1、上海華彩管理咨詢有限公司上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年五月二零零六年五月 機密機密此報告僅供客戶內部使用。未經書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案2 2目目 錄錄1前言前言2 2管控模式設計管控模式設計3 3母子公司責權劃分母子公司責權劃分4 4管控體系設計管控體系設計杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案3 3目目 錄錄1前言前言2 2管控模式設計管控模式設計3 3母子公司責權劃分母子公司責權劃分4 4管控體系設計管控體系設計杭掛母子公司管控體系設計

2、方案杭掛母子公司管控體系設計方案4 4杭掛組織變革和管理創新內容包括五個方面，一般應分階段進行推進杭掛組織變革和管理創新內容包括五個方面，一般應分階段進行推進組織結構優化組織結構優化管理模式定位管理模式定位職責界定職責界定業務流程優化業務流程優化高效人力資源高效人力資源管理體系管理體系戰略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關系總部/分部核心職能總部組織結構決策/管理體系部門設置人員編制責任中心劃分部門/崗位使命，職責描述部門之間橫向協作崗位描述和人員要求主要業務流程的系統化決策流程管理流程經營業務流程人力資源發展戰略核心團隊培養和發展計劃考核評價體系薪資體系人員培養和發展計劃管理模式界定管理

3、模式界定杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案5 5杭掛的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能保證杭掛的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能保證方案的成功實施方案的成功實施組織機構改革組織機構改革發展戰略發展戰略/目標目標結構結構/流程流程管理體系管理體系組織機構組織機構1 12 23 3新知識新知識4 4態度態度5 5行為行為6 6人員人員組織改革組織改革成功要素成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施組織改革措施：首先必須對戰略目標達成共識，針對不同目標人員調整措施人員調整措施：通過強化培訓，改變人員的態度后才

4、能形成新的逐步推進逐步推進：在關鍵領域進行突破后，再全面推進要求調整結構流程和管理體系行為方式杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案6 6目目 錄錄1前言前言2 2管控模式設計管控模式設計3 3母子公司責權劃分母子公司責權劃分4 4管控體系設計管控體系設計杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案7 7管控模式設計包含兩個方面的問題管控模式設計包含兩個方面的問題管控模式分析管控模式分析集團管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？面對不同的管控方法，杭掛應該怎么選擇？管控模式選擇管控模式選擇杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案8 8管控模式分析管

5、控模式分析杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案9 9集團公司的發展戰略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能集團公司的發展戰略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能1 12 23 34 45 5專業/多元化業務發展市場和業務的有效監控穩定高效的資產及投資回報新業務的發展核心競爭力的強化集團的核心管理功能集團的核心管理功能戰略和規劃企業經營和運作監控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務/收益/資產管理技術開發杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案1010按照集分權程度的大小，母子公司管理分為財務、戰略和操作三種基本模式按照集分權程度的大小，母子公司管理分為

6、財務、戰略和操作三種基本模式管理類型管理類型財務管理型戰略管理型操作管理型分權分權集權集權金融型控股公司金融型控股公司戰略型控股公司戰略型控股公司操作型控股公司操作型控股公司控股公司總部類型控股公司總部類型杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案1111三種基本管理模式在集團功能上的不同體現三種基本管理模式在集團功能上的不同體現核心功能核心功能財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理財務管理戰略管理戰略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權集分權分權集權與分權相結合

7、集權財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷現金管理+總部組織機構的管理財務/資產集團規劃監控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+總部組織機構的管理杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案1212不同的管理模式有著不同的結構和目標不同的管理模式有著不同的結構和目標不區分業務領域的收益最大化紅利/資金回收企業的高質量控股類型控股類型財務導向財務導向(財務管理控股)戰略導向戰略導向(戰略管理控股)操作導向操作導向(操作管理控股)服務集集團團部部門門類型類型目標目標戰略資源優化配置協調的管理界面管理經營者

8、隊伍所有企業戰略和操作效果最大化操作控制、功能和業務領域優化市場份額增長杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案1313三種管控模式在發展目標、母子公司關系、管理手段等六個維度上都有著三種管控模式在發展目標、母子公司關系、管理手段等六個維度上都有著各自的特點各自的特點財務管理財務管理型型戰略管理戰略管理型型操作管理操作管理型型核心功能：核心功能：母公司的核心功能是什么？母公司的核心功能是什么？母子公司關系：母子公司關系：母公司與子公司的關系如何？母公司與子公司的關系如何？發展目標：發展目標：主要的發展目標是什么？主要的發展目標是什么？管理手段：管理手段：主要通過何種方式進行管理

