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1、項目管理,1.1 項目概論,為了解決一個問題、抓住一個機會或接受一項命令后的一種臨時性努力。,項目,若干子項目的努力.,項目集,1.1 項目概論,集成的戰略體系,不夠集成的戰略體系,？,？,？,？,？,組織自檢,1.2 項目的重要性,1.2 項目的重要性,1.3 項目成功因素,1.4 衡量項目成功,時間,成本,績效,對項目滿足給定期限能力的約束,可以分解為獨立工作包、人工、分包、材料、設備相關的可管理因素，也包括間接成本和管理成本,包括范圍、質量、符合規范要求程度、產品滿足要求的能力,三維約束,知識體系,階段,1.5 知識結構,1.5 項目管理過程,啟動過程,計劃過程,執行過程,控制過程,項目2、生命期圖,時 間,活動過程,1.5 項目管理過程,項目生命期投入和可交付成果,需求建議書 合同 項目目標,識別需求,提出解決方案,執行項目,結束項目,時間,投入力量,啟動 規劃 實施和控制 收尾,可行性分析報告,建筑項目生命期示例,1.5 項目管理過程,案例,2.1 項目組織機構,項目隸屬于組織項目往往隸屬于組織，所以不可避免地受到組織結構的影響影響項目的組織結構類型職能式組織結構類型項目型組織結構類型矩陣型組織結構類型,2.2 項目組織設計,2.3 項目目標層次,物理環境,2.4 項目宏觀環境,1、職能型結構主要由一個部門完成的項目技術上比較成熟2、項目型結構開拓型風險比較大的項目進度、成本3、質量等指標有嚴格要求的項目3、矩陣型結構前提：用在管理規范、分工明確的公司一般用作跨職能部門的項目,三種職能運用,2.6組織形式選擇,2.7 項目人力資源特征,2.8 項目人力資源比較,2.9項目人力資源計劃,誰做什么？誰決定什么？,任何和職責分配,項目報告關系的圖標。,組織表,更要關注的是人員不為項目需要的時候，該怎么解散呢,人員配置計劃,組織的影響力職務說明配需要求,詳細說明,2.10項目人力資源結果,2.11項目人力資源人員,3.1項目遴選過程,問題,機會,命令,戰略目標,財務期望和目標,潛在的非財務收益,組織的政策,目前的項目集,資源約束,項目風險,組織的風險參數,選出的項目進入啟動4、階段,附件：商務方案文件,項目決策,確立及優化目標,協調干系人利益,權衡利弊及優劣,決策程序,風險計劃（識別防范）,項目計劃,范圍計劃（取舍分解）,溝通計劃（發布接受）,時間計劃（排序工時）,成本計劃（資源預算）,質量計劃（標準體系）,采購供應計劃（采購管理）,人力資源計劃（授權激勵）,項目立項,3.2項目決策過程,3.4.3項目干系人需求調查目標矩陣,3.4.3項目干系人利益協調,領導支持力度,技術人員態度,傳媒反映,團隊成員反應,客戶評價,投資者態度,3.4.3雙指標評估模型,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,風險高,效益低,風險低,效5、益高,效益高風險低,效益高風險高,效益低風險低,效益低風險高,行業均值,3.4.3程序化決策模型,商機概念,宗旨目標,備選方案,利弊分析,判斷決策,制定計劃,項目完成,目標可行,方案可行,計劃可行,方案可行,驗收評估,績效評估,執行計劃,批準立項,審核計劃,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,No,No,No,No,No,No,No,No,3.3問題與機會成因,案例,道路狀況,不可靠的鐵路運輸,國家之間的停修時間,接受記錄延誤,不切實際的期望,不正確的書面工作,訂單處理延誤,不正確的通關文件,電子通信不清楚,過多的轉運點,車輛故障,路徑安排不合理,基礎設施,內部流程,顧客,6、運輸公司,東歐的交貨比西歐延誤了兩天時間。