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1、加快國有建筑企業的改革與發展(1)中國 入世意味著我國在更大的范圍、更廣的領域、更高的層次上參與全球 經濟 一體化，中國 企業 面臨的競爭將愈來愈激烈，壓力亦愈來愈大。然而壓力可以變成動力，面臨新挑戰，國有建筑企業怎么辦？中建總公司的態度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實力才能接受新挑戰，而加快中建總公司的改革與 發展 ，是我們不可退卻的選擇。一、中國入世后內地建筑業市場的變化中國入世之后，應該說建筑業是受到直接沖擊比較小的一個行業。因為作為中國傳統產業的建筑業， 目前 尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業，入門的準入度不高，建筑企業叢生2、，從行業領域看，由于“僧多粥少”導致建筑業的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業是一門屬地性很強的行業，固定的建筑產品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經營規模上升，經濟效益卻下降的剪刀差 問題 ，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經進入中國建筑業市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。入世對中國企業而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業的一些企業。而我們國有建筑3、企業，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。但是，中國建筑企業和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業在境外營業額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業額。中國入世之后，國有建筑企業還將遇到更加嚴峻的挑戰。第一個嚴峻挑戰，是產權結構單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業股權單一，對外，不能充分利用 社會 資源及接受社會監督；對內，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切4、，但從統計 規律 看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業一面將越來越少享受國家、行業和地方的一些政策優惠，但另一面卻必須背負起沉重的 歷史 包袱，而企業體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業，亦不是民營建筑企業，而是中外合資、合作的建筑企業。因為中國入世之后，5、更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術進入中國市場，但由于建筑業的地域化等原因，眾多的管理人員和作業人員都要實現“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業合資及合作的捷徑。而民營建筑企業自由的產權買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業的各類人才，從而形成國際承包商的品牌民營建筑企業的機制國有建筑企業的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應中國市場環境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業的嚴6、峻挑戰！中國入世之后，國有建筑企業遇到的第二個嚴峻挑戰，是產業結構單一所造成的弊端，即企業的核心競爭能力不強，企業的綜合實力較弱。由于投資導向及行業壁壘等歷史原因，大多國有建筑企業的產業結構是平板型的，僅是在比較簡單的土建工程和房屋工程中進行低層次的重復競爭。