9、？主要通過何種方式進行管理？應用方式：應用方式：適用于何種形式的企業？適用于何種形式的企業？權責分配：權責分配：權責的集中程度？權責的集中程度？1 12 23 34 45 56 6杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案1414集團管理模式之一：財務管理型集團管理模式之一：財務管理型發展目標發展目標 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產業選擇 通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化母子公司關系母子公司關系 以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門管理手段管理手段 核心功能是資產管理，將注意力放在財務指標數據的控制上。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高

10、級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓應用方式應用方式 母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產業，也不對子公司進行戰略方向上的規定，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業財財務務管管理理型型模模式式分分析析杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案1515財務型管理主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資財務型管理主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業的具體業務一般不進行直接管理，屬于分權型安排企業的具體業務一般不進行直接

11、管理，屬于分權型安排組織結構（舉例）組織結構（舉例）特征分析特征分析l公司總部主要考核下屬業務單元的投資回報率和進行法律監督等l財務部通過預算體系和財務報告體系對下屬業務單元進行財務監控l人力資源、行政等部門則不必為各下屬業務單元提供帶有規模效應的專業化服務l下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的自主權財務財務人力人力資源資源法律法律 營銷營銷 信息信息生產生產公司總經理公司總經理投投資資規規劃劃部部財財務務部部人人力力資資源源法法律律行行政政戰略戰略規劃規劃下屬公司總經理下屬公司總經理杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案1616財務型管理模式的特征財

12、務型管理模式的特征實施財務型管理模式需要的轉變實施財務型管理模式需要的轉變l母公司以投資公司的形式運做，追求的是投資回報率和控制投資風險l下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的自主權l母公司對于子公司基本上不進行業務指導，子公司的經營效益是聯系母子公司的核心紐帶l需要大幅強化母公司的投資決策能力、產業分析能力以及財務分析能力l公司總部人員要精簡化、高素質化，對資本市場的信息靈敏度相當高l需要和銀行等金融機構建立非常密切的關系，以爭取足夠的資源支持資本運作的開展財務型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時要建立財務型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提

13、升，同時要建立嚴密的財務監控體系和風險預警體系嚴密的財務監控體系和風險預警體系杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案1717財務型管理模式的優點和缺點財務型管理模式的優點和缺點優點優點母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發展得好，母公司可增持；子公司發展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內部容易產生事實上的內部人控制母子公司的目標容易不一致，不利于發揮總部優勢杭掛

14、母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案1818集團管理模式之二：戰略管理型集團管理模式之二：戰略管理型發展目標發展目標 追求多元產業發展。有明確的產業選擇，追求公司投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同效應母子公司關系母子公司關系 以戰略規劃進行管理，總部具體業務管理部門職能較弱管理手段管理手段 核心功能為資產管理和戰略協調功能。母公司在區分戰略單位的前提下，追求戰略資源的優化配置。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，通過戰略協調、財務、人事控制和服務影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動應用方式應用方式 母公司通過控股方式形成戰略

15、管理型企業總部。母公司根據外部環境和現有資源，制定公司整體發展戰略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業務活動服從于控股公司整體戰略活動，一般適用于相關產業多元化企業戰戰略略管管理理型型模模式式分分析析杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案1919戰略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總經理戰略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總經理組織結構（舉例）組織結構（舉例）特征分析特征分析l公司總部主要起到戰略規劃、監控與服務職能l戰略控制部主要通過戰略規劃與業務計劃體系對下屬業務單元進行戰略引導l財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司

16、進行財務監控l人力資源、法律等部門則主要為各下屬業務單元提供帶有規模效應的專業化服務l公司將通過戰略指標體系對總經理進行考核，但考核一般不涉及下屬業務單元的職能部門l下屬業務單元作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權公司總經理公司總經理戰戰略略控控制制部部財財務務部部人人力力資資源源法法律律行行政政規劃與監控部門規劃與監控部門服務部門服務部門財務財務人力人力資源資源法律法律 營銷營銷 信息信息 生產生產戰略戰略規劃規劃下屬公司總經理下屬公司總經理杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案2020戰略型管理模式的采用需要強化下屬業務單元的獨立運作能力，總部的業戰略

