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1、重慶市能源投資集團公司母子公司管理制度北大縱橫管理咨詢公司二零零七年五月目錄第一章 總則1第二章 集團管控模式1第三章 管控基本原則2第四章 戰(zhàn)略管理3第五章 對外投資管理3第六章 業(yè)務(wù)運營管理3第七章 人力資源管理4第八章 財務(wù)管理5第九章 審計監(jiān)督6第十章 審批權(quán)限控制7第十一章 信息控制7第十二章 附則9第一章 總則第一條 為科學(xué)合理地界定重慶市能源投資集團公司（以下簡稱“能投集團”）與所屬全資、控股企業(yè)母子公司之間的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系，建立規(guī)范的母子公司管理控制體系，促進能投集團可持續(xù)發(fā)展，根據(jù)能投集團實際情況，制定本管理制度。第二條 本制度是能投集團母子公司管理體系中的基礎(chǔ)性文件，各部門2、可以在本制度的框架內(nèi)制定具體的管理制度和實施細則，但不得違背或超越本制度的基本管理原則。第二章 集團管控模式第三條 能投集團下屬各類業(yè)務(wù)處于不同的戰(zhàn)略地位、資源水平、發(fā)展階段等多種因素決定了能投集團對下屬業(yè)務(wù)采用復(fù)合型的管控模式。第四條 依據(jù)復(fù)合型的管控模式，能投集團根據(jù)下屬公司不同的業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營實際，確定對各公司不同的管理目標(biāo)和管理重點。(一) 再生能源及新能源業(yè)務(wù)1. 管理目標(biāo)：幫助其建立風(fēng)險控制體系，積極扶持其發(fā)展，為集團發(fā)展培育新業(yè)務(wù)。2. 管理重點：1) 決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)；2) 協(xié)助進行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)；3) 決定主要投資項目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險；4) 在技3、能和資源方面全力配合和支持。3. 管理原則：以集權(quán)管理為主，加強對運營過程的監(jiān)控。(二) 煤炭業(yè)務(wù)1. 管理目標(biāo)：幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力；強化業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)；發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。2. 管理重點：1) 決定決定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施；2) 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系；3) 提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力。3. 管理原則：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，既要促進發(fā)展與協(xié)同，還要增加靈活性與自主性。(三) 燃氣業(yè)務(wù)、控股電力業(yè)務(wù)、建設(shè)及民爆業(yè)務(wù)1. 管理目標(biāo)：使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張。2.4、 管理重點：1) 設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并嚴(yán)密監(jiān)控；2) 在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持；3. 管理原則：適度分權(quán)管理，重點抓住戰(zhàn)略、投資、重要人事任免、財務(wù)。(四) 參股電力業(yè)務(wù)1. 管理目標(biāo)：提高資產(chǎn)價值2. 管理重點：1） 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流，必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升；2） 盡可能避免對集團技能和資源的消耗。3. 管理原則：相對分權(quán)管理，重點關(guān)注企業(yè)收益，減少對企業(yè)經(jīng)營活動的干預(yù)。第三章 管控基本原則第五條 “內(nèi)部程序”加“法定程序”原則在實施監(jiān)控管理時，為確保能投集團股東權(quán)益和業(yè)務(wù)的實質(zhì)性監(jiān)控，必須堅持內(nèi)部程序加法定程序。