延誤自去年1月份開始，現在依然如此,3.4.1項目評估財務分析,投資回收期=預計項目成本/與項目結果相關的將來的年度收益,投資回收期,NPV=凈現金流入量現值-凈投資額NPV=（凈現金流入量X現值系數）-凈投資額,凈現值,IRR:基于與NPV相同的折現現金流概念。是我們必須解決的未知變量。,內部收益率,3.4.2項目評估因素評分,設權重,定準則,得結果,補償分析,3.4.3項目評估帕累托優先指數,PPI=(預計生命周期成本結余X預計成功概率)/（項目總成本X預計項目工期）,一般用于多個項目的選擇！,4.1項目啟動流程,4.2項目評價指標,項目評價指標,7、成功指標,商業指標,按時完成未超預算成員滿意干系人滿意交付結果滿意。,項目完成后某一個時間段評估滿意利益相關者的滿意程度投入與預期的產出比滿意程度社會環境的滿意程度產品符合市場預期。,4.3范圍、可交付成果,標準的項目流程、結構化的選擇方案標準模板、標準的過程記錄人力資源規劃與實施記錄項目評價系統的設計與評估項目推進過程中的物料等需求與記錄、收支記錄績效評價與過程。,4.4項目溝通計劃,干系人溝通,內部溝通,信息,頻率,媒介,例會,報告,溝通模板,WBSwork breakdown structure項目團隊完成的以可交付成果為導向的工作層次分解，用來完成項目目標和創造所需的可交付成果。WBS8、用來分析和界定整個項目的范圍規劃的工作應包括最低層級的WBS組成部分，既可以進行進度計劃、成本估算、監管和控制的工作包。美國項目管理協會,5.1工作結構分解,WBS,5.2.1分解方式:大綱法,5.2.2分解方式:思維導圖,移除燃料油罐項目,制度匹配,場地復原,油罐移除,評估,處置,環境評估,獲得許可,場地回填,場地景觀,處理污染土地,處理燃料,處理油罐,分析土壤樣本,分析油罐性能,評估油罐情況,移除燃料,吊走油罐,挖掘油罐場地,移除燃料油罐項目,制度匹配,場地復原,油罐移除,評估,處置,環境評估,獲得許可,場地回填,場地景觀,處理污染土地,處理燃料,處理油罐,分析土壤樣本,分析油罐性能,評估9、油罐情況,移除燃料,吊走油罐,挖掘油罐場地,5.2.3分解方式:組織結構圖法,6.1不確定的兩面性,項目不確定性,不利項目風險,房地產的“封頂”政策,“偉哥”的成長之路,有利項目潛在性,6.1不確定來源,財務,自然環境,技術,商務環境,社會,不確定性來源,案例：,6.3應對策略,收集關于可能的不確定性的信息，查閱歷史數據，引導頭腦風暴等,可能的不確定,確定這一不確定性的可能性。識別和獲取有助于評估的數據,一旦發生，帶來何種影響，這一影響是有利的還是不利的？,確定不確定性是否需要進一步考慮？,解決此不確定性而采取的行動？,確定誰將為每一個行動負責？,確定如何監控不確定性,可能性,影響,相關性,行10、動,責任,監控,評估不確定性的根本原因,考慮團隊和組織的風險偏好,6.4失效模式與分析,FMEA過程,WBS基礎個人頭腦風暴,失效模式清單,理解含義和原因,評級與計算風險優先級分數,優先排序和討論,行動決策,案例分享：在某醫院安裝花園灌溉系統的失效模式和影響分析,6.4失效模式與分析,在兒童醫院病房周圍花園安裝灌溉系統和綠化系統的FMEA結果,7.1項目進度計劃作用,項目進度計劃的作用,明確進度計劃的依據,強調進度風險,提高團隊對項目的理解,確定并監控項目的計劃工期,為計劃的進一步修改,為監控系統,便于基于團隊的風險分析,便于控制利益相關者的預期工期,與客戶一起,與主要利益相關者一起,與項目發11、起人一起,通過公開成員的想法,通過為完成目標創造條件,7.2項目進度計劃表示形式,活動A(3天),活動B(4天),單代號網絡圖,活動A（3天）,活動B（4天）,雙代號網絡圖,7.3進度計劃案例分析,在印度建立客服中心 美國產品公司（AP）通過互聯網向主要居住在美國的客戶出售紀念品，目前他的主要呼叫中心在華盛頓西雅圖。