17、型管理模式的采用需要強化下屬業務單元的獨立運作能力，總部的業務管理功能將同時弱化務管理功能將同時弱化戰略型管理模式的特征戰略型管理模式的特征實施戰略型管理模式需要的轉變實施戰略型管理模式需要的轉變l下屬業務單元作為獨立的業務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權l總部將作為規劃、監控與服務平臺存在l總部采用戰略性指標對下屬業務單元的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經理一級l強化公司總部戰略控制部門和財務部門的建設-戰略控制部門將具備戰略規劃和戰略監控職能-財務部門將具備財務監控職能l人力資源、法律等部門將弱化至服務部門，但其專業能力需要不斷提高，主要任務是為下屬業務單元提供專業服務杭掛

18、母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案2121戰略型管理模式的優點和缺點戰略型管理模式的優點和缺點優點優點母子公司的機制是決策和執行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現子公司的激勵母公司專注于戰略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發展方向，有利于發揮總部優勢相對扁平的組織架構，可以減少決策環節，大大提高決策效率和企業的應變能力，并且有利于單一產業的企業實現快速復制式的規模擴張缺點缺點信息反饋的及時和順暢程度會影響戰略決策的正確性戰略管理協調功能的執行不好會造成母子公司矛盾對母子公司的決策流程規范性和完善性要求較高杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子

19、公司管控體系設計方案2222集團管理模式之三：操作管理型集團管理模式之三：操作管理型發展目標發展目標 追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，各子公司經營行為的統一，公司整體協調成長母子公司關系母子公司關系 通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行直接管理管理手段管理手段 核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業務管理部門對控股子公司的生產、銷售、質量、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長應用方式應用方式 母公司直接從事生產經營或者生產銷售管理，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業或企業在多元化

20、的初期操操作作管管理理型型模模式式分分析析杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案2323操作型管理模式，要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬公司的相關業操作型管理模式，要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬公司的相關業務進行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室務進行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室組織結構（舉例）組織結構（舉例）特征分析特征分析l公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能l總部的生產、質量、人力資源等業務管理部門將對下屬業務單元的對口部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強化管理l下屬業務單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核

21、，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃公司總經理公司總經理質質量量營營銷銷財財務務人人力力資資源源生生產產戰戰略略質量質量銷售銷售綜合綜合財務財務人事人事業務部門業務部門行政控制與服務部門行政控制與服務部門生產生產下屬公司總經理下屬公司總經理杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案2424操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業務管理能力，同時建立分職操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系能的縱向考核體系操作型管理模式的特征操作型管理模式的特征實施操作型管理模式需要的轉變實施操作型管理模式需要的轉變l總部具有較強的業務管理能力，

22、其職能部門功能相對比較完善l下屬業務單元權限將弱化至操作執行層面l總部各職能部門對下屬業務單元的職能部門具有直接的管理和考核權力l大幅提升總部業務管理能力 生產調度、物資采購 項目策劃、項目協調 銷售指導、營銷策劃 財務中心l強化下屬業務單元執行權限，核心職能權限上收l建立總部職能部門對下屬業務單元對應職能部門的管理、考核關系杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案2525操作型管理模式的優點和缺點操作型管理模式的優點和缺點優點優點子公司業務的發展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制

23、，控制力度大 子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司之間的經營活動缺點缺點母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案2626操作管理型、戰略管理型和財務管理型三種不同的管理模式綜合對比操作管理型、戰略管理型和財務管理型三種不同的管理模式綜合對

24、比財務管理型財務管理型戰略管理型戰略管理型操作管理型操作管理型分權分權集權集權發展目標發展目標l投資回報l投資業務組合的結構優化l追求公司價值最大化l公司組合的協調發展l投資業務的戰略優化和協調l戰略協同效應的培育l各業務單元經營行為的統一與優化l公司整體協調成長l對行業成功因素的集中控制與管理母子公司關系母子公司關系l以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門l以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門l通過總部職能管理部門對下屬業務單元日常經營運作進行管理核心功能核心功能l資產管理l資產管理l戰略協調l資產管理l經營管理管理手段管理手段l財務控制l法律l企業并購l財務控制l戰略

