1、基礎建設控股企業發展項目成本管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 目 錄第一章總則31、 目的32 、適用范圍33 、定義或說明34、主要程序4第二章 成本管理權責與范圍51、 成本管理權責劃分52、項目目標成本確定83、 項目實施成本過程管理94、 項目預結算管理115、 成本檔案管理11第三章 項目成本編制121、 各階段目標成本編制責任界定122、 各階段目標成本的工作職責12第四章 設計變更、現場簽證成本控制171、 定義172、 設計變更成本控制要點183、 現場簽證成本控制要點20第五章 項目成本超支

2、控制211、 成本超支報警212、 項目成本超支的操作要點213、 項目成本超支處理的審批權限和流程224、 目標成本調整的范圍22第六章 工程預結算控制221、 適用范圍222、 工程預結算三級審核233、 工程預結算要求234、 工程預結算監督和復核24第七章 附 則241、附件：242、本制度由成本管理中心起草、解釋、修訂，并負責監督實施。243、本制度自頒布之日起執行。24第一章 總則1、 目的為實現公司“全成本管理”目標，強化專業管理和目標責任管理，實現項目成本的全過程控制，滿足公司項目經營目標，規避項目投資、經營決策、內部管理等風險，降低成本，提高開發項目經濟效益，提升產品性價比，

3、創造更具競爭力的企業品牌產品，特制定本管理制度。2 、適用范圍適用于公司所有房地產開發項目的成本管理工作，包括從項目可研論證階段成本估算至項目成本后評估等房地產開發全過程中的成本管理事項。3 、定義或說明如無特別說明，本文件體系中有關名詞定義或說明以下述內容為準，相關流程文件和工作指引中不再另行聲明。3.1 總部（或集團）：指XX德XX控股股份有限公司。3.2 項目公司：指XX德XX控股股份有限公司全資擁有、控股或相對控股的房地產公司。3.3 公司決策層：指集團總裁、常務副總裁、副總裁，或統稱“公司領導”。3.4 公司管理層：指總部各中心總監、項目公司總經理、副總經理。相關職能參見XX德XX控

4、股股份有限公司組織管理手冊。3.5公司領導小組：指集團總裁、常務副總裁、主管副總裁。3.6項目領導小組：指項目公司總經理、相關副總經理。3.7 各業務單元1）成本管理中心：健全完善公司的合約管理框架，推進公司成本管理標準化工作。負責健全完善包括目標成本管理、動態成本管理、責任成本管理、實施階段成本管理規范等在內的公司成本管理體系，并組織推進實施，保證公司成本目標的實現。組織建立公司造價指標與數據信息庫。2）規劃設計中心：包括產品研發中心及項目公司設計管理部，依據相關規定提供各階段設計成果，滿足各階段成本測算及成本優選需要，設計過程中保持與成本管理專業的溝通協調，關注并努力實現公司確認的成本控制

5、意見。3）營銷策劃中心、財務管理中心等總部各中心依照公司相關規定配合參與項目成本管理相關工作。4）項目公司：執行公司各項成本管理規范，參與配合項目目標成本的逐步深化和確認，負責在公司審批的目標成本之下，推動執行責任成本管理、動態成本管理，保證公司各項目成本目標的實現，向總提供預算書、基層造價數據、項目前期數據、技術文件及標準、規程、施工方案等。4、主要程序4.1合約管理1)成本管理中心組織健全完善項目標準合約框架。2)項目公司根據項目實際特點及項目標準合約框架，按照規范編制各項目的合約框架，報總部成本管理中心組織審批后執行。4.2 目標成本管理成本管理中心負責目標成本的歸口管理工作。4.3 項

6、目實施過程成本管理1)成本管理中心組織實施各項目的動態成本監控。2)項目公司是項目動態成本預測和控制的執行者，必須對動態成本信息的真實性、及時性和準確性負責，成本管理中心指導、監控并抽查項目動態成本管理工作。3)項目實施過程中，項目公司和成本管理中心需對動態成本顯示已突破或有可能突破的目標成本項目啟動預警程序。4)項目實施階段的成本管理工作，主要包括工程預算編制、招標控制價、設計變更及工程洽商的成本管理、工程結算管理、項目后評估管理等內容。4.4 責任成本管理1)成本管理中心負責責任成本管理的歸口管理工作。2)原則上，公司依據項目責任目標成本對各責任成本主體實施考核。第二章 成本管理權責與范圍