即5、先由能投集團通過內(nèi)部程序形成決策意見，再通過子公司董事會等法定程序使能投集團的意志成為下屬公司的相應(yīng)決議。第六條 分級管控原則能投集團實行“三級法人”管理體制。能投集團只負責(zé)管理二級法人單位；三級法人單位由二級法人單位按照集團總體要求進行管控。原則上，能投集團不干預(yù)三級法人單位的日常管理工作。第七條 本管理制度所涉及的主要是集團母子公司管理的實質(zhì)性程序，法 定程序主要根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定履行相應(yīng)的程序。第四章 戰(zhàn)略管理第八條 集團總部負責(zé)能投集團整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施及效果評價。第九條 各下屬公司負責(zé)在集團整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下制定本公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。第十條 集團總部負責(zé)對下屬6、公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評價，下屬公司負責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。第五章 對外投資管理第十一條 能投集團的對外投資包括集團總部對外投資、子公司權(quán)限內(nèi)對外投資、子公司權(quán)限外對外投資三種類型，采用分級管理的原則。第十二條 集團總部對外投資，由集團三大業(yè)務(wù)開發(fā)部門報集團黨政聯(lián)席會審批后實施。第十三條 子公司權(quán)限內(nèi)對外投資，由子公司董事會審批后實施，集團三大業(yè)務(wù)開發(fā)部門負責(zé)備案與監(jiān)控。第十四條 子公司權(quán)限外對外投資，報集團三大開發(fā)部門審核后，報集團黨政聯(lián)席會進行審批后實施，集團三大業(yè)務(wù)開發(fā)部門負責(zé)監(jiān)控。第六章 業(yè)務(wù)運營管理第十五條 能投集團對子公司的運營管理包括計劃/預(yù)算管理、績效目標(biāo)設(shè)定7、運營監(jiān)控等方面。第十六條 各子公司的年度計劃/預(yù)算統(tǒng)一納入集團公司的計劃和預(yù)算體系。第十七條 能投集團黨政聯(lián)席會負責(zé)確定子公司的年度經(jīng)營目標(biāo)、審批子公司計劃/預(yù)算、審批計劃/預(yù)算的調(diào)整。第十八條 能投集團企業(yè)管理部和財務(wù)部負責(zé)組織各子公司制定年度、季度和月度計劃/預(yù)算，并對計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。第十九條 每年年底，能投集團黨政聯(lián)席會在回顧該年度的戰(zhàn)略目標(biāo)達成的基礎(chǔ)上，根據(jù)能投集團發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，確定第二年公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，并分解為總部各部門和各子公司的工作目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，作為計劃/預(yù)算制定的基礎(chǔ)。第二十條 經(jīng)黨政聯(lián)席會批準(zhǔn)的計劃/預(yù)算正式下達給各子公司，作為考核的依據(jù)。各子8、公司的績效考核指標(biāo)，一律以黨政聯(lián)席會所確定的計劃/預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)。第二十一條 子公司每月以書面形式報告一次計劃/預(yù)算任務(wù)的完成情況。第二十二條 能投集團企業(yè)管理部及財務(wù)部應(yīng)隨時監(jiān)督檢查子公司計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況，每月撰寫子公司計劃/預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，及時發(fā)現(xiàn)問題、及時采取有效措施予以解決，以保證計劃和預(yù)算的順利完成。第二十三條 計劃/預(yù)算方案確定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，能投集團各部門和子公司不得隨意修改。第二十四條 確有特殊情況需要調(diào)整計劃/預(yù)算方案的，必須經(jīng)黨政聯(lián)席會討論通過。計劃/預(yù)算的調(diào)整一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接到書面批復(fù)以前，一律按原計劃/預(yù)算執(zhí)行。