富有特色的分配制度。薪酬是重要的調節杠桿，起著重要的導向作用。海爾的薪酬原則是，對內具公平性，對外具競爭性。高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現。員工的薪酬體系不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。海爾十分重視精神激勵。物質激勵絕非惟一的手段，而如何不陷入這個誤34、區、不斷開發員工的潛能，是企業高速發展的關鍵。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等）、招標公關、設立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權威的獎勵，由總裁簽發）、開展全員性合理化建議活動（專門設立了“合理化建議獎”）等等，以此來激發員工的工作責任感和創造力。強化培訓，創造機會。海爾為各類人員設計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業就知道該向哪能個方向發展，怎樣才能獲得成功。為此，海爾為員工創造各種學習機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓，以提升員工的能力和素質。【案例分析】激勵是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑戰性的技能，實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現組織目標的過程。在組織中，人的努力水平取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設法使他們看到滿足自己的需要與實現組織目標的關系，從而產生努力工作的內在壓力和動力。引導員工需要向更高層次發展，重視精神獎勵的作用，是海爾集團的經驗的真諦，值得借鑒。【思考題】1、海爾公司如何變相馬為賽馬的？2、討論分析海爾公司是如何綜合運用激勵理論的？16