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭，導致經營規模做得再大，經濟效益亦無法上升，企業的綜合實力亦很難提高。相比之下，大型國際承建商具有雄厚的財力、人力和物力，先進的技術、裝備和管理，以及合理的產業結構、完備的營銷 網絡 與深厚的服務理念，綜合實力十分強大。所以他們7、在國際建筑市場上的競爭能力，遠超過中國的建筑企業。以2000年國際承包商排名第一位的德國霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較，其資產總值65億美元和管理人員4.1萬人，比中建總公司的83億美元和6.2萬人為少。但是該公司2000年度的營業額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來自海外；而我公司的營業額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。所以如何把國有建筑企業建設成專業范圍廣、技術能力強、管理水平高、資金流量足、市場占有多的復合型結構，這是我們這一代國有建筑企業的領導者必須面對的課題。中國入世，對國有建筑企業造成最大的壓力，首先是企業人才流失問題。從某種意義上說，我們8、已經在進行的第一場戰役，那就是人才競爭。因為中國入世之后，除了國際承包商之外，國際上不同行業的企業都會到中國來探索市場、占領市場。而跨國公司經營管理隊伍的本土化，是其成功的一個主要原因，他們會以優厚的福利待遇及良好的發展空間來吸引我國的人才。由于建筑行業的特點是企業邊際利潤較低，員工福利待遇不高，而勞動強度卻較大，無論是體力上和精力上的耗費，所以對綜合素質較高的人士吸引力不大。而對國有建筑企業來說，又普遍存在著企業多、冗員亦多，卻又無法有效處理的現實問題。其結果不僅導致企業經營成本上升，亦很難對有作為的員工進行合理分配，企業內部公平競爭的氛圍難以營造。市場經濟的一個優點是職業經理人可忠于事業，9、但又不必困守于某一家企業。而國有建筑企業的員工亦有雙向選擇權，他們可以不滿企業內部的工作氛圍以及個人的價值分配而離開企業。但是我們企業卻只能進行單向選擇，即無法分流富裕人員而使問題越積越多，導致人才流失的現象不斷加劇。對管理密集型的建筑業來說，這將是一個很傷腦筋的問題。其次是經濟效益不佳問題，這是 影響 企業可持續發展最致命的問題。入世之后，中國將更大范圍地參與全球經濟一體化，內地的市場化速度亦大大加快，作為市場經濟的最基本單元企業，必須按市場經濟的規律辦事，才能在異常激烈的競爭中取勝。在市場經濟社會中，企業之間的競爭，首先是資金實力的競爭。然而國有建筑企業普遍存在經營理念陳舊、產權結構和產業10、結構單一、運行機制落后、企業管理粗放及資源消耗嚴重等弊病，所以在市場競爭中的經濟效益一般都不高。資金是企業發展壯大的血液，由于國有建筑企業利潤積累緩慢，又沒有實力和概念在資本市場上取得資金，就很難取得質的飛躍。中國在未來五年十年內，會繼續執行擴大國內需求及增加基建投資的基本國策，所以BOT等方式將會更多地吸引外國資本及民間資本進入基礎設施建設的范圍，這對于資金較為短缺的國有建筑企業來說，就從源頭上失去了競爭能力。此外，中國入世之后重大工程建設，必須進行公開的國際招標，綜合實力強大的國際承包商，無疑在資金、技術、管理等方面占有競爭優勢。第三是信息化管理落后問題。雖然眼前的矛盾似乎不太突出，但中國11、入世之后，市場競爭主要由國際級企業間的競爭來表現，其折射出的能量，已超乎企業之間的競爭，而發展到行業和行業之間的競爭。 科學 技術是生產力， 計算 機技術、網絡技術是當代最先進的科學技術之一，一些國際級大企業都以管理信息化作為企業管理根本性的重組換代，競爭能力愈來愈強。我們必須明確：企業管理信息化決不是簡單地 應用 計算機代替手工勞動，將傳統的管理方式照搬到計算機網絡中去，而是首先要對陳舊落后的經營觀念、僵化臃腫的組織體制、粗放遲鈍的管理流程等企業經營管理的各個方面進行深刻的變革。由于我國的經濟是在 工業 化還沒有完全到位的情況下又面臨信息化的挑戰，在這樣一個充滿 現代 競爭的環境中，不少國有12、企業的經營管理者對全球經濟一體化的游戲規則還不是太清楚。