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1、深化經營管理體系改革總體方案一、深化經營管理體系改革的重要意義深化經營管理體系改革是公司進一步完善管理模式、適應公司未來發展戰略要求的重要舉措，對公司發展具有重要而深遠的意義。（一）是實踐人壽特色發展道路，打造國際一流壽險公司的必然要求實踐人壽特色發展道路就是要順應金融綜合經營趨勢，遵循壽險經營基本規律，適應市場化運作基本要求的科學發展道路。進入成熟階段的金融保險企業一般都形成了健全的管理機制，實現了責、權、利的合理匹配。借鑒先進的管理理念和國際最佳實踐，在公司內部探索推進深化經營管理體系改革，是公司貫徹落實科學發展觀，加快實現構建國際一流壽險公司戰略目標的必然選擇。（二）是重新定位經營主體責2、權、利，滿足新型經營管理體系要求的重要手段為適應未來發展戰略的需要，公司正在逐步向新型經營管理體系轉變。與此相適應，根據不同層級公司、不同業務或管理條線的經營特點，設置縱橫交錯的新型經營管理體系，可以進一步理順系統各級機構之間的關系，明確各個主 體在公司整體發展戰略中所承擔的職責，并通過責、權、利的合理匹配，強化公司各級主體的利益導向，充分發揮新型經營管理體系的某，充分調動各個主體的主動性與創造性，增強管理有效性，更好地實現公司經營目標。（三）是推進公司精細化管理，提升管理水平、構建核心競爭力的重要保證深化經營管理體系改革，通過全面、準確核算各個主體的財務信息，既為科學評價經營業績，建立合理3、有效的激勵機制提供客觀依據，也為多維盈利分析和全面預算管理等財務戰略規劃的實施堅定了數據基礎，能夠把公司戰略、組織目標和業績管理整合起來，更好地滿足管理層決策的信息需求，以不斷提高精細化管理水平，提升管理效能。（四）是培養具有先進理念和國際化水平經營管理人才的重要途徑公司經營管理隊伍的精神狀態、綜合素質和專業水平，決定著公司各項事業的興衰成敗。新型經營管理體系的建立，有利于各渠道、各部門負責人由管理者向經營者的轉變，有利于公司在實踐中培養具有先進理念和國際化水平的經營管理人才，提升各級管理者的綜合能力，為公司長期健康發展和戰略目標的實現奠定堅實的隊伍基礎。二、深化經營管理體系改革的總體目標（一4、）建立新型經營管理體系新型經營管理體系，從縱向來看，公司將劃分為收入單元、成本單元。其中，三大銷售渠道作為收入單元，對本渠道保費收入和費用負責；業務管理、客戶服務等其他行政支持部門作為成本單元，對本條線工作質量和費用控制負責。從橫向來看，總、省公司分別作為不同層級的利潤單元，對所轄公司的利潤負責，地市及以下分公司為收入單元，對所轄公司保費收入和費用負責。一旦這種新型經營管理體系建立后，公司系統上下將發生以下變化：一是改變省級分公司的職能定位。省級分公司將由原來的管理單位轉變為業務處理單位和經營單位，成為利潤的經營者、業務的直接處理者、風險管控的主要責任人。省級分公司成為公司的二級利潤單元，省公5、司銷售部門成為公司的二級收入單元，省公司后臺運營部門（包括業管、客服、財務、信息技術等部門）則成為公司的二級成本單元。二是實現地市公司的展業與管理分離。調整地市及以下分支機構管理關系，使其由現在的銷售者和業務處理者轉變為單一的銷售者，實現展管分離。這樣，既可以有效防范風險，也有利于提高銷售、運營部門專業化管理水平。三是改變負責關系。銷售和運營部門負責關系由對本級公司管理層負責為主轉變為對上級公司對應的職能部門負責為主。在業務方面，采取縱向負責制，即職能部門對上級主管部門負責。在行政管理和黨建方面，采取橫向負責制，即對本級公司管理層負責。