公司官員目睹了他們的競爭對手將客戶中心搬至印度所帶來的成本節約。印度以英語作為官方語言，提供了一個龐大且能勝任的勞動力群體，其要求的工資水平明顯低于那些在西雅圖工作的人。以此為案例，進行項目計劃的演練與講解,7.4單代號網絡圖,開始（里程碑）,C、經理接受印度文化培訓（1周）,B、12、經理申請工作許可證（1周）,A、申請印度的營業執照（4周）,D、獲得營業執照審批(里程碑),E、經理獲得工作許可證(里程碑),F、經理抵達印度并安頓(3周),G、尋找并租賃所需設備（4周）,H、將器械運送印度（6周）,I、更新客服中心設備（6周）,J、設備安裝（3周）,K、在印度招工（2周）,L、訓練印度員工（3周）,M、做好開業準備（里程碑）,FS+6周等待時間,FS+8周等待時間,7.5雙代號網絡圖,A、申請營業執照（4周）,B、經理申請工作許可證（1周）,6周等待時間,開始（里程碑）,D、獲得營業許可證（里程碑）,C、經理接受印度文化培訓（2周）,虛工作,8周等待時間,E、經理獲得工作許13、可證（里程碑）,G、尋找租賃設備（4周）,H、運送器械到印度（6周）,F、經理抵達印度并安頓（3周）,K、雇傭印度員工（2周）,I、更新中心設備（6周）,J、設備安裝（3周）,L、訓練印度員工（3周）,M、客服中心做好開業準備（里程碑）,7.6線路優劣分析,7.7甘特圖,開始（里程碑）,C、經理接受印度文化培訓（2周）TF=13,FF=7,B、經理申請工作許可證（1周）TF=6,FF=0,A、申請印度的營業執照（4周）TF=0,FF=0,D、獲得營業執照審批(里程碑)TF=0,FF=0,E、經理獲得工作許可證(里程碑),F、經理抵達印度并安頓(3周)TF=6,FF=0,G、尋找并租賃所需設備（14、4周）TF=0,FF=0,H、將器械運送印度（6周）TF=4,FF=4,I、更新客服中心設備（6周）TF=0,FF=0,J、設備安裝（3周）TF=0,FF=0,K、在印度招工（2周）TF=6,FF=6,L、訓練印度員工（3周）TF=0,FF=0,M、做好開業準備（里程碑）,6周等待時間,8周等待時間,0 00 0,ES 0 4 EFLS 0 4 LF,0 16 7,0 213 15,10 1010 10,9 1215 15,10 1614 20,10 1410 14,9 1215 18,14 2014 20,20 2320 23,12 1418 20,26 2626 26,23 2623 2615、,7.8關鍵路徑法計算,8.1進度計劃修改：研發案例,產品研發初始網絡進度計劃,A、評估用戶需求（1個月）,B、對標競爭對手（2個月）,C、開發硬件（2個月）,D、開發軟件（5個月）,E、各部分組合（2個月）,F、加速生產（6個月）,G、發展市場計劃（3個月）,H、交付給品牌經理（1個月）,0 10 1,1 31 3,3 56 8,3 83 8,8 108 10,10 1610 16,10 1313 16,16 1716 