7、1、 成本管理權責劃分項目目標成本管理權責界面序號管理工作分項項目公司職能部門總部職能部門項目公司領導總部領導前期部營銷部工程/技術部成本部財務部規劃設計中心營銷策劃中心項目管理中心成本管理中心財務管理中心分管副總經理總經理分管副總裁總裁1目標成本測算1.1立項目成本1.2可研目標成本1.3目標控制成本1.4目標成本2決策文件簽訂2.1土地費用、拆遷費用、前期各項費用確認2.2圖紙經濟、技術與建造標準指標確認2.3工程成本確認2.4項目經營期及總控計劃2.5銷售收入、營銷費用確認2.6項目非工程類目標成本（稅、費）確認2.7產品定位的確認3超目標成本預結算復核（工程類、設計類）3.1資料準備（

8、工程類）3.2結算資料準備（規劃設計類）3.3結算審核復核3.4結算報告編制與審批圖例：所在標示為此業務主辦部門；所在標示為此業務協辦或者確認部門；所在標示為此業務審核部門；所在標示為此業務審批部門。注：目標成本審批權責中在總裁前增設副總裁鏈，行使審核權限。項目實際成本過程管理權責界面序號管理工作分項項目公司職能部門施工單位咨詢公司總部職能部門項目公司領導總部領導前期部營銷部工程/技術部成本部財務部規劃設計中心營銷策劃中心項目管理中心成本管理中心財務管理中心分管副總經理總經理分管副總裁總裁1限額設計1.1編制建造標準1.2確定建造成本1.3設計招標評審2直接委托造價確定2.1壟斷業務報備2.2

9、直接委托報審3變更簽證（5萬元變更簽證金額）（5萬元以下總經理審批）3.1變更簽證審批4合同結算（工程類、設計類）4.1三級審核5成本超支（工程類）5.1超支報警及處理6付款6.1超常及大額付款圖例：所在標示為此業務主辦部門；所在標示為此業務協辦或者確認部門；所在標示為此業務審核部門；所在標示為此業務審批部門。1.1成本是項目經營思想的量化結果，通過管理實現。所有開發項目的成本管理必須明確目標成本，并進行成本動態統計分析，確保項目實際成本控制在規定的范圍內。1.2為保證對實際發生成本的有效監控，所有與項目開發相關的成本中，工程類成本必須經成本管理中心審核，非工程類成本必須經財務管理中心審核。1

10、.3項目開發運作過程中，總部成本管理中心及所屬項目公司成本部人員應持續參與各階段成本控制工作，統計分析項目成本變化，及時發現、糾正異常成本情況，以保證對項目成本的有效控制。 2、項目目標成本確定與審批項目目標成本的編制必須按項目成本編制工作責任界定和目標成本管理制度的規定進行，在項目開發的不同階段形成相應的目標成本，并完成規定的報批程序。包括：立項目標成本、可研目標成本、目標控制成本，目標成本。2.1 立項目標成本：總部前期部獲取的項目信息經總經理批準，組織各部門進行市場調研后，總部成本管理中心根據前期部提供各種政策，結合當地建筑市場影響成本的各種因素，會同財務管理中心，共同測算出立項報告中的

11、投資估算，報總部領導小組進行立項審議。（前期工作如果在項目公司則由項目公司編制上報總部審批）2.2 可研目標成本：可行性研究階段，規劃設計方案完成，總部（項目公司）成本中心根據前期部提供各種政策及進一步明確的清單項目內容和設計管理部提供的規劃方案指標等，結合當地建筑市場影響成本的各種因素，會同財務管理中心，共同測算出可行性研究報告中的投資估算，報總部領導小組批準。可研目標成本是所屬項目公司參與摘牌競爭的最高成本。2.3 目標控制成本：項目設計階段，依據可研目標成本、批準的規劃方案和建筑設計方案等條件，項目公司修編可研目標成本，形成目標控制成本，由總部成本管理中心組織審核。如目標控制成本超出可研

12、成本，應總部領導小組批準。2.4 目標成本：項目開工前，原則上應完成施工圖設計，項目公司依據審核的目標控制成本，細化并確定目標控制成本中工程類成本部分；如因特殊原因不能完成施工圖設計，必須完成較完整的擴初設計，達到可對目標控制成本中工程類成本進一步細化的目的，確定目標成本中工程類成本部分；依據已確定的目標成本中的工程類成本和項目的經營期、銷售價格及銷售收入，確定非工程類成本，形成目標成本。組成項目經營決策文件，報總部領導小組批準。2.5目標成本由總部所屬項目公司進行編制上報，總部成本管理中心組織審核，總部領導小組批準，作為項目經營決策文件的組成部分。2.6各項目公司的成本部必須按照總部成本管理