四是改變領導“角色”。今后，公司系統內不論是收入單元的負責6、人，還是成本單元的負責人都將是各自單位的經營者，要對本單位的經營狀況負責。五是改變資源配置方式。資源配置方式由各級公司管理層統一配置為主轉變為由上級公司渠道（部門）分配為主?；鶎庸句N售渠道成本支出直接向上級公司渠道部門申請費用，由上級公司統籌分配，以加強預算控制，發揮預算管理作用。六是改變核算體系。按照產品進行核算，是壽險企業精細化管理的基礎。實現產品核算的前提是建立與之相匹配的管理體系。具體可以分為三步：第一步是實現銷售單位和非銷售單位的分類核算；第二步是實現個險、團險、銀郵三大銷售渠道的分渠道核算，同時，實現客服、業管、財務等非銷售單位的成本核算；第三步是實現按產品核算，全面核算各種產品7、的盈利情況。（二）建立完善的評價考核體系要建立一套量化、客觀、公正的指標管理體系，以準確評價考核經營單位和員工的業績。具體來說，這套評價考核指標體系主要包括以下三類：一是對銷售渠道和業管、客服、財務等相關職能部門的評價考核指標體系；二是對分公司的評價考核體系，包括縱向和橫向兩個方面的評價指標；三是對分公司負責人的評價考核指標體系?？傊?，最終要建立一套以內涵價值、持續發展能力、勞動生產率等為核心，兼顧定量與定性指標的考評指標體系。今后，公司將在確定各項指標基數的基礎上，根據評價考核指標體系對經營單位和相關負責人進行考核，以準確評估每一位負責人在任期內的業績。（三）建立激勵有效的分配機制公司將進一8、步強化績效管理，并建立與績效考核結果直接掛鉤的激勵機制。在費用政策方面，對地市及以下分支機構，實行經營管理費用與首年保費直接掛鉤，并對主要費用開支科目，采取與首年費用比例掛鉤的方式進行管控。在薪酬激勵方面，對銷售管理人員，實行基本工資保底，績效工資上不封頂、多勞多得的分配機制，績效工資與險種保費直接掛鉤；對銷售人員，建立與銷售業績直接掛鉤，簡單明了、激勵充分的分配機制；對非銷售人員，采取基本工資保底，績效工資與公司整體經營情況及其工作效率和工作質量直接掛鉤的分配機制。（四）建立科學的用人制度一是完善員工管理制度?？偣緦Ψ止緦嵭幸詣趧由a率指標為核心的“編制控制，總額管理”的人員管理方式，9、根據各單位的勞動生產率指標逐一核算標準人員編制。二是建立高管人員聘用提名制度。在建立健全后備干部管理制度基礎上，采取“群眾推薦，上級提名，組織考察，黨委決定”的干部聘任模式,以提高各級公司班子的整體合力。三是實行高管人員任期聘任制。實行與考核結果相掛鉤的任期聘任制，原則上分公司“一把手”聘任合同一次簽三年、副職一次簽兩年。期滿根據考核結果，確定是否續簽、續聘，以實現人員“能上能下”、“能出能進”。四是建立員工“雙向選擇”上崗制度。在員工崗位聘用上，實行員工選擇主管和主管選擇員工相結合，以實現“人崗匹配”和“提高績效”的目標。三、組織架構與工作職責為實現機構差異化管理，將省、市、縣、城區等機構劃10、分為、，并細分為類，設置不同的組織架構，并統一規范各級機構的領導職數。類公司：指三級機構的省級分公司，分為、；類公司：指二級機構的省級分公司、直轄市分公司、計劃單列市分公司，分為、；類公司：指地市分公司，分為、；類公司：指縣支公司, 分為、；類公司：指城區專業化支公司，分為、。分公司具體的機構分類標準、組織架構、工作職責、崗位設置和領導配置情況，由總公司另行發文規定，各分公司按照規定執行。（一）省級分公司.組織架構省級分公司組織架構與工作職責基本維持現狀，待全系統崗位設置及職責梳理工作全面完成后，再進行相應調整。.工作職責總經理負責全面日常管理和綜合協調工作，分管人力資源部（黨委組織部，下同）11、財務管理中心，對公司業務收入和費用支出負直接責任。