而我們國有建筑企業由于資金短缺、人才匱乏，基礎管理亦不強，所以將因企業管理信息化大大落后于 時代 ，而使我們在現代競爭中處于劣勢。二、加快改革與發展是中建總公司不可退卻的選擇面對中國入世之后市場環境發生的變化，中建總公司在充滿信心迎接新挑戰的同時，還深具危機感、緊迫感，我們不僅作好了充分的思想準備，并已經積極行動起來，通過加快企業的改革與發展，來重塑中建總公司的核心競爭能力。中建總公司作為由國家直接管理的國有重要骨干企業，以完全競爭性的建筑業和地產業為核心業務，活躍在國內和國際兩個市場上。在國家改革開放方針指引下，在上級機關的正確領導和社13、會各界的熱情幫助之下，經公司幾代領導和全體員工近二十年的辛勤勞動和努力工作，使中建總公司發展壯大成中國最大的建筑企業集團和最大的國際承包商。中建總公司從1984年起連年躋身于世界225家最大承包商行列，2000年又從1999年名列第20位上升到第19位，且位列國際房屋承建商第8位。中建總公司從1994年起連續被評為中國500家最大服務企業國際經濟合作類第一名。在國家經貿委信息中心去年八月份排定的中國內地100家重點企業名單中，按銷售收入排序，從1999年的第13名躍升到2000年的第10名；按資產總額排序從1999年的第28名躍升到2000年的第12名。從1982年公司成立到2001年底，共承14、接合約額超過4,665億元人民幣（以下同），共完成營業額4,070億元人民幣，其中約30%均來自境外。1998年至2000年，中建總公司完成合同額及營業額分別為年均525億元和483億元。而2001年實現合同額650億元及營業額536億元，分別比上年增長18%和23%，創造了歷史最好紀錄；2001年公司的其他各項經營業績是：地產投資額47億元，當年創造利稅總額21.4億元。至2001年底，公司的資產總額為715億元，約占全國國有建筑企業的10%左右。中建總公司在建筑業 科技 進步方面也頗有建樹，全國建筑業獲國家級科技進步一等獎的共三項，我公司即獲得了其中的一項；公司還獲得國家級及省部級其他科技15、進步獎和科技發明獎二百幾十項。中建總公司迄今已獲得中國建筑業最高獎魯班獎59項，占全國獲獎總數的16%。中建總公司參與建設的香港新機場客運大樓被國際權威組織評為二十世紀全球十大建筑。以上數據和業績足以說明中建總公司所具有的行業地位和綜合實力。“中國建筑”已經成為國內外知名的建筑業行業品牌。中建總公司在國內和國際上完成了一大批工期要求緊、質量要求高、難度要求大的大型和特大型工程，一些項目已成為當地標志性的建筑物。而“中海地產”亦已成為內地一些城市知名的地產業行業品牌。由中建總公司投資、發展、建造、管理的住宅小區及商業樓宇，在社會上享有很高的美譽度。從1998年起，我公司在內地的房地產業務開始進入16、規模經營的態勢，三年內土地儲備的增加，超過了400萬平方米。然而中建總公司的經濟效益與經營規模及企業品牌相比就顯得十分不匹配，嚴重地妨礙了企業綜合實力的增強。眾所周知，一個企業如果經濟效益長期低迷，其所謂的規模經營也必定是難于長久維持。在內地市場經濟初期，憑借中建總公司這一特大型國有企業自身獨有的 政治 優勢、技術優勢和管理優勢，我們在進入市場的初期就較快地形成了自己的規模優勢。但隨著市場競爭游戲規則的不斷變化，及其誕生于新體制下競爭對手的逐步強大，國有企業特有的競爭優勢逐漸消失，最要害的效益問題愈加凸現。雖然市場份額越來越多，但產值利潤率非但沒有相應提高，反而逐年下降，產值增加、效益下降的剪17、刀差越來越大。如效益問題不從戰略上引起我們高度重視，必將禍害無窮。現代管 理學 中有一個木桶 理論 ，一個木桶的容量大小，最終取決于其最短的一塊木板。我們正是針對如何提高企業經濟效益這個要害問題，決定以改革統攬全局，從加強企業基礎管理著手，來做強做大中建總公司。世界上唯一不變的法則就是變化。中國入世之后，社會變革不斷深化，市場競爭更加激烈，特別是國企改革和發展的任務十分艱巨，已進入了攻堅階段和關鍵時期，企業惟有保持高度敏感和彈性、充滿創意和活力，才能在市場上生存、發展和壯大。從這個意義上說，中建總公司最大的問題不在于外部環境的變化，亦不在乎競爭對手的強大，而在于能否根據這種變化準確判斷企業的經18、營現狀，以及確立正確的思路和采取相應的措施來深化變革和強化管理，以重塑企業的核心競爭能力，在競爭中不斷地超越自我。