13、中心下發的目標成本標準表格進行編制目標成本。2.7 總部所屬項目公司在制定項目進度計劃時，必須明確編制完成各階段目標成本的時間，并將必要條件反饋總部相關部門進行確認，形成項目開發計劃執行書。3、 項目實施成本過程管理3.1 總部成本管理中心負責對項目成本過程管理進行監控和審批。3.2 所屬項目公司必須依據已批準的不同階段目標成本，對項目開發過程中各階段的業務進行連續監控，制定控制成本的措施。3.3 所屬項目公司成本部必須組織或參與所有影響項目成本的業務，包括但不限于： 限額指標的控制管理； 設計方案優化和施工圖會審； 業務發包（招標（采購）、直接委托）； 合同簽訂； 設計變更與現場簽證管理；

14、合同付款管理； 成本核算及經濟活動分析； 結算管理及成本復核。3.4 成本動態管理 成本動態管理過程中，需建立成本臺帳，做好成本動態控制報表，控制好施工過程中的現場簽證和設計變更等工作。 成本核算與分析 所屬項目公司必須按成本月報與成本核算制度的規定，每季度進行項目成本核算和經濟活動分析，對目標成本的執行情況進行階段性的檢查和總結，分析成本發生的增減動態和趨勢，并通過分析成本細項超支發生的原因，及時制定控制成本的措施。 項目成本超支處理 項目開發建設過程中發生了特殊事項，導致成本細項即將超出目標成本時，由所屬項目公司按照項目成本超支處理制度的規定流程進行成本超支報警并提出處理建議，以書面形式報

15、總部領導小組審批，包括：1）不使用預備費；2）使用預備費；3）調增目標成本。以上三類成本超支報警，項目公司按照類別需填報項目成本超支報警審批表，說明動用預備費或調增目標成本情況，工程類報成本管理中心審核；非工程類報財務管理中心審核后匯總到成本管理中心，完成相對應審批后在成本動態控制表中列出具體的調整明細。在項目實施過程中，因經營思想調整引起目標成本細項增加或減少，應及時報總部成本管理中心審查，并根據上述條款規定進行處理。因項目招商或銷售要求而發生的拆改費用，總部所屬項目公司同前期部經辦部門應協商達成一致意見后，項目公司計入開發成本；如不能達成一致意見，經前期部主管副總經理確認，項目公司報總部成

16、本管理中心審核，總部主管成本副總裁審批后，報總裁批準。 項目成本調減處理 因項目規劃調整，發生不進行施工項目科目，總部所屬項目公司成本部必須在10個工作日內完成不施工項目科目經總經理批準的書面確認單，進行目標成本中工程成本的調整，同時要求財務部調整非工程成本；調整完畢后，按照目標成本審批流程進行審批。 管理費用和營銷費用目標值不允許突破。4、 項目預結算管理4.1 項目公司根據項目開發計劃執行書編制項目整體結算計劃，據此編制季度、月度調整結算計劃，上報總部成本管理中心。項目整體結算計劃要求在項目開發計劃執行書下達之日起10日內編制完成并上報；月度、季度調整結算計劃要求在每月末5日前編制完成并上

17、報。總部成本管理中心根據各公司上報的項目整體結算計劃和季度調整結算計劃，在5日內編制完成總部結算審核計劃。為保證總部對項目公司結算按時保質完成，項目公司必須按照總部制度要求上報結算資料，結算資料必須真實、準確、詳細、手續齊備，并積極配合咨詢公司的審核工作，在咨詢公司審核過程中對咨詢公司的階段審核成果進行審核。各公司按照上述要求上報合格結算資料后，總部成本管理中心按結算審核計劃組織結算審核工作。4.2 各公司按照上述要求書面上報合格結算資料后，總部成本管理中心組織在規定時間內完成結算審核。具體結算審核時間要求如下：總承包合同60日以內，分包工程45日以內。4.3項目工程結算由所屬項目公司成本部組

18、織，工程部和技術部配合。4.4總部對項目結算實行三級審核制度。4.5項目結算完成后，總部成本管理中心按照項目經營決策文件確定的目標成本組織項目公司進行成本復核，形成結算復核報告，經主管成本副總經理審批后，報送總部各相關部門備案。5、 成本檔案管理5.1 成本檔案是指成本系統在目標成本、合約規劃、過程管理、工程結算、招投標、直接委托、經濟合同管理等活動中形成的有保存價值的文字、圖紙、聲像等歷史紀錄。5.2 成本檔案管理必須執行總部檔案管理規定。5.3 總部成本管理中心各部門和所屬項目公司成本部是日常成本檔案管理的責任部門，指定專人負責成本檔案的收集、整理、保管、使用和移交。5.4 成本檔案達到保