分管銷售的副職對銷售渠道的業務收入、費用預算與控制負直接責任；分管行政的副職對分管部門的工作效能、費用控制負直接責任；分管運營的副職對業務管理質量、客戶服務品質、運營條線的費用預算與控制負直接責任；紀委書記對紀檢監察、內控合規、銷售督察等風險管控效能、分管部門費用控制負直接責任。銷售部門增加對本渠道的績效考核、銷售費用的預算管控職責；財務管理中心增加收付費管理職責；業務管理中心負責柜面標準化建設，牽頭組織實施客戶服務中心人員績效考核，并牽頭對客戶服務中心的崗位設置、人員聘用、人員調配等提出意見。（二）地市分公司組織架構地市分公司本部設置總經理12、室、個險銷售部、團體業務部、銀行保險部、綜合管理部、人力資源部（黨委組織部，下同）、財務會計部、培訓部、監察部（紀委、內控合規部、銷售督察部，下同）和客戶服務中心（原柜面）。工作職責總經理負責全面日常管理和綜合協調，對公司業務收入和費用支出負直接責任。分管銷售的副職對銷售渠道業務收入、費用預算與控制負直接責任；分管客戶服務中心、監察部的副職對業務管理質量、客戶服務品質和紀檢監察、內控合規、銷售督察等風險管控效能以及分管部門的費用預算與控制負直接責任。個險銷售部、團體業務部、銀行保險部等銷售部門在各自班子分管領導直接領導下開展工作，協助分管領導組織達成地市分公司全轄的個險、團險、銀行保險業務的銷13、售目標，同時控制本銷售渠道費用支出。綜合管理部增加單證管理和提供信息技術支持與服務的職責；人力資源部、財務會計部不再直接對客戶服務中心進行績效考核和預算管理，改為為客戶服務中心提供人力資源和財務共享服務；客戶服務中心在班子分管領導直接領導下開展工作，負責本級中心日常業務管理，在省公司授權范圍內負責本轄區內客戶服務中心的行政管理和業務指導。（三）所屬城區城區要積極推進三大渠道的專業化經營，按照“專業化經營、扁平化管理、基于成本效益、結合行政區劃”的原則設置城區架構。個險渠道：可按照相關標準至少設置個專業化支公司。團險渠道：直轄市、計劃單列市、省會城市僅可設一家專業化支公司；一般地市分公司城區團險14、渠道業務規模達到一定標準，僅可設立一個專業化支公司。銀保渠道：城區可設立個專業化支公司，若需增設應達到總公司規定的設立標準；城區銀保理財渠道主要指標達到一定標準，可單獨設立一個城區理財支公司。專業化支公司按照各渠道銷售人員管理辦法管理下轄營銷團隊或拓展團隊，并對保費收入和權限范圍內的費用控制負責。城區可設置若干同城柜面，由地市分公司客戶服務中心或類省級分公司管理。（四）所屬縣支公司組織架構縣支公司可設經理室、個險銷售部、團體業務部、銀行保險部、客戶服務中心（原柜面），酌設綜合部。各銷售渠道接受地市分公司個險銷售部、團體業務部、銀行保險部以及縣支公司經理室的共同管理。支公司客戶服務中心由地市分公15、司和省級分公司共同管理，由縣支公司提供日常行政等服務。工作職責經理負責全面日常管理和綜合協調，對公司業務收入負全面責任。分管綜合部和一個銷售渠道（原則上分管個險渠道，類縣支公司經理可不直接分管銷售渠道），對分管渠道保費收入負直接責任，在權限范圍內控制費用開支；做好為支公司客戶服務中心提供共享服務的協調工作。副職分管其它銷售渠道，并對渠道的保費收入負直接責任，在權限范圍內控制費用開支。銷售部門在縣支公司班子分管領導直接領導下開展工作，協助班子分管領導組織全轄的個險、團險、銀行保險業務銷售。縣支公司客戶服務中心接受省公司或省公司授權市公司客戶服務中心的直接領導與業務指導。四、人力資源管理（一）職數16、及聘用各級分支機構人員職數按部門職數標準配置，不得自行設置崗位。