下面我著重從理念、體制和機制三個方面來簡單匯報一下中建總公司近期工作的一些體會。開放的理念，是企業產生核心競爭力的先導。中建總公司在香港地區的經營比較成功，除得益于良好的法治社會環境及成熟的市場經濟體制以外，是我們二十余年如一日，十分執著地堅持“追求陽光下的利潤是經營企業永恒的主旋律”這一正確的經營理念。因為作為市場經濟最基本單元的企業，必須按照市場經濟規律辦事才能取得成功。市場經濟的本質在于誠信，所以企業必須以誠信面向社會，員工努力以誠信服務企業。而企業的本質在于利潤，追求陽光下19、的利潤是經營企業永恒的主旋律。二十余年來，正是在“誠信”、“利潤”這些鮮明的理念驅使下，我們從改革產權結構、調整產業布局、完善治理機制、強化企業管理及建設員工隊伍等各個方面來努力工作，才使企業在獲得經濟效益的同時造就社會效益。當前，中建總公司首先要全方位強調“商業化”，核心是要解決理念問題。所謂商業化也就是市場化，即使是國有企業，無論是在境內和境外經營，經營企業的主旋律也是單元的，那就是效益，首先是經濟效益。如果我們不能在激烈的市場競爭中取得經濟效益，那么企業綜合實力的增強就失去了基礎，為社會、為國家、為員工提供優良的服務和作出突出的貢獻將是一句空話、一句大話。市場經濟的核心觀念是法治精神和合20、約精神，而“誠信”正是這兩種精神的精髓之所在。對一個企業來講，其經營宗旨和管理法則必須遵循“誠信”兩個字，如果失去了商業道德基礎上的責任感和美譽度，這家企業一定是短命的。有些企業即使取得了不義之財，也毫無社會價值可言。所以隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步完善，作為中建總公司的各級領導必須按市場規律辦事，在“誠信”這一正確理念的引領下，堅決破除由官僚主義、形式主義形成的片面追求經營規模的假性繁榮，不搞弄虛作假的假政績，不搞沽名釣譽的知名度；正確處理好規模與效益、發展速度與發展質量等關系，切實解決重規模輕效益、重投入輕產出、重開拓輕管理等問題。我們還要堅決破除拜金主義和享樂主義，通過一抓思想 教21、育 ，二靠法制建設，使一些國有企業的領導者，不想、不敢亦不能利用手中權力把國企作為個人的“提款機”。在強調領導干部必須要對企業負起政治、經濟、 法律 和道德責任的同時，也要注意增強企業經營管理者的進取心和廣大員工的責任心，以形成企業強大合力，來防止生產經營和資產經營中的“跑、冒、滴、漏”現象，使國有資產不被侵吞和損蝕。正是根據“商業化”的思路，我們以總部改革為發端，努力加快中建總公司的公司化進程。我們通過堅決破除“官本位”意識，突出“危機永存、激勵常在”的人力資源管理原則，變相馬機制為賽馬機制，使組織機構設置扁平，管理人員精干高效，以努力突破束縛生產力發展的體制性障礙。經過一年的實踐，系統內外22、普遍反映，總部的工作作風明顯改變，工作效率不斷提高，為下屬單位作出了榜樣。先進的體制，是企業增強核心競爭力的基礎。我們中建總公司強調推進“集團化”，其核心是要解決體制問題。要堅持以資本作為鏈接，來充分發揮中建總公司的集團優勢，在運籌貨幣、人力和品牌資本的工作上見成效。雖然體制不能決定一切，如西方發達國家及香港的絕大多數企業都是產權十分清晰的，同樣有生有死；內地的民營企業產權亦十分清晰，他們之中為數不少的照樣以破產而告終。但是從統計規律看，體制改革不徹底，機制建設就難有作為，經營效益亦無法獲得質的提升。我們認為，要做強做大中建總公司這樣的國有特大型企業集團，深化改革必須堅持以體制改革為綱。瑞典的斯堪斯卡公司是全球最負盛名的國際承包商之一。該公司成立于1887年，至今已有115年的歷史。而該公司取得質的飛躍是從二十世紀五十年代中期進軍國際市場開始。二十世紀六十年代，依賴其技術的先進性和對當地文化的適應性，取得了進入中東和非洲的戰略成功，而后又進入了獨聯體和東歐。而斯堪斯卡公司更大的飛躍，在于其通過資本運作并購美國建筑企業而成功拓展美國市場，使其2000年境外營業額超過86億美元而榮登全球225家國際承包商之亞軍寶座。以中建總公司屬下的中國海外集團為例，亦正是通過產業結構調整拓展房地產業務，以及產權結構改革在香港聯交所上市，而使企業發生了二次質的飛躍：共2頁: 1 論文出處():未知