19、存期限后，必須由保管部門報總部成本管理中心各部門、總部總經理辦公室、分管成本副總經理和分管總經理辦公室副總經理批準后，方可統一銷毀。重要文件還需報總經理批準。（另詳檔案管理規定）第三章 項目成本編制1、 各階段目標成本編制責任界定階段目標成本內容經辦部門參與部門審核審批項目立項階段立項目標成本項目公司前期部、控股總部低碳設計中心、成本管理中心、總部營銷策劃中心、財務管理中心、各項目公司控股總部領導小組項目可研階段可研目標成本項目公司前期部、總部低碳設計中心、成本管理中心、總部營銷策劃中心、財務管理中心、各項目公司總部領導小組項目設計階段目標控制成本項目公司成本部、財務部所屬項目公司技術部、工程

20、部、營銷（策劃）部等總部成本管理中心、項目公司領導小組總部領導小組項目開工前目標成本項目公司成本部、財務部所屬項目公司技術部、工程部、營銷（策劃）部等總部成本管理中心、項目公司領導小組總部領導小組2、 各階段目標成本的工作職責2.1 項目立項階段立項目標成本1) 完成時間：立項調研結束后5個工作日。2) 經辦部門：項目公司前期部、控股總部低碳設計中心、成本管理中心。3) 審批：總部領導小組。 4) 職責分工和流程:a) 前期部：負責提供項目信息和各項政策的收集整理并確認、項目相關“問題清單”部分內容的確認以及項目立項報告文本的編制。b) 各項目公司：確認項目的經營期。c) 營銷策劃中心：對擬定

21、的主力店業態進行初步確認。d) 規劃設計中心：確認規劃經濟技術指標和項目描述，并會同各項目公司、前期部、營銷策劃中心、成本管理中心討論建造標準并獲確認。e) 營銷策劃中心：負責項目銷售價格和營銷費用的初步估算。f) 成本管理中心、財務管理中心：編制立項估算（含非工程成本）。22 項目可研階段可研目標成本1) 完成時間：項目前期規劃設計方案經批準后15個工作日內。2) 經辦部門：項目公司前期部、總部低碳設計中心、成本管理中心。3) 審批：總部領導小組4) 職責分工和流程：a) 前期部：負責項目行政事業性收費標準的收集整理并確認、項目相關“問題清單”內容的確認以及項目可行性研究報告文本的編制。b)

22、 各項目公司：負責項目開發周期、經營期的確認。c) 營銷策劃中心：負責對擬定產品業態進行確認，確認住宅與商業業態組成。d) 規劃設計中心：負責規劃經濟技術指標、銷售面積、項目描述和建造標準的確認。e) 成本管理中心：編制投資估算，牽頭完成項目經營控制決策文件。f) 財務管理中心：編制投資估算中的非工程成本。5）可研目標成本作為設計、造價咨詢、監理、地勘、營銷前期招投標工作的依據。2.3 項目設計階段目標控制成本總部所屬項目公司圍繞實現項目經營控制決策文件的經營目標，結合規劃條件和市場調研，全面梳理項目經營控制決策文件各項內容。如：可售物業的規劃是否有修改建議（如有，應獲總部設計管理部確認），形

23、成可執行規劃指標；對行政事業性收費和項目相關“問題清單”內容進行全面復核，提出增減內容（如有）和依據。 根據目標控制成本編制和目標成本確定指引中第4條確定目標成本應遵循的基本原則，完成目標控制成本的編制，報總部成本管理中心組織審核。1） 完成時間：規劃方案和建筑方案設計經政府批準之日起30天內。2） 經辦部門：總部成本管理中心及所屬項目公司成本部。3） 審批：總部領導小組4） 職責分工：a）所屬項目公司成本部：根據項目的具體情況，修編可研目標成本，形成項目目標控制成本初稿；b）總部規劃設計中心：負責明確規劃經濟技術指標、銷售面積、各類物業面積、項目描述和建造標準；c）控股總部頂目管理中心：負責

24、審核項目總控計劃及經營期；d）總部營銷策劃中心：負責項目銷售價格的審核，審核營銷費用的比例；e）總部財務管理中心：負責審核非工程成本；f）總部成本管理中心：負責審核工程成本；g）項目公司成本部根據審核意見修編目標控制成本報總部成本合約部、財務管理中心審批后，報領導小組批準后，作為項目擴初設計、施工圖設計的依據。2.4項目開工前目標成本除非總部總經理批示同意，未完成目標成本和項目經營決策文件審批的，不允許開盤。確定目標成本前，施工圖紙必須經過圖紙會審，營銷策劃中心對經營區域劃分和建筑結構合理進行確認；項目公司技術部對施工方案可行，各專業設計交圈合理無沖突，施工界面劃分清晰等內容進行確認；以上信息

