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1、母子公司管控鋪就建筑集團盈利之道建筑市場機會空前在今后20年，我國的基本建設、技術改造、房地產等固定資產投資規模將保持在一個較高的水平，中國的建筑市場面臨歷史上重要的發展機遇，城市化進程進一步加快，西部大開發和東北老工業基地改造發展戰略的實施，投資體制的改革等，都為建筑市場的發展提供了廣闊的空間。預計到2010年，建筑業總產值（營業額）預計將超過90000億元，年均增長7%，建筑業增加值將達到15000億元以上，年均增長8%，占國內生產總值的7%左右。建筑行業低盈利的局面尷尬依然與其它行業相比較，建筑行業利潤率遠低于其他行業，甚至遠低于全社會平均水平，目前我國建筑業的總產值以2030的速度增長2、，而建筑業的盈利很低且還有繼續下滑的趨勢，建筑企業產值快速增長的同時卻始終徘徊在微利邊緣，這種產值增長與利潤下滑的背離趨勢集中體現了國內建筑業低效運行的產業特征。以上市公司為例，國內大多數上市公司所屬的行業毛利率一般在18%以上，凈利率一般在9%以上，而建筑業板塊的毛利率從2003年到2005年一直在11%左右徘徊，三年的凈利率分別為2.68%、1.39%和1.67%，2005年的凈利率比2003年下降30%，還不及全社會平均水平的20%。在17家上市公司中，業績略有增加的僅有4家，下降的則有10家，其中有3家虧損。建筑行業成了名副其實的“雞肋”。破解建筑行業“雞肋”謎局一、大型建筑集團規模偏3、小，產業集中度低根據統計資料，我國建筑一級企業占總量的5.6，大大超過發達國家一級企業0.1%-0.5%的比例。說明大型建筑集團企業規模偏小，行業產業集中度低，這一方面難以達成規模經濟與利潤率的效應，另外一方面造成大量企業為同一工程過度競爭，眾多企業以相同的組織形式、相近的生產水平開展競爭，使得企業幾乎無力控制價格。為了擴大規模，各個建筑企業競相壓價、惡性讓利、甚至詆毀內耗其結果必然嚴重阻礙價格機制的正常作用，從而導致行業整體利潤率過低。二、缺乏行業龍頭，無法引導市場走向規范由于建筑集團規模偏小，缺乏行業領導企業，未能組織建立市場規范，導致市場惡性競爭和市場各方主體行為不夠規范。集中表現在：嚴4、重壓價；墊資施工；壓縮工期；工程款拖欠；行政干預； “回扣”、“中介”盛行，這些都加大了企業的運營風險和經營成本。三、重心下移，項目管理機制分權過度項目是維系建筑集團生存的特殊紐帶，在項目管理改革初期，承包制是絕大多數建筑集團采用的一種管理模式。由于項目承包“油水”多，很多人都想往項目上跑，只要混上項目經理，就能集人、財、物大權于一身，就等于當上了“老板”。還有，一些建筑集團為了鼓勵項目承接工程，或是出于對項目的“感情”回報，對項目承包采取了降低上交管理費的“放水養魚”傾斜政策，使本屬于集團的利潤更多地流向了項目，造成了集團利潤中心下移，集團效益因此白白流失。四、依賴掛靠承包，總部無心建立核心5、能力掛靠承包是當前工程建設領域中不爭的事實，一些建筑集團利用政策的空檔，紛紛采取薄利多銷的經營策略，僅向承包者收取極低點數的管理費，忽視自身能力的建設，集團大部分利潤就這樣被承包者拿走。不僅如此，一些掛靠承包者還為企業埋下了一顆定時炸彈，他們千方百計向企業套取現金，惡意拖欠人工費、材料款，到頭來卻把潛在債務甩給了集團，最終落得“偷雞不成蝕把米”。五、管理體系缺位，項目監督困難由于企業制度不健全、管理體系支離破碎以及工程項目點多面廣的緣故，客觀上造成了建筑集團對項目管理和監督上的因難。