在條線人員編制方案出臺之前，各省級分公司要在人員總編制的范圍內對人員進行優化配置，嚴控人員增長。各分支機構應按照公司人力資源管理規定的聘任條件和“公開、公平、競爭、擇優”的原則，遵照“群眾推薦、上級提名，組織考察，黨委決定”的程序對各級員工進行聘任。.省級分公司（）班子成員、類公司班子的職數不超過人，、類公司班子的職數為人，、類公司班子的職數不超過人。省級分公司班子成員的任免由總公司黨委、總裁室研究決定，按現有管理規定進行。原則上總經理三年一聘，副職兩年一聘。班子分工按照職數明確分工。對于職數暫時不滿人或超人的分公司，按照“不能同17、時分管運營和銷售，盡量參照專業化分工,同類工作盡量避免拆分后交叉分管”的原則，由分公司結合班子成員的能力特長，經省公司黨委研究后，提出分工意見報總公司審批。（）部門總經理、副總經理、總經理助理各職能部門可設名總經理或主持工作的副總經理（或總經理助理，下同），部分部門可增設副總經理。部門總經理、副總經理原則上一年一聘。省級分公司人力資源部、財務管理中心、內控合規部、監察部主要負責人人選任免須經總公司批復同意。省級分公司個險銷售部、團體業務部、銀行保險部的部門主要負責人的任免，應征求總公司對口銷售管理部門意見并備案。其他部門領導崗位按現有人力資源管理規定任免。.地市分公司本部（）班子成員類公司班子18、的職數不超過人，類公司班子的職數不超過人，類公司班子的職數不超過人。地市分公司班子由省級分公司黨委提名，并按規定程序任免。原則上總經理兩年一聘，副職一年一聘。（）部門經理、副經理各職能部門可設名經理或主持工作的副經理（或經理助理），部分公司的銷售部門和客戶服務中心可增設副經理。部門經理、副經理原則上一年一聘。部門主要負責人可由地市分公司班子分管領導提名，部門副經理可由部門主要負責人提名。人力資源部、財務部、監察部、客戶服務中心部門主要負責人的任免，應報省級分公司審批同意。個險銷售部、團體業務部、銀行保險部的部門主要負責人的任免，應征求省公司對口銷售管理部門意見并備案。其他部門主要負責人的任免按19、原規定程序執行。.城區專業化支公司城區專業化支公司可設名經理或主持工作的副經理（或經理助理），并可設名副經理。主要負責人可由地市分公司或類省級分公司的班子分管領導提名，副經理可由主要負責人提名，按照現有程序任免。以上崗位，原則上一年一聘。其他崗位一年一聘，按現有人力資源管理規定聘用。.縣支公司（）經理室成員類縣支公司經理室的職數不超過人，類縣支公司經理室的職數不超過人，類縣支公司經理室的職數不超過人?？h支公司經理室成員由地市分公司黨委提名，并按照現有程序進行任免，原則上一年一聘。（）部門經理、副經理個險銷售部、團體業務部、銀行保險部、客戶服務中心可設名經理或主持工作的副經理（或經理助理），、類20、公司綜合部可設名經理或副經理。類公司個險銷售部、客戶服務中心可增設名副經理。部門經理、副經理原則上一年一聘。銷售渠道、綜合部的部門主要負責人可由縣支公司班子分管領導提名，副經理可由部門主要負責人提名，按原規定程序聘用。其中個險銷售部、團體業務部、銀行保險部的部門主要負責人任免需征求市公司對口銷售管理部門意見并備案。客戶服務中心主要負責人可由地市分公司客戶服務中心經理提名，經地市分公司班子分管領導同意并報省級分公司審批，或由經授權的地市分公司班子分管領導審批并報省公司備案后，由地市分公司按照規定程序聘用。（）其他崗位省、市、縣其他崗位一年一聘，按照現有人力資源管理規定聘用。其中市、縣客戶服務中心21、其他崗位經地市分公司班子分管領導同意并報省級分公司審批，或由經授權的地市分公司班子分管領導審批并報省公司備案后，由地市分公司按照規定條件程序聘用。