25、必須經主管副總經理、總經理批準后，項目公司成本部負責對上述資料確認后方可進行修編目標成本。1) 完成時間：開工前。2) 經辦部門：項目公司成本部。3) 審批：成本管理中心審核，總部領導小組4) 職責分工：a）所屬項目公司成本部：根據項目的具體情況，修編預目標成本，形成項目目標成本初稿；b)工程部：負責審核項目總控計劃和經營期；c）項目公司相關部門：負責業務范圍內的成本編制與復核；d）總部營銷策劃中心：負責項目銷售價格的審核，審核營銷費用的比例；e）總部財務管理中心：負責審核非工程成本；f）總部成本管理中心：負責審核工程成本；所屬項目公司成本部根據審核意見修編目標成本并報總部成本管理中心、財務管

26、理中心審核，總部成本管理中心匯總形成項目經營決策文件，報領導小組批準后執行。3、 項目前期各階段成本估算責任界定開發階段輸出成果輸出成果標準完成任務必要條件完成時間成果編制審批人備注成果編號成果名稱主責部門參與部門投資策劃階段TZ-01項目可行性研究報告*1、項目概況2、法律及政策風險分析3、市場分析4、規劃設計分析5、項目開發計劃6、投資收益分析7、管理資源配置8、綜合分析與建議收到取地批復收到取地批復后1個月總部-戰略運營中心總部-戰略運營中心總部-營銷管理中心總部-規劃設計中心總部-成本管理中心總部-財務管理中心項目公司-工程管理部項目公司-成本合約部項目公司-銷售管理部項目公司-項目前

27、期部總裁定位策劃階段DW-01項目立項報告（第一版）1、項目定位策劃報告2、經濟指標測算產品定位方案及產品策劃方案已確定定位策劃后5個工作日總部-戰略運營中心總部-營銷管理中心總部-規劃設計中心總部-成本管理中心總部-財務管理中心項目公司-工程管理部項目公司-成本合約部項目公司-銷售管理部項目公司-項目開發部總裁設計管理階段SJ-01規劃、建筑、單體、景觀、精裝修、樣板區等設計方案1、規劃總平圖2、產品分布示意圖3、主要公建配套建設草案4、道路交通（停車）分析5、產品比例表6、項目綜合技術指標總部下達項目成功標尺后15個工作日總部-規劃設計中心總部-營銷管理中心總部-規劃設計中心總部-成本管理

28、中心項目公司-項目開發部項目公司-工程管理部項目公司-成本合約部項目公司-銷售管理部總裁概念設計在定位策劃階段完成。成本中心參與SJ-02項目立項報告（第二版）1、規劃設計方案2、經濟指標測算總體規劃設計方案已確定規劃設計完成后5個工作日總部-戰略運營中心總部-規劃設計中心總部-營銷管理中心總部-財務管理中心總部-成本管理中心項目公司-工程管理部項目公司-成本合約部項目公司-銷售管理部項目公司-項目開發部總裁SJ-03項目立項報告（第三版）1、單體設計方案2、經濟指標測算單體設計方案、景觀設計方案已確定單體設計完成后5個工作日總部-戰略運營中心總部-規劃設計中心總部-營銷管理中心總部-規劃設計

29、中心總部-財務管理中心總部-成本管理中心項目公司-工程管理部項目公司-成本合約部項目公司-銷售管理部項目公司-項目開發部總裁SJ-04項目目標控制成本項目目標控制成本立項報告（第三版）通過后5個工作日總部-成本管理中心業務單元-成本合約部總部-營銷管理中心總部-規劃設計中心總部-財務管理中心總部-成本管理中心項目公司-工程管理部項目公司-成本合約部項目公司-銷售管理部項 目公司-項目開發部總裁SJ-05施工圖設計限額*1、各單項經濟指標2、各單項技術指標3、材料單價4、成本控制要點產品定位規劃、單體、景觀、精裝修、樣板區等設計方案等已確定施工圖設計任務書之前總部-成本管理中心業務單元-成本合約

30、部總部-營銷管理中心總部-規劃設計中心總部-財務管理中心總部-成本管理中心項目公司-工程管理部項目公司-成本合約部項目公司-銷售管理部項目公司-項目開發部總裁施工階段全過程成本管理第四章 設計變更、現場簽證成本控制1、 定義1.1 設計變更，是指在項目各階段施工圖發出后，設計單位根據建設單位要求，對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態的改變和修改。設計變更僅包含由于設計工作本身的漏項、錯誤等原因而修改、補充原設計的技術資料。1.2 現場簽證，主要是指施工企業就施工圖紙、設計變更所確定的工程內容以外，施工圖預算或預算定額取費中未包含的，而施工中又實際發生費用的施工內容所辦理的書面說明。是由