一些項目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包虧的“優厚待遇”，采取了先下手為強的手段挖企業的“墻腳”，而項目其他6、管理人員，也想方設法利用服務之便與材料供應商、勞務包工頭勾結起來“吃”企業的，把集團的效益都“吃”進了個人肚里。六、組織結構老化，管理效率低下我國大多建筑集團仍然保留公司子公司項目部的構架，且不說這種構架帶來的機構重疊，人浮于事，單是子公司的管理成本可能超過了企業利潤的若干倍。以某企業為例，該企業一個子公司的年平均管理費開支不少于150萬元，如果核企業57個分公司計算，二層機構一年的開支將近一千萬元，這樣高的運行成本，企業效益顯而易見。建筑集團提高盈利終極選擇母子公司管控提高盈利將成為未來幾年建筑集團無法回避的命題，在經過無數次業務思維的解題方法而無功而返之后，為何不嘗試著引入母子公司管控體系7、，完成建筑集團的精彩轉型。一、打造母公司核心能力，向“專、特、精” 產品轉化通過母子公司管理體系的導入，打造母公司核心能力，以母公司為主體，在建筑產業鏈的橫向或者縱向的某些利潤相對比較高的、特殊工程項目的細分市場中形成企業“專、特、精”的優勢和能力，比如裝飾裝修業務、地下隧道工程、高礅大跨橋梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些專業性很強的工業工程建筑項目等（煉油廠建筑安裝、醫院裝修），這些都有很高的專業性，是可以特別考慮的發展領域。二、基于母子公司管控平臺，規范項目管理，轉變承包模式 項目是企業基礎管理的立足點，是創造企業效益的源頭。要在母子公司管控的平臺上改變承包制的運營模式，總部與子公司8、間不宜再簽訂承包合同，而應以簽訂項目管理目標責任書的方式確定項目的責任、權利和義務，加強子公司在工程進度、質量、安全、現場文明等方面的管理職能，削弱其經濟管理職能。要充分體現母公司作為市場經營主體的地位和突出利潤中心的定位，解決子公司與總部爭利益的問題。三、以母子公司管控架構為方向調整組織結構，實施組織變革目前我國建筑集團大多存在著管理層次多，組織結構不夠合理等問題。而且由于管理層次過多，造成了企業運行效率不高，總部與子公司部門之間職責不明，解決問題互相推委、扯皮的現象經常發生。所以，為了降低企業運行成本，提高效率，建筑集團合理設置母子公司機構，把人、財、物大權進行合理劃分。四、在母公司層面進9、一步完善決策機制，提高決策水平，降低經營風險建筑集團除了充分利用自己的行業競爭優勢外，應積極拓展多元化經營渠道，如成立全資房地產企業、參與其他行業投資參股或組建具有獨立法人的控股公司等，但這些投資都涉及到決策問題。在投資(包括墊資承包工程)之前，要經過各方面的專家及具有豐富實踐經驗的領導科學論證，選擇最佳投資方案，以使投資獲得豐厚回報。五、在總部集中實施企業技術改造，創新施工技術，凸現差別化競爭優勢首先，在建筑集團總部建立技術開發組織機構和科技創新機制，配備高素質的科技骨干，研究開發具有自己特點和較強競爭力的技術項目。其次，加大科技投入，加快新技術、新工藝、新材料的推廣應用，節省成本降低消耗，使企業形成產品差別化優勢，提高產品技術含量和經濟效益。最后，集中大力推進信息化，采用現代管理技術，如計算機技術和網絡技術，提高企業管理水平，降低管理成本，使集團盡快實現從勞動密集型向技術密集型轉變。盡管在我國建筑業是一個微利行業，但是并不意味著建筑集團就并不能夠獲取客觀的經濟效益，在中國建筑市場運作逐步進入規范的同時，只要建筑集團換一個視角，根據自身實際，構建母子公司管控平臺，從項目獲取、施工管理、承包模式、管理機制、技術創新等經營管理的各個環節建立相應的集分權管理體系，是完全可以擺脫低效益的狀況的。