（二）績效管理按照“誰聘任誰管理”和“強化渠道垂直管理、縱向考核”的原則確定績效管理關系和管理方式，參照公司現行績效管理辦法執行?？冃Ч芾黻P系：省級分公司總經理室成員由總公司負責，地市分公司總經理室成員由省分公司負責，縣支公司班子成員、城區專業化支公司由地市分公司或類省級分公司負責。地市分公司、縣支公司客戶服務中心經理、副經理由省級分公司業務管理中心牽頭相關部門負責組織實施。各級分支機構部門負責人績效管理由本級公司負責。其他人員按照人員管理權限逐級實22、施績效管理。業績目標合同簽訂：按照績效管理關系，各崗位人員與直接主管簽訂業績目標合同。地市分公司主要負責人與省分公司主要負責人簽訂, 所分管的綜合管理和教育培訓工作，相關職能指標要經省公司分管相應工作的副職審核同意；縣支公司主要負責人與地市分公司或類省級分公司主要負責人簽訂，所分管銷售渠道的職能指標要經地市分公司或類省級分公司班子分管相應渠道的副職審核同意；各級公司班子副職與上級分公司分管副職簽訂業績目標合同?？h支公司客戶服務中心主要負責人與地市分公司客戶服務中心主要負責人或者類省級分公司分管副職簽訂業績目標合同。城區專業化支公司經理與地市分公司或類省級分公司班子分管領導簽訂，副經理與經理簽訂23、。各級機構部門主要負責人與分管班子領導簽訂，部門副職與本部門主要負責人簽訂?？冃гu估：地市分公司主要負責人（包括主持工作的副總經理，下同）關鍵業績指標中應包括協調處理客服中心相關工作的考核指標，如對重大投訴、訴訟案件及群體事件處理支持方面的指標，公司經營指標權重原則上應不低于(同時分管銷售渠道的,公司經營指標和銷售渠道的職能指標所占權重不低于)，分管銷售的副職關鍵業績指標中，公司經營指標權重原則上應不低于。分管客戶服務中心的副職關鍵業績指標，原則上不包括公司經營指標，應主要體現對工作質量和效率的考核，且應包括銷售部門對客戶服務中心的滿意度指標其中業管、客服、財務（收付費）三條線的垂直管理考核指24、標權重，可按照：的比例設置。縣支公司主要負責人的關鍵業績指標中應包括協調處理客服中心相關工作的考核指標，如對重大投訴、訴訟案件及群體事件處理支持方面的指標，公司經營指標與所分管銷售渠道的職能指標所占權重原則上應不低于；副職的關鍵業績指標中，公司經營指標權重原則上應不低于。以上班子成員的關鍵業績指標中均應包括分管渠道及部門的費用預算執行類指標。城區專業化支公司經理、副經理的關鍵業績指標均應為量化指標，具體由地市分公司或類分公司確定。（三）薪酬分配薪酬結構各類人員薪酬由基本工資、績效工資、福利、中長期激勵等組成。其中，基本工資是員工的固定收入，用于保障員工的基本生活。績效工資與經營業績、績效考核結25、果等情況掛鉤。福利和中長期激勵根據總公司有關規定執行。.工資預算工資預算包括基本工資總額和績效工資總額，績效工資總額又分為預算內績效工資總額和超預算績效工資總額兩部分。銷售渠道績效工資總額和渠道新單費用掛鉤，對于超預算保費收入的新單費用預算部分，可適當提高績效工資掛鉤比例。地市分公司客戶服務中心、縣支公司客戶服務中心的工資預算由省級分公司按照核定的人員編制、歷史人工成本等情況，確定客戶服務中心的工資總額，由省級分公司統一掌握、控制。.各類人員的薪酬管理（）地市分公司高管人員地市分公司高管人員的工資性收入由基本工資和績效工資組成，其中，基本工資分為崗位工資和地區差異補貼兩部分。地區差異補貼由省級26、分公司參照總公司對省級分公司高管人員薪酬核定辦法，綜合考慮多種因素核定?？冃ЧべY分為季度績效工資和年度績效工資。