25、規劃與計劃控制l人力資源l財務控制l生產、質量l人力資源l營銷/銷售l新業務開發應用方式應用方式l多種不相關產業的投資運作l相關型或單一產業領域內的發展l單一產業領域內的運作杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案2727管控模式選擇管控模式選擇杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案2828針對三類基本管控模式的優缺點并結合杭掛實際情況，我們又設計出兩個中針對三類基本管控模式的優缺點并結合杭掛實際情況，我們又設計出兩個中間類型的管控模式間類型的管控模式財務戰略型財務戰略型戰略操作型戰略操作型經營目標經營目標追求資本增值與多元產業發展雙重目標，但多元化的產業處于

26、選擇和嘗試階段，投資產業選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權比例來平衡單純資產增值目標和戰略協同、嘗試目標之間的關系追求多元產業按照總體戰略發展，不偏離方向，同時控制業務拓展和經營風險集團與下屬公集團與下屬公司關系司關系以財務指標和戰略指標雙重考核以戰略規劃進行管理，并對業務的關鍵環節進行控制、協調和指導管理手段管理手段核心功能是資產管理和戰略探索。將注意力即放在財務指標數據上，也放在戰略控制上，不斷對嘗試性產業進行詳細的動態跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經營戰略決策，以便為公司的戰略協同和嘗試提供契機核心功能為戰略

27、協調和經營控制功能。母公司在區分戰略單位的前提下，與控股子公司的關系通過戰略管理部門和業務主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規經營，只對被控制公司的重大決策和經營活動以及行業成功因素進行集中控制與管理應用企業應用企業母公司有明確的主業和較明確的新產業拓展方向，但對新產業的了解程度欠缺，總部對子公司在戰略方向上有所規定，一般適用于圍繞主業進行邊緣多元化嘗試拓展的企業母公司根據外部環境和現有資源，制定公司整體發展戰略，通過掌握子公司的戰略和重大經營控制權，使子公司的業務活動服從于控股公司整體經營，一般適用于相關相關度比較高又需要靈活經營大力拓展的企業集團與子公司管控模式的兩個派生模式集團與

28、子公司管控模式的兩個派生模式財務管理型財務管理型戰略管理型戰略管理型操作管理型操作管理型杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案2929杭掛管理模式選擇的主要要素杭掛管理模式選擇的主要要素多種經營化程度多種經營化程度業務的國際化程度業務的國際化程度經營業務重點經營業務重點日常生產經營管理事務比重日常生產經營管理事務比重業務領域管理的專業化程度業務領域管理的專業化程度集團分權制度集團分權制度集團領導的管理要求集團領導的管理要求財務控股財務控股戰略管理控股戰略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財務保留操作高全球高資產經營低分權低本地低商品經營高集權杭

29、掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案3030杭掛企業文化和管理風格也直接影響管理模式的選擇和應用杭掛企業文化和管理風格也直接影響管理模式的選擇和應用管理方法管理方法領導風格領導風格決策制定決策制定權威型權威型命令型命令型告知型告知型顧問型顧問型合作型合作型總公司作決策總公司作決策控制型管理控制型管理授權型管理授權型管理例外管理例外管理財務目標管理財務目標管理下屬幾乎沒有任何決策權下屬幾乎沒有任何決策權通過預算制定以及目標管通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直理來進行控制，但不作直接影響接影響各自制定預算，經總部批各自制定預算，經總部批準后即生效，下屬將承擔準后即生效，

30、下屬將承擔更多職責更多職責子公司作決策子公司作決策杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案3131財務型控股公司不適合作為杭掛的總部定位財務型控股公司不適合作為杭掛的總部定位發展目標發展目標適用企業適用企業以追求資本增值為唯一目標，無明確的產業選擇 財務型控股公司財務型控股公司沒有明顯主導產業的無關多元化企業 分析依據分析依據總部職能總部職能偏重于投資監控財務型控股公司無明確的產業選擇,杭掛明確以車輛事業部和中汽為將來企業的主要利潤增長點財務型控股公司偏重于財務監控，缺乏有目的、有規劃的戰略引導杭掛明確的主業發展需要有效的戰略引導與管理財務型控股方式不能有力支撐杭掛的總體戰略發