31、承包人根據承包合同約定而提出的關于零星用工量、零星用機械量、設計變更或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的確認。1.3 設計變更現場簽證責任界定變更類別經辦發起部門工程量的確認（共同簽署）造價的確認與審核審核（共同簽署）審批小于5萬元設計變更工程部、設計部無需量化成本部項目公司相關部門、主管副總項目公司總經理小于5萬元現場簽證工程部施工單位、工程部、成本部成本部項目公司相關部門、主管副總項目公司總經理大于等于5萬元設計變更工程部無需量化成本部項目公司相關部門、主管副總/總部成本管理中心、設計中心、主管副總裁項目公司總經理/總部總裁大于等于5萬元現場簽證工程部施工單位、工程部、成本部成本

32、部項目公司相關部門、主管副總/總部成本管理中心、設計中心、主管副總裁項目公司總經理/總部總裁工作內容減項或未施工項、現場指令工程部成本部項目公司相關部門、主管副總項目公司總經理其他費用（材料價差、清單項增減、合同范圍）增減項等成本部成本部項目公司相關部門、主管副總項目公司總經理1.4經辦發起部門應填寫變更簽證申請單、變更簽證確認審批單及變更簽證確認單，并負責簽屬下發設計變更單、工程洽商記錄單、工程指令單、其他費用增減項記錄單。1.5其他費用增減項等金額大于等于5萬元上報總部審批。1.6設計變更分專業增加工程造價額度超過20萬元（含20萬元）以上，視情況另簽定合同或補充協議。1.7現場簽證金額是

33、指按合同約定的單項簽證的總金額。增加工程造價額度超過10萬元（含10萬元）以上，另行簽訂合同或補充協議。2、 設計變更成本控制要點2.1相關部門發出的設計修改、簽證要求，須由項目公司完成設計變更審批流程。2.2設計變更費用應控制在建安工程總造價的4%以內，由于設計變更產生的新增投資不得超過基本預備費的1/5。2.3設計變更執行原則2.3.1 多級審核原則：一定額度以上的要經過二級及以上的審核。第一級為項目公司技術工程部、成本部、主管各部門副總經理，總經理；第二級為總部低碳設計管理部，成本管理中心。根據設計變更類別，按照制度報主管副總經理、總經理簽批。2.3.2 歸口管理原則：設計單位負責編制設

34、計變更通知單；項目公司技術部（工程部）負責編制設計變更審批單及設計修改意向單，負責發放設計修改意向單及設計變更通知單，負責除設計變更表單的編號；負責設計變更確認單的事實確認；項目公司成本部負責費用確認及編號。2.3.3 時間限制原則：實行嚴格的時間限制，實行一單一算，嚴禁事后補辦。2.3.4 專人跟進原則：項目公司技術部、工程部、成本部應專人負責設計變更工作。2.3.5 變更資料連續原則：項目公司成本部應專人負責建立設計變更臺賬，一單一登記，無論是否產生費用，均須按時間順序如實登記。2.3.6變更單的原件歸檔原則。2.4設計變更分類2.4.1設計變更分為二類:第一類為產品設計變更，第二類為其它

35、設計變更。2.4.2第一類設計變更A、第一類設計變更是指：變更將影響原經總部審批的規劃指標、建筑方案，牽涉到功能布局、面積指標、重大效果等總部重點控制事項的設計變更；或可能引起相關法律糾紛，如與主力店的合作糾紛、可能導致購房業主法律糾紛的設計變更，包括國家或地方政策、法規的變化引起的規劃調整等。B、第一類設計變更的辦理原則：均須報設計管理部和成本管理中心審核，并經總經理審批后執行。2.4.3第二類設計變更A、 第二類設計變更是指：除第一類設計變更以外的一切設計變更。包括但不限于：售樓協議文件引起的設計修改或補充事項；設計圖紙錯誤（錯、漏、碰、缺）引起的設計修改或補充事項；配合施工需要引起的設計

36、修改或補充事項；配合設計優化需要引起的設計修改或補充事項；業態對接和專項設計分步實施造成的設計修改或補充事項等。B、第二類設計變更的辦理原則：設計變更必須做到事前控制，必須按照設計變更的審批權限完成審批程序，嚴禁肢解設計變更。C、售樓協議引起的設計變更引起成本增加時，項目公司必須在辦理設計變更之前同客戶簽訂費用承擔協議。2.5設計變更審批權限 2.5.1 設計變更金額是指單位工程中單項設計變更引起的成本變化總金額，設計變更引起的成本變化應包括：實施設計變更本身發生的費用、返工發生的費用、造成相關專業調整所發生的費用等。2.5.2 設計變更未完成審批，不得付諸工程實施；否則，將追究有關人員的責任