由省級分公司參照總公司對省級分公司高管人員薪酬核定辦法，結合工作難度和業績貢獻確定地市分公司主要負責人目標績效工資。其他高管人員目標績效工資按主要負責人的一定比例確定。地市分公司主要負責人和分管銷售副總經理的績效工資與公司或分管渠道的績效工資總額和本人績效考核結果掛鉤，其他分管副總經理績效工資和本人績效考核結果掛鉤。（）支公司經理人員支公司經理人員包括類公司和類公司所轄縣支公司和城區支公司經理、副經理、經理助理等。支公司經理人員績效工資分為月度績效工資和年度績效工資。其中，主要負責人27、績效工資與所有渠道的各險種首年保費收入掛鉤，副經理、經理助理與分管渠道的各險種首年保費收入掛鉤。（）銷售渠道管理人員銷售渠道管理人員的目標薪酬水平按照績效激勵體系改革方案中各崗位層級的薪點值和基準薪酬確定，包括基本工資和績效工資，績效工資分為月度績效工資和年度績效工資。在具體兌現時，月度績效工資按照績效工資的按月兌現，具體計算時與本渠道各險種首年保費收入掛鉤；年度績效工資按照績效工資的一次性結算，具體計算與本渠道險種首年保費收入以及個人年度績效考核結果掛鉤。（）客戶服務中心人員客戶服務中心人員的目標薪酬水平按照績效激勵體系改革方案中各崗位層級的薪點值和基準薪酬，由地市分公司上報省級分公司審批后28、確定。包括基本工資和績效工資，其中，月度績效工資按照目標績效工資的按月預發，年度績效工資根據績效考核結果統一結算?？蛻舴罩行娜藛T的薪酬由所在公司負責支付，單獨進行核算。（）其他人員其他人員的目標薪酬水平按照績效激勵體系改革方案中各崗位層級的薪點值和基準薪酬確定。包括基本工資和績效工資，績效工資分為月度績效工資和年度績效工資。其中，月度績效工資按照績效工資的以及公司保費任務完成進度按月預發；年度績效工資根據年度績效考核結果統一結算。（）直接銷售人員直接銷售人員的薪酬管理按公司銷售人員管理辦法的有關規定執行。五、財務管理（一）會計核算. 業務類收支的核算單元設置地市公司各渠道部門（有直接管理的展29、業隊伍時）、城區專業化支公司（如有）、縣支公司各渠道部門設置為核算單元。. 費用類支出的核算單元設置地市分公司、縣支分公司（總）經理室、各部門；城區支公司；兩級客戶服務中心。（二）預算管理. 類公司對地市分公司（不含客戶服務中心）的預算管理省分公司對地市分公司的預算管理模式，按照人壽保險股份有限公司年度保費收入和費用傭金預算編制指引有關規定執行。. 地市分公司（不含客戶服務中心）的預算管理地市分公司預算包括保費收入預算、直接銷售成本預算、非人員經營管理費用預算、員工薪酬預算和資本性支出預算。（）預算下達模式保費收入預算：根據上級公司下達預算，分別下達給各銷售渠道執行，各銷售渠道可在本銷售渠道內30、統籌安排，逐級分解細化預算。直接銷售成本預算：地市分公司各銷售渠道對上級公司下達的直接銷售成本預算負責（對于直接銷售成本由省公司集中管控的，地市分公司各銷售渠道按照相關代理協議和制度規定執行）。直接銷售成本預算應由地市分公司各銷售渠道集中管控，不下達支公司。各城區專業化支公司和縣支公司銷售渠道按照相關代理協議和制度規定執行。非人員經營管理費用預算：地市分公司根據上級公司下達的非人員經營管理費用預算，統籌安排本級公司各項非人員經營管理費用預算，分別下達給各銷售渠道、非銷售渠道部門和縣支公司執行。其中，固定費用不再分解下達，由地市分公司統一掌握。同時，地市分公司可適當預留機動資源。對于員工薪酬預算31、，地市分公司根據上級公司下達的預算，制定本級公司員工薪酬預算；對于資本性支出預算，地市分公司按照上級公司下達的預算執行。