第七章 人力資源管理第二十五條 能投9、集團對子公司的人力資源管理的關(guān)鍵點主要包括：子公司外派產(chǎn)權(quán)代表、高層管理人員和財務(wù)負責(zé)人的任免和管理。第二十六條 能投集團確定子公司的薪酬總額并嚴(yán)格控制，子公司在制定年度預(yù)算時應(yīng)一并考慮薪酬預(yù)算。第二十七條 能投集團確定子公司員工編制數(shù)量并嚴(yán)格控制，子公司的員工基本信息及異動情況及時報能投集團人力資源部備案，人力資源部建立系統(tǒng)內(nèi)人力資源基本信息庫。第二十八條 子公司的員工招聘，能投集團人力資源部給予指導(dǎo)，特殊人才的招聘可委托能投集團人力資源部進行。第二十九條 能投集團人力資源部負責(zé)對子公司的人力資源管理工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督。第八章 財務(wù)管理第三十條 能投集團對子公司財務(wù)管理采用集中化的財務(wù)管理方10、式。財務(wù)管理發(fā)揮決策支持和風(fēng)險監(jiān)控的作用，財務(wù)管理的目的是實現(xiàn)公司價值管理。第三十一條 公司財務(wù)管理的重心放在資金管理，重視現(xiàn)金流的管理、資金風(fēng)險及資本成本。以價值創(chuàng)造，現(xiàn)金流創(chuàng)造為核心，實施財務(wù)控制：具體包括會計核算、資金集中管理、投融資管理、計劃和預(yù)算管理等方面。第三十二條 能投集團統(tǒng)一制定集團會計核算的基本原則和政策。子公司在財務(wù)部的指導(dǎo)下，結(jié)合能投集團實際和行業(yè)特點，在能投集團的財務(wù)管理制度框架內(nèi)制定本公司具體的會計核算制度，但必需經(jīng)能投集團批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。集團統(tǒng)一財務(wù)報表格式。第三十三條 為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，能投集團對子公司的資金11、實行集中控制，在能投集團設(shè)立資金結(jié)算中心，負責(zé)資金的集中管理。第三十四條 集團對資金管理實行收支兩條線，在協(xié)議銀行設(shè)立總賬戶，各子公司在協(xié)議銀行設(shè)立收入專戶與支出專戶。第三十五條 資金管理以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，能投集團對子公司的沉淀資金規(guī)定其上劃，在預(yù)算的基礎(chǔ)上，對子公司的運營資金進行劃撥，以保證子公司的正常運營。第三十六條 子公司無對外融資、擔(dān)保決策權(quán)，融資由集團統(tǒng)一規(guī)劃，子公司可以直接向資金結(jié)算中心貸款或子公司上報融資計劃、方案建議，融資方案由能投集團統(tǒng)一籌劃和審批，審批后由子公司具體執(zhí)行。子公司所有對外擔(dān)保，上報能投集團財務(wù)部審核后，經(jīng)能投集團黨政聯(lián)席會審批后才能執(zhí)行。能投集團發(fā)放的委托貸款12、或統(tǒng)一安排的借款，實行專款專用。第三十七條 外派財務(wù)負責(zé)人執(zhí)行每季度定期述職和重大事項報告制度。第三十八條 子公司所有關(guān)聯(lián)交易，全部上報能投集團歸口管理部門和財務(wù)部審核。重大關(guān)聯(lián)交易經(jīng)能投集團黨政聯(lián)席會審批后才能執(zhí)行。委派的子公司財務(wù)負責(zé)人負責(zé)監(jiān)控和及時上報重大關(guān)聯(lián)交易事項。第三十九條 對子公司實施預(yù)算管理，預(yù)算應(yīng)符合能投集團長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，避免短期經(jīng)營行為。MBA論文 廈門婚紗攝影第九章 審計監(jiān)督第四十條 能投集團設(shè)立審計工作部，代表能投集團行使內(nèi)部審計監(jiān)督的職責(zé)。第四十一條 對子公司進行內(nèi)部審計工作，總部各部門應(yīng)提供必要的支持，各子公司應(yīng)予以配合。第四十二條 能投集團對子公司的下列事項進13、行審計：1. 預(yù)算內(nèi)、外資金的管理和使用情況的審計；2. 經(jīng)營者的經(jīng)濟責(zé)任審計；3. 公司重大經(jīng)濟案件的專項審計或?qū)徲嬚{(diào)查；4. 經(jīng)營管理和績效審計；5. 子公司的技改、基建、大修等工程項目的預(yù)算和決算；6. 子公司重大資產(chǎn)重組、兼并、收購、戰(zhàn)略投資行為的專項審計；7. 子公司風(fēng)險與危機控制審計；8. 子公司法人治理結(jié)構(gòu)問題評審；9. 內(nèi)部控制制度的健全性和有效性審計10. 子公司的財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動；11. 