37、。2.5.3成本部估算設計變更引起的成本變化，誤差盡可能控制在10以內。 2.5.4 為提高效率，項目公司和總部可根據項目具體情況需要，在自身職權范圍內進行授權，但授權人仍為責任人。2.5.5 項目公司應加強設計管理工作，做好前期工作，合理安排設計周期，提高設計圖紙質量，盡量減少設計變更的發生。2.5.6 對于必須進行的設計變更，項目公司應盡可能在變更部位的工程施工之前完成設計變更的一切手續，避免發生返工浪費。2.5.7 施工圖會審時發現圖紙中出現的錯、漏、碰、缺等設計問題，以施工圖會審紀要的形式進行變更，不另進行審批，但須在總部低碳設計管理部和成本管理中心備案。施工圖會審時造成方案或建造標準

38、改變時，必須按照設計變更流程完成審批。成本部必須參加圖紙會審并在圖紙會審紀要上簽字。設計變更執行終結確認。5萬元以上的設計變更要經過二級審核。2.6 設計變更辦理時間2.6.1設計變更實施前，項目公司審批權限范圍內的設計變更，辦理時間為2個工作日。對需總部審批的各類設計變更，項目公司審批時間為2個工作日，總部各部門審批時間為5個工作日。2.6.2 在緊急情況下（由項目公司技術部、工程副總經理判斷），對于不影響建筑質量和驗收的第二類設計變更，根據設計變更審批權限，在完成設計變更審批單，知會設計單位后，技術部編寫設計變更通知單一式三份，工程技術部、成本部、施工單位各一份原件，監理單位留復印件。如果

39、相關施工單位多于一家，則原件也需多出相應份數。施工單位接到設計變更通知單后可立即組織施工。2.6.3 設計變更實施后，項目公司、監理公司、施工單位對每月25日前已實施完畢的設計變更進行確認。對于增加工程成本的設計變更，如果未經確認，在工程結算時將不予考慮；對于降低工程成本的設計變更，如果施工單位不配合確認工作，由監理單位及項目公司共同確認后生效，將作為工程結算的依據之一。3、 現場簽證成本控制要點3.1 現場簽證范圍 項目施工過程中，凡發生可能引起合同額變化，且不屬于設計變更范圍的事項時（包括工程量增減、材料設備價格變化等），均應按本章和操作手冊中設計變更、現場簽證工作指引執行。3.2 現場簽

40、證執行原則3.2.1 一定額度以上的要經過二級及以上的審核：第一級為項目公司技術工程部、成本部、主管各部門副總經理，總經理；第二級為總部低碳設計管理部，成本管理中心。根據設計變更類別，按照制度報主管副總經理、總經理簽批。3.2.2 所屬項目公司各部門發放的文件必須通過工程部轉交監理單位和施工單位；施工單位上報的文件必須通過工程部轉交所屬項目公司相關部門。3.2.3 實行嚴格的時間限制，嚴禁事后補辦，按照規定時限定期上報。3.2.4 必須要有齊備、有效的原件作為辦理現場簽證的依據。3.2.5 所屬項目公司與施工單位簽署的合同中應約定現場簽證的工作流程及簽證的有效簽發人。3.3 現場簽證分類 現場

41、簽證分為兩類：正常類和特急類。3.4 現場簽證審批權限3.4.1 正常類現場簽證審批權限見設計變更現場簽證責任界定。3.4.2 特急類現場簽證的批準人和責任人為所屬項目公司總經理。現場簽證審批時效見設計變更相關約定。第五章 項目成本超支控制1、 成本超支報警 項目開發建設過程中發生了原先預見不到的事項或者因管理不善，導致成本細項即將發生或很可能發生超出目標成本時，由報警人向上一級總經理發出警訊，進行成本超支報警。2、 項目成本超支的操作要點2.1只要某個成本細項即將發生超支或很大可能超支（如已訂經濟合同總價已超支，變更設計測算已超支等）就必須報警，而不是成本科目超支再報警。2.2 所屬項目公司

42、成本負責人是工程成本超支的報警責任人，項目公司財務管理負責人是非工程成本超支的報警責任人。2.3 工程成本細項，針對每一開發項目由成本部按施工計劃將目標成本分解設置階段控制目標，若某個階段成本超出該階段成本控制目標，成本部必須進行成本超支報警。2.4 非工程成本細項中，所屬項目公司財務管理中心對財務費用、稅金都應按經營計劃設置階段控制目標，只要執行中突破該階段控制目標，財務管理中心必須進行成本超支報警。2.5 所有成本報警均應按程序進行書面審批，情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭報警，但必須在3日內補辦書面審批文件。3、 項目成本超支處理的審批權限和流程3.1 不使用預備費3.1.1 超出細

