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1、電器生產股份有限公司員工績效管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: XX股份有限公司企業標準績效管理制度 1 目的規范和指導XX集團與股份公司所屬各業務單元的績效管理工作，統一績效管理基本原則和要求，塑造并強化業績導向的管理氛圍，促進公司和員工的共同成長。 2 適用范圍2.1 本制度適用于XX集團與股份公司總部（統稱“集團總部”）、控股子公司（含模擬子公司，統稱“子公司”）在崗員工的個人績效管理,并作為子公司制定適合自身特點的績效管理制度、績效指標體系和績效管理流程的政策依據。2.2 本制度不適用于下列人員：1) 2、集團總部高管，高管個人績效等同于母公司和分管業務單元的整體業績。2) 試用期員工，臨時聘用員工。3) 普通操作職工人。3 績效管理定義績效管理是一個不斷進行溝通的過程。通過主管與員工之間針對應該實現的目標及如何實現目標所作的持續溝通，形成對工作目標的共識；通過主管與員工之間針對工作績效和員工發展等問題所作的持續溝通，幫助雙方不斷提高工作質量，進而有效驅動公司、部門計劃目標的實現。4 績效管理原則4.1 價值引導原則。設立的績效目標、考核指標應與組織追求的價值目標相一致，無論獎罰，在員工中都應創造正向的激勵效應，所有績效管理必須有助于團隊和個人的績效改善，不能為考評而考評。4.2 客觀、公正原則3、。績效考評要以客觀數據、事實及既定的標準為依據，定量考核與定性評價相結合，并以過程的公正保證結果的公正。4.3 持續溝通原則。溝通應貫穿于績效目標設定、績效跟蹤與輔導、績效考核、績效反饋等績效管理全過程中，在溝通中實現績效改進；必須樹立溝通是決定績效管理是否成功的關鍵因素，是績效管理的靈魂這一觀念。4.4 強制分布原則。團隊員工之間績效結果必然存在差異，可通過強制分布，按一定比例區分員工的相對績效水平。5 績效角色關系5.1 集團人力資源部負責建立、完善集團績效管理體系，組織實施集團總部平臺部門績效管理工作，并對子公司績效管理提供專業支持。5.2 子公司依據本制度規定的基本原則和要求，制定適合4、自身特點的績效管理制度報董事會審議批準后執行，并在實施過程中不斷完善指標體系和管理流程，對本公司績效管理效果負責。5.3 子公司高管的績效考評由子公司董事會負責。5.4 上級管理者應對下級以及下級的下級工作績效負責，下級的成績也是上級的成績，下級業績不佳也可能是上級的失職。為不斷提升員工業績，各級管理者要充分發揮管理角色，重點做好以下工作：1) 確定績效目標，自上而下層層分解、落實到人；2) 確定考評指標，按流程和要求組織實施對下級的績效考評工作，并通過績效溝通和有效激勵幫助員工持續改善工作績效；3) 根據員工的績效表現和能力差異，提供相應培訓和培訓機會，幫助員工提高績效能力。5.5 每位員工5、都要接受考評并對自己的績效目標和績效結果負責。為提升個人的績效能力水平，滿足管理者更高的業績期望，作為被考核者，員工要重點做好以下工作：1) 主動參與績效目標的確定；2) 正確認識自己的績效表現和能力差異，積極參與培訓和自我學習，改善工作績效；3) 主動參與績效溝通或按正常流程進行績效申述。5.6 為保證績效管理工作真正起到實效，集團總部和子公司的績效管理活動必須符合如下要求：1) 遵循集團的績效管理基本原則；2) 遵循績效管理的核心流程，不能簡化為單一的績效考評；3) 按照公司績效考評的五個等級設置進行績效考評，并有效使用考評結果；4) 應建立起主管與員工的績效面談機制；5) 應按要求建立起6、員工的績效檔案。6 核心管理流程6.1 績效管理核心流程包括制訂目標/計劃、過程輔導與激勵、績效評定、績效反饋與面談等四個主要環節。6.2 制定目標/計劃考核周期開始之前，直接主管（或績效目標下達人員）應與被考評員工溝通，共同確立考評周期內的工作目標、工作計劃，形成業績承諾，作為工作指導與考核依據。6.3 過程輔導與激勵直接主管應跟進員工目標/計劃執行過程，與員工保持持續的溝通，幫助員工分析、解決計劃執行中已經存在或潛在的問題。在執行過程中，如出現重大調整，員工與直接主管（或績效目標下達人員）要及時確認目標/計劃的更改。6.4 績效評定考核周期結束時，員工首先進行自評， 再由直接主管評分后由部7、門最終校正、匯總、確認員工的績效考核結果，形成員工考核等級分布；必要時部門可召開評估會議，對績效表現靠前、靠后及績效出現異常波動的人員予以重點關注，以進一步確認績效考核結果的有效性。6.5 績效反饋與面談考評周期結束，員工績效考核結果確定后，直接主管要與員工進行一次正式的績效面談，將考核結果及時反饋員工本人，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施； 隔級主管或授權代表需要與考核結果為”S”級及”D”級的員工進行隔級面談。考評周期較短的，可以不必每次考評結束都進行正式的績效面談，但每季度至少保證一次。7 績效考評維度 7.1 員工行為過程影響績效結果，而員工能力素養（職業素養和勝任力）又直接影8、響員工行為。對員工的績效考評應分別從業績、能力素養兩個維度進行考核和評估，并根據考評結果建立員工業績能力素養矩陣。