（）預算責任下達到銷售渠道保費收入預算、直接銷售成本預算、非人員經營管理費用預算，由地市分公司分管副總經理負責，地市分公司財務部要協助其做好分解落實工作。下達到地市分公司非銷售渠道部門的非人員經營管理費用預算，由地市分公司非銷售渠道部門經理負責。下達到縣支公司的綜合費用預算，由縣支公司經理負責。. 客戶服務中心預算管理客戶服務中心預算包括員工薪酬預算、非人員經營管理費用預算、資本性支出預算。（）預算下達模式員工薪酬預算不下達客戶服務中心，由省公司管控。非人員經營管理費用預算中32、的固定費用預算和教育培訓費用預算不下達客戶服務中心，由省公司管控。其他非人員經營管理費用按照涉及工作事項的性質確定不同的預算管理模式。資本性支出預算由客戶服務中心編制，省分公司批復下達。（）預算責任對于類分公司，需下達的非人員經營管理費用預算和資本性支出預算下達到地市分公司運營條線，由地市分公司分管副總經理對預算負責。對于類分公司，需下達的非人員經營管理費用預算和資本性支出預算下達到運營條線，由省級分公司分管副總經理對預算負責。（三）費用支出管理各項費用原則上不允許預算外支出。各級公司可根據費用科目、單筆支出金額設定不同支出項目在動支環節和報銷環節的審批權限。審批人對有預算責任的費用支出進行審33、批。各費用支出單位對費用開支的真實性、合理性、合規性負責。省分公司財務管理中心在報銷環節對原始憑證的合規性進行最終審核。.地市分公司（不含客戶服務中心）費用支出管理銷售渠道費用由地市分公司銷售渠道部門經理、城區支公司經理、縣支公司分管該渠道的經理、副經理負責在預算內進行審批，超權限的還需報地市分公司分管該渠道的副總經理審批。非銷售渠道部門費用由地市分公司非銷售渠道部門經理在預算內進行審批，超權限的還需報地市分公司分管總經理、副總經理審批?？h支公司綜合費用由縣支公司經理在預算內進行審批，超權限的還需報地市分公司總經理審批。.客戶服務中心費用支出管理客戶服務中心費用支出審批權限和流程由省分公司根據34、管理需求和實際情況制定。對于類分公司，由地市分公司分管客戶服務中心的副總經理在預算內審批，也可授權市、縣客戶服務中心經理審批；對于類分公司，由省級公司分管副總經理進行審批，也可授權業務管理中心總經理、城區柜面主管、縣客戶服務中心經理審批。（四）固定資產管理獨預算固定資產管理、工程管理和集中采購等按照公司現行辦法或規定執行。其中，客戶服務中心購置、維護、處置固定資產，原則上應報省分公司批準后，由省分公司直接辦理或委托地市分公司辦理?？蛻舴罩行膶λ加玫母黜椯Y產的安全性與完整性負責，地市分公司負責客戶服務中心固定資產的管理和維護。（五）稅務管理地市分公司負責客戶服務中心稅務工作。營銷員應交稅金的35、代扣代繳工作由地市分公司營銷員管理部門負責；員工應交稅金的代扣代繳工作由地市分公司人力資源部門負責；相關稅收政策解析及政策指導工作由地市分公司財務部門負責。（六）資金管理全面上收縣支公司費用支出賬戶到地市分公司，取消縣支公司的費用支付權限，縣支公司費用支出實行報賬制。逐步上收縣支公司收入賬戶，通過大力推廣批量代扣業務和銀（郵）保通業務的省級集中，實現主要收入資金的省級歸集。省級分公司可根據實際情況和管理需要確定縣支公司業務支出賬戶是否保留。除稅金之外，業務支出賬戶不能用于費用支出。省級分公司要規范縣支公司業務支出賬戶管理模式，實行小額備用金管理。展管分離后，柜面如需使用銀行賬戶及銀行預留印鑒辦36、理業務資金收支，須由本級公司進行書面授權，并由柜面按照財務相關制度規定具體負責賬戶管理職責。（七）收付費管理省公司財務管理中心對客戶服務中心的收付費工作進行業務指導和制度執行情況的檢查。