子公司執(zhí)行公司統(tǒng)一財務(wù)會計制度情況；12. 下屬子公司總經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人的離任審計。第十章 審批權(quán)限控制第四十三條 下列事項，需由能投集團決定，通過能投集團黨政聯(lián)席會審批同意后執(zhí)14、行：1. 子公司章程的制定與修改；2. 子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定；3. 子公司的合并、分立、變更公司形式、解散、開設(shè)子公司；4. 子公司增資、減資方案；5. 子公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥；6. 子公司財務(wù)預(yù)算、決算方案的決定；7. 子公司重大資產(chǎn)處置；8. 子公司對外投資決策；9. 子公司貸款、借款、擔(dān)保、抵押事項；10. 子公司高層管理人員的任免；11. 有關(guān)子公司重大經(jīng)營管理信息的對外公開披露事項；12. 子公司薪酬總額；13. 需由能投集團決定的其他事項。第四十四條 下列事項，需子公司報能投集團業(yè)務(wù)歸口管理部門審核、經(jīng)理辦公會審批：1. 子公司基建、技改和大修項目；2. 子公司固定資產(chǎn)15、的購置、調(diào)動和處置；3. 子公司投資性支出；4. 子公司重大合同；5. 需報公司審批的其他事項。第十一章 信息控制第四十五條 能投集團對子公司的信息控制包括管理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營管理信息報告制度、重大專項事務(wù)報告制度、重大突發(fā)事件報告制度等內(nèi)容。第四十六條 定期述職是能投集團管理層以會議形式對子公司經(jīng)營者在述職期間職責(zé)履行情況、成功原因、不足之處、改進建議等進行審議和直接溝通而推行的一項正式制度，是述職雙方在持續(xù)溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補充。（1） 述職人員范圍為各子公司總經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人；述職對象為黨政聯(lián)席會。（2） 述職審議的依據(jù)為：公司發(fā)展戰(zhàn)略，年度16、計劃與預(yù)算，述職期間公司的經(jīng)營狀況，各述職人員的職責(zé)等。（3） 述職期一般為一個季度。（4） 述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議，由業(yè)務(wù)歸口管理部門負責(zé)保管，作為對述職人員考核與獎懲的依據(jù)之一。第四十七條 能投集團建立財務(wù)信息報告制度，以及時了解子公司的財務(wù)狀況，包括會計報表、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、財務(wù)狀況分析報告、管理報表。（1） 子公司每月10日前向財務(wù)部上報本公司上月財務(wù)報表。（2） 子公司每月10日前向財務(wù)部上報本公司上月財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，同時抄送業(yè)務(wù)歸口管理部門。（3） 子公司每月15日前向財務(wù)部上報本公司上月財務(wù)狀況分析報告，同時抄送業(yè)務(wù)管理歸口部門。第四十八條 能投集團建立經(jīng)17、營管理信息報告制度，以及時了解子公司的經(jīng)營管理狀況。第四十九條 能投集團建立重大專項事務(wù)報告制度。如涉及以下情形，子公司應(yīng)及時向能投集團相關(guān)部門報告。（1） 重大投資項目、業(yè)務(wù)重點調(diào)整、重要市場開發(fā)項目、重大經(jīng)營決策、重大資金支出、重大合同簽訂等可能對子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作產(chǎn)生現(xiàn)實或潛在的重大影響的事項；（2） 其他可能對公司在子公司的權(quán)益產(chǎn)生現(xiàn)實或潛在的重大影響的事項；（3） 政府及行業(yè)主管部門進行檢查、新聞媒體進行采訪、員工越級反映情況等可能對公司形象產(chǎn)生影響的事項。第五十條 如遇重大安全事故、職工集體上訪等重大突發(fā)事件，子公司應(yīng)及時向能投集團分管副總經(jīng)理或總經(jīng)理報告，接到報告的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)立即采取相應(yīng)措施。第五十一條 對外公開信息披露由能投集團統(tǒng)一負責(zé)，子公司不得獨立進行對外重大信息的披露的相關(guān)內(nèi)容。第十二章 附則第五十二條 本制度由集團公司企業(yè)管理部負責(zé)擬定、修訂和解釋。第五十三條 本制度自發(fā)布之日起執(zhí)行MBA論文 廈門婚紗攝影