43、項目標成本單筆300萬元（不含）以下的，工程類總部成本管理中心批準；非工程類報總部總部財務管理中心批準。歸口在成本管理中心。3.1.2 超出細項目標成本單筆300萬元（含）以上的，除按上述流程審批外，還需報總部主管成本副總經理和總經理批準。3.2 使用預備費工程類報總部成本管理中心審批；非工程類報總部財務管理中心審批；按上述流程審批后，報主管成本副總經理、總經理批準。批準后歸口到總部成本管理中心。3.3 調增目標成本調增目標成本的，除按使用預備費流程審批外，還需報總部領導小組批準。4、 目標成本調整的范圍 因經營思想調整引起成本細項的目標成本的增加或減少，包括但不限于以下內容：4.1 由于市場

44、因素或公司主動調整競爭策略、項目產品定位發生變化或規劃經濟技術指標發生重大調整而引起增減。4.2 貸款額度調整導致財務費用增減。4.3 發生機構重組、公司合并、產業調整引起增減。4.4 因稅收及優惠政策變化導致稅金指標或稅收優惠指標增減。4.5 因交房標準標準發生變化而引起的成本增加。第六章 工程預結算控制1、 適用范圍 本章適用于工程設計合同、施工合同、材料采購合同、工程咨詢服務合同、其它工程合同。主要包括項目總承包工程結算、項目指定分包工程結算、項目指定材料設備供應結算、項目獨立分包工程結算。2、 工程預結算三級審核（根據項目公司情況可省咨詢公司審核環節）2.1三級審核的概念2.1.1 三

45、級審核是指總部為了監督項目結算，有效地控制項目成本，對項目開發過程中所屬項目公司簽訂的工程類合同（不含行政事業性收費等無合同費用）的結算進行三個層次的審核，以達到最大限度地保障總部經濟利益的目的。第一級由總部成本管理中心委托咨詢公司審核；第二級由項目公司對咨詢公司的審核結果進行審核；第三級由總部成本管理中心負責復核各項目完成的結算，總部成本管理中心未出具復核意見之前及審批流程未完成前，項目公司不允許出具甲乙雙方結算審定書，否則甲乙雙方結算審定書無效并追究相關人員責任。2.1.2三級審核均指書面審核，結算資料應齊全（具體要求另附），在下一級審核前，上一級審核簽字應齊備，三級審核完成后才可進行審批

46、流程。2.2 三級審核的適用范圍2.2.1 結算金額在50萬元（含）以上的單項工程類合同；2.2.2 超目標成本的工程類合同；2.2.3 對結算金額50萬元以下的工程類合同，由項目公司成本部或咨詢公司進行審核。3、 工程預結算要求3.1 為真正實現成本動態控制，對非總價包干招標的項目在施工圖紙出齊后或階段性圖紙出齊或階段性工程節點施工完成后二個月內（或總部成本管理中心批準的時間），完成施工圖重計量和核對，確定合同價款；設計變更、現場簽證對內一單一估算，對外一單一確認，最后結算。3.2 竣工后的工程結算： 在施工前或施工過程中工程造價基本確定，竣工后的工程結算為結算資料的整理和匯總，并分析工程造

47、價控制的經驗。 工程造價合同價款材料調差扣減甲供材料設計變更+現場簽證按合同執行的索賠和獎懲。4、 工程預結算監督和復核（超目標成本部分）4.1 工程結算監督 總部成本管理中心對所屬項目公司的結算工作進行監督和檢查，視情況主持施工單位及上級主管部門和項目公司共同參加的結算工作協調會。如結算值超細項目標成本，報總部成本管理中心審核或復核后，方可完成結算手續。4.2 項目竣工結算完成后，總部成本管理中心對此進行復核。4.2.1 如項目總結算值在目標成本范圍內，總部成本管理中心對所有的結算資料復核后，形成工程結算報告。4.2.2 如項目總結算值超目標成本范圍，項目公司分析成本超支的原因，總部成本管理中心組織審核所有的結算資料。如果超支原因充分，形成工程結算報告；如果超支原因不充分，成本管理中心對存在問題的結算資料，要求總部所屬項目公司提出整改意見。4.3成本管理中心定期對項目公司預結算資料進行抽檢審查。第七章 附 則1、附件：（略） 2、本制度由成本管理中心起草、解釋、修訂，并負責監督實施。3、本制度自頒布之日起執行。