7.2 直接主管直接負責員工的績效評價，隔級主管有權調整直接主管的評價結論。8 業績評估8.1 運用平衡計分卡（BSC）方法，基于戰略重點或業務重點，從財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度，通過層層尋找關鍵驅動因素來層層分解設立關鍵績效目標，在此基礎上結合本崗位職責實施相應的考評。績效目標應具有一定的動態性，要跟隨當期業務重點變化，及時相應進行調整。8.2 績效目標可以是定量的指標、定性的目標；可以是基于職責的目標；還可以是基于任務、事件的目標。基于業績目標的上述特點，可以實施K9、PI考核、MBO考評、事件考評等三種不同的考評方式。8.3 KPI（Key Performance Indicators）即關鍵業績指標，是根據預先設立的關鍵績效目標完成情況實施的考核，適用于如下情況： 1) 定量衡量可以量化的主要工作的最終成果；2) 側重考察當期業績.8.4 MBO（Management By Object）即目標管理，是對員工工作計劃的完成情況（如進度、數量、質量、成效）進行考評，適用于如下情況：1) 定性衡量不易量化的工作，由主管評分得出；2) 具有充分的靈活性，兼顧較短周期內的工作任務調整和變化。8.5 事件考評是對KPI考核和MBO考評所不能涵蓋到的內容進行的一次性10、考核，包括重大工作失誤、突出工作成果及其他有重大影響的情況。8.6 對同一考評內容，原則上不得重復考評。8.7 針對不同考評對象和考評內容，可以選擇不同的考評周期，并在期間設置周評價、月評價等若干評價點，記錄績效管理過程中的重要信息，為期末的績效考評提供依據。考評周期設置原則如下：1) 考評周期選擇要能夠真實反映員工的階段性業績；2) 考評周期選擇要有利于及時發現問題，改善業績。9 能力素養評估9.1 能力素養評估應從職業素養和勝任力兩個方面設計評估指標,以引導員工塑造職業化行為習慣，不斷提升個人職業素養和任職能力。9.2 對每位員工原則上一年至少進行一次系統性的360度能力素養評估，納入年度11、評估；在月度或季度績效考評中，還可對被考核者的關鍵能力素養指標進行90度評估。9.3 360度評估通常采用問卷評估或專業測評等方法，分別由主管、下屬、同事、客戶或專業機構進行評估，其中選取參加問卷評估的人員應對被評估人比較熟悉。360度評估通常在年度考評中進行。9.4 90度評估僅限于直接主管對員工進行評估。10 考評等級10.1 考評等級分為5等，在確保考評等級合理分布的前提下進行強制分布，原則上分布比例如下：考評等級S-卓越A-優秀B-良好C-待改進D-不合格分布比例（%）不高于5152070%不低于10%注：部門員工少于10人時，可適當調整分布比例。10.2 以下人員考核等級不能為S、A12、：1) 因假期等因素，在一個考核周期內出勤率不足1/3的員工；2) 在考核周期內出現重大過失或受到行政處分的員工；3) 在考評期內出現其他不應評價為S、A的情形。10.3 考核周期內發生工作調動的員工，原則上由調入部門進行考核，但不納入部門的強制分布范圍，調入部門可征求調出部門對該員工的業績評價意見。10.4 績效結果失效當考評結果不能夠真實反應被考評者業績，或者考評雙方對考評結果出現嚴重認識偏差時，績效管理對被考評者不能產生正向的激勵效應，造成績效結果失效。管理者應從如下方面尋找原因，并制定改進方案，可向集團人力資源部尋求專業支持。1) 業績目標制訂得過高或過低；2) 考評指標不能完全反映被13、考評者的業績；3) 在考核周期內出現不可控因素影響被考評人的業績；4) 考評中出現數據失真、操作失誤或方法不當。11 年度評估 11.1 年度評估是對員工全年業績、能力素養兩個維度的綜合評價，其中，年度業績評估由年度內各考核周期的考核結果決定。11.2 集團總部員工的年度評估由集團人力資源部制定具體方案，并統一啟動年度評估工作。12 績效結果運用12.1 員工薪酬支付員工業績考核結果可用于員工績效工資、獎金分配及年度調薪等薪酬決策。122 員工學習與發展通過對員工業績-能力素養矩陣的分析，可制定有針對性的培訓和發展計劃：1) 對于業績和能力素養評估結果“雙高”的員工，可予以重點培養或提供晉升機14、會；2) 對于“雙低“員工可予以淘汰；3) 對于業績優但能力素養低的員工，可安排針對性的培訓；4) 對于能力素養高但業績不佳的員工，可給予業績警示或調整工作崗位。13 績效申訴13.1 員工如對考核過程或結果有異議，可向隔級主管或績效主管部門提起申訴；13.2 申訴受理人應在受理后5個工作日內了解事情的經過和原因，對申訴所涉及的事實進行認定，將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當事人，并監督落實；必要時可召開由申訴人、績效考評責任人、隔級主管等人員組成的評審會進行裁決。14 績效檔案14.1 員工績效信息應以電子文檔形式計入員工個人信息檔案，其中年度考評信息原則上以書面形式存檔。子公司高管成員的年度考評信息應在集團人力資源部備案。14.2 績效檔案遵循保密原則，僅向被考評者本人、直線主管和績效主管部門開放。 15 本管理制度自發布之日起執行，此前有關規定與本制度不一致的，以本制度為準。16 本管理制度的修訂權和解釋權歸集團總部人力資源部。