六、客戶服務中心管理兩級客戶服務中心由省級分公司和地市分公司共同管理，以省級分公司管理為主，地市分公司、縣支公司按照職責提供部分非業務管理和服務。其中類省級分公司兩級客戶服務中心由省公司管理。（一）省級分公司省級分公司對兩級客戶服務中心均采取垂直管理和統籌管理相結合的管理方式。垂直管理是指省級分公司業務管理中心、客戶服務管理中心、財務管理中心根據業務管理、客戶服務管理、收付費管理等業務方面及柜面服務管理要求，對37、客戶服務中心各對應崗位業務及服務內容進行管理；統籌管理是指省級分公司業務管理中心根據人力資源管理、教育培訓管理、費用預算管理等要求，為保證客戶服務中心日常業務及服務內容的正常開展，對所承擔的人員管理、培訓管理、費用預算等相關服務事項進行管理。.垂直管理內容垂直管理分為直接管理與授權管理。（）直接管理內容業務條線直接管理內容省級分公司業務管理中心、客戶服務管理中心、財務管理中心根據業務管理、客戶服務管理、收付費管理等業務方面管理要求，依照相應業務集中事項對客戶服務中心各對應崗位業務進行直接管理。服務條線直接管理內容客戶服務中心標準化制度組織實施、客戶服務中心設立管理、客戶服務中心職場標準化建設設38、計把控及驗收、柜員服裝制作、客戶服務中心窗口服務企劃活動、客戶服務中心及人員星級評定及管理等工作，由省級分公司業務管理中心柜面管理部直接管理。（）授權管理內容除上述直接管理內容外，省級分公司按照業務、服務方面的管理要求，可授予地市分公司客戶服務中心對縣支公司客戶服務中心一定的業務、服務管理權限。其中類省級分公司不存在授權管理內容。（）授權管理內容除上述直接管理內容外，省級分公司按照業務、服務方面的管理要求，可授予地市分公司客戶服務中心對縣支公司客戶服務中心一定的業務、服務管理權限。其中類省級分公司不存在授權管理內容。.統籌管理內容客戶服務中心人員聘用、績效考核、非制式培訓、非人員經營管理費用（39、本項費用為財務管理實施細則中“其他非人員經營管理費用預算”所指第二類需要下達的費用，下同）和資本性支出預算編制及控制等非業務事項由省級分公司業務管理中心柜面管理部統籌管理，需由省級分公司業務管理中心商客戶服務管理中心、財務管理中心提出意見，其中人員聘用、績效考核等事宜需報人力資源部審定后報公司黨委研究決定。其中，地市分公司客戶服務中心經理聘用審批、績效考核規則制定、新員工非制式培訓、非人員經營管理費用和資本性支出預算編制及控制不得授權。（二）地市分公司、縣支公司地市分公司、縣支公司負責黨團青工婦等關系管理、行政后勤、柜面職場標準化建設裝修施工、事務保障及安全防衛等工作的管理和服務，負責公司服務40、品牌宣傳、訴訟案件、重大群體性事件、業務宣導等相關工作，負責配合和協調客戶疑難投訴處理、全公司范圍內的客戶服務活動（包括活動前、活動過程中、活動后等相關工作）、鶴卡發放、附加值服務和會辦單跟進等工作。除上述職責外，地市分公司還負責客戶服務中心人員的招募及省級分公司批復后的人員聘任手續、勞動合同簽訂工作。對于類省級分公司，地市級分公司所承擔各項職責均由省級分公司相關部門承擔。（三）稱謂及組織單元原類柜面稱謂調整為地市分公司客戶服務中心，由本部柜面、同城柜面共同組成，其中類省級分公司客戶服務中心無本部柜面；原縣支公司類柜面稱謂調整為縣支公司客戶服務中心，由本部柜面、同縣柜面共同組成。同城（縣）柜面下轄內柜面。（四）同城（縣）柜面、內柜面管理原則符合條件的同城（縣）柜面由所在地市分公司、縣支公司客戶服務中心管理，業務處理權限根據所屬客戶服務中心授權確定，內柜面由同城（縣）柜面管理。其中類省級分公司同城柜面由省公司管理，業務處理權限由省分公司業管、客服、財務三個中心確定。