31、展規劃財務型控股公司定位與杭掛的發展戰略不符，不適合作為杭掛的總部定位財務型控股公司定位與杭掛的發展戰略不符，不適合作為杭掛的總部定位杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案3232完全操作型控股公司這一組織定位也不適合杭掛的發展目標與特點完全操作型控股公司這一組織定位也不適合杭掛的發展目標與特點發展目標發展目標適用企業適用企業操作型控股公司操作型控股公司主導產業市場占有率與資本增值雙重目標，明確的主導產業 既從事股權控制又從事某個具體業務的實際經營的控股公司 總部職能總部職能偏重于經營控制分析依據分析依據操作型控股公司偏重于經營控制，對權屬公司的業務有較多的直接管理作為一家要

32、集團化運轉的公司,杭掛并不傾向于過多全面地參與所有子公司的日常經營運作與管理操作型控股公司從事某個具體業務的實際經營杭掛業務涵蓋農用車和特種車及相關領域，目前業務能力與人力資源配置均不能滿足操作性控股公司的需求杭掛向操作性控股公司發展的可實現性較小，且與杭掛的發展戰略和目標不符操作型控股公司定位與公司的發展戰略不符且不適應公司現狀，不適合作為杭掛的總部定位操作型控股公司定位與公司的發展戰略不符且不適應公司現狀，不適合作為杭掛的總部定位杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案3333純粹戰略型控股公司從企業發展目標、管理模式等方面也與杭掛的戰略發展純粹戰略型控股公司從企業發展目標

33、、管理模式等方面也與杭掛的戰略發展要求不相吻合要求不相吻合發展目標發展目標適用適用企業企業戰略型控股公司戰略型控股公司以追求資本增值與多元產業發展為雙重目標，有明確產業選擇相關多元化企業 總部職能總部職能偏重于戰略發展分析依據分析依據戰略型控股公司有明確的產業選擇，與杭掛確定農用車和特種車為主業發展相一致，但是，目前杭掛正處于產品轉型與產業結構調整當中杭掛注重于在農用車和特種車領域的整體戰略發展，但是，該兩類產業還沒正式成型杭掛將以農用車和特種車為中心實現產業鏈發展，但該類產業鏈的子公司基本都處于需引導與扶持階段純粹戰略型控股公司定位也不符合杭掛的發展現狀，不適合作為杭掛的總部定位純粹戰略型控

34、股公司定位也不符合杭掛的發展現狀，不適合作為杭掛的總部定位杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案3434我們建議，目前（近三年內）對杭掛下屬的子公司采取戰略操作型管控模我們建議，目前（近三年內）對杭掛下屬的子公司采取戰略操作型管控模式，并明確總部和下屬子公司各自的定位式，并明確總部和下屬子公司各自的定位建議杭掛采取的管控模式建議杭掛采取的管控模式杭掛企業杭掛企業之浦公司賽福公司杭掛機電子集團之江公司中汽銷售中寶公司中汽商用中達電機恒力電機達高公司戰略操作型戰略操作型戰略管理中心投資管理中心決策協調中心資產管理中心經營管理中心利潤收益中心成本費用中心戰略操作型戰略操作型杭掛母子

35、公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案3535在今后（在今后（3-6年），杭掛成立兩個子集團，并分別采取戰略型與財務戰略型年），杭掛成立兩個子集團，并分別采取戰略型與財務戰略型的管控模式，明確總部和下屬子公司各自的定位的管控模式，明確總部和下屬子公司各自的定位建議杭掛采取的管控模式建議杭掛采取的管控模式杭掛企業杭掛企業之浦公司賽福公司杭掛機電子集團之江公司中寶公司達高公司中汽商用子集團中汽銷售恒力電機中達電機戰略型戰略型戰略管理中心投資管理中心決策協調中心資產管理中心進行戰略探索獲取投資收益財務戰略型財務戰略型戰略型戰略型經營管理中心利潤收益中心成本費用中心杭掛母子公司管控體系設計方

36、案杭掛母子公司管控體系設計方案3636在在7-10年后，杭掛成立三個子集團，并分別采取戰略型與財務戰略型的管控年后，杭掛成立三個子集團，并分別采取戰略型與財務戰略型的管控模式，明確總部和下屬子公司各自的定位模式，明確總部和下屬子公司各自的定位建議杭掛采取的管控模式建議杭掛采取的管控模式杭掛企業杭掛企業之浦公司賽福公司杭掛機電子集團之江公司中寶公司達高公司中汽商用子集團中汽銷售恒力電機中達電機戰略型戰略型戰略管理中心投資管理中心決策協調中心資產管理中心經營管理中心利潤收益中心財務型財務型戰略型戰略型中達電機子集團進行戰略探索獲取投資收益資產保值增值杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系