17,趕工：4月5月,快速跟進：兩項工作同時進行，節省一個月,A和B同時開工，結余一個月時間，且C需要資金較多，可以推遲一個月，避免占用更多資金,可以適當進行工作外包，減少時16、間,8.2壓縮項目工期,時間,高,低,完全壓縮一項任務（最短的可能時間通常是成本最高的選擇）,用正常的時間完成一項任務，通常是成本最低的選擇,項目工期,單項任務的持續時間,8.3趕工成本權衡分析,增加的趕工成本=（趕工成本-正常成本）/（正常時間-趕工時間）,8.4項目固定成本與趕工獎勵,核心成員的薪水與福利，根據花在項目上的時間調整分攤一定比例薪水與福利，用于支付項目支持人員團隊成員工作場所的分攤成本（租金、水電費等）項目所需設備的租金,客戶為提前完工回復的獎勵合同規定的延期罰款延期進入市場的利潤損失（提前進入市場的收益）,8.5趕工程序,1、識別關鍵線路2、在關鍵線路上選擇趕工成本最低的活17、動，先把工期縮短一個單位3、重新識別關鍵線路（增加的關鍵線路將會在某一時刻出現）4、做出下一步的趕工決定、再次在關鍵線路上找出趕工成本最低的活動。如果關鍵線路多于一條，找出趕工成本最低的活動組合，或者是這些關鍵線路的公共活動5、重復步驟2到4，直到不能再趕工，當趕工成本超過趕工收益的時候，或者當關鍵線路已經被縮短到極限的時候，趕工就完成了,8.6案例分析與作業,小明從父母處繼承了四輛價值連城的汽車，毫無疑問，肯定要保留這些汽車，可以參加一些展覽和影視劇拍攝，獲得收益，汽車本身也在升值。現在車子停放在一個租用的保險的倉庫，每天有400元的成本費用，小明準備在工作之余抽取時間，購買了車庫并裝修，他18、在原來工作可能會有600元一天的損失，直到汽車安全入庫。因此，盡量提前完成項目的激勵綜合起來是1000元/天。,8.7案例分析與作業,一、修理汽車和車庫建設的活動過程二、在第一題基礎上繪制此項目的單代號網絡圖和雙代號網絡圖三、在第二題基礎上繪制此項目的甘特圖四、繪制各線路優劣分析表五、進行趕工陳本分析六、進行趕工決策分析,作業要求：1、分組討論、每組選出組長一名，進行作業過程引領與統合2、作業現場，可隨時提問3、作業場景設置，有老師現場指定，學員可提出建議，決定權在老師4、按照作業時間完成5、每組成員的作業成果作為該組每位學員的共同成果，由老師最后評分與點評,9.1項目監控的必要性,項目監控的19、必要性,9.2項目監控原則,9.2項目監控工具,1、核對表,2、偏差數據檢查表,3、甘特圖,4、掙值系統,簡單,復雜化、數據化,9.3掙值系統,掙值術語,定義和公式,9.3掙值系統,9.3掙值系統,成本,PV,時間,數據日期,AC,EV,CV,SV,成本超支和進度落后,成本,PV,EV,AC,CV,SV,成本節約和進度提前,時間,數據日期,9.3掙值系統,9.4案例（1）,張經理承包了某酒店鋪設木地板的項目，以下是工作分解甘特圖（工作B和工作C之間需要一個晚上的干燥時間）,9.4案例（2）,9.4案例（3）,請計算每天累計EV,第 天EV計算（之前完成工作的EV一并計入）表,9.4案例（4）,紅色區域區別了每項工作計劃時間和實際工作時間。同時、計劃和實際工作橫道右側的掙值數字表示該工作完成后將累計并入未來掙值的數量,實際成本（AC）累計計劃值（PV）累計掙值（EV）,9.4案例（5）,9.4案例（6）,分組討論：此項目的結果如何？利潤風險？,10項目收尾維度,客戶維度,管理維度,人力資源維度,組織維度,評估團隊成員績效獎勵和認可貢獻者支持團隊成員轉移到下個任務,獲得最終客戶認可評估客戶滿意程度,完成項目財務文件完成項目文檔,識別和獲取經驗總結評估項目結果并報告組織與團隊慶祝,Click to add Text,萬分感謝！,