37、設計方案3737目目 錄錄1前言前言2 2管控模式設計管控模式設計3 3母子公司責權劃分母子公司責權劃分4 4管控體系設計管控體系設計杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案3838杭掛母子公司責權劃分應遵循以下四項原則杭掛母子公司責權劃分應遵循以下四項原則母子公司責權劃分四原則母子公司責權劃分四原則原則三、提高管理效率原則三、提高管理效率責權劃分應清晰、明確，以利于管理效率提高原則四、控制風險因素原則四、控制風險因素責權劃分要利于防范風險，保障收益，實現集團利益最大化原則一、遵循管理模式原則一、遵循管理模式母子公司之間的責權劃分需要根據管理模式的選擇，并根據核心功能進行分配原

38、則二、實現權責匹配原則二、實現權責匹配責權劃分要有權有責，責權對等，確保目標實現杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案3939杭掛每個層次需要進行明確的責權利界定杭掛每個層次需要進行明確的責權利界定三個層次的責權利劃分三個層次的責權利劃分核心的管理功能核心的管理功能管理層次管理層次集團總部集團總部子集團子集團子公司子公司 經營經營戰略戰略整個集團的戰略規劃、控制和協調財務預算和控制高層管理人員的人力資源發展、業績考核大型投資項目的決策子集團的經營目標審核子集團的發展戰略規劃、監控實施與資源協調子集團的財務預算和控制人力資源發展、績效評定和激勵機制集團戰略規劃的實施和控制子公司

39、運作的管理和控制具體業務的年度計劃、預算及實施子集團的規劃業務運作的監控業務人員的業績考核和激勵機制設計管理重點管理重點杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案4040戰略操作型管理模式按總部與下屬子公司的定位，有著不同的權限劃分戰略操作型管理模式按總部與下屬子公司的定位，有著不同的權限劃分權限權限內容內容戰略規劃權戰略的研究制定、審批的權限范圍投資決策權對項目的投資決策權限范圍資產管理權對公司資產保值、增值和處置的權限物資采購權經營所需商品的采購權限范圍經營計劃和費用預算權年度經營計劃、經營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍業務控制權業務策劃、業務組合、新業務開發人事管理權

40、人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業發展財務控制權財務控制的權限、方式審計管理權對業務和員工的監察審計的權限制度優化權方針政策與制度制定的權限范圍品牌、公關管理權在統一品牌、統一公關等方面做出的要求信息管理權對公司各類經營信息的管理權限杭掛總部與下屬子公司關鍵權限分類表杭掛總部與下屬子公司關鍵權限分類表杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案4141對于各種職權，我們需要進行明確的定義對于各種職權，我們需要進行明確的定義建議權建議權 對管理方案（制度）或其他事項提出建議和意見的權力提案權提案權 提出或編制管理方案（制度）或其他事項方案的權力審核權審核權 對管理方案（

41、制度）或其他事項的科學性、可行性進行審議、修訂的權力審批權審批權 批準管理方案（制度）或其他事項付之實施的權力執行權執行權 組織執行管理方案（制度）或其他事項的權力考核權考核權 對管理方案（制度）或其他事項執行結果進行考核的權力審計權審計權 對管理方案（制度）或其他事項執行結果的真實性和合規性進行審計的權力監控權監控權 對管理方案（制度）或其他事項執行過程進行監督和調控的權力獎懲權獎懲權 對考核和審計結果按照相關規定對相關責任者進行獎懲的權力申訴權申訴權 對考核結果或者管理決議進行申訴的權力知情權知情權 對管理方案（制度）或其他事項相關信息知情的權力杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控

42、體系設計方案4242采用采用戰略操作型戰略操作型管控模式的集團總部與控股子公司的權限劃分管控模式的集團總部與控股子公司的權限劃分權限權限集團總部集團總部控股子公司控股子公司戰略規劃權集團總部設計戰略規劃體系，全面負責集團總體戰略和下屬公司業務戰略方案的制定、過程監督和效果評估擁有對自己戰略規劃的建議權所有涉及戰略決定的問題，可以向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定投資決策權所有投資決策都由總部進行審批對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，并審批對一般項目具有組織研究可行性方案的權力，需上報總部審批資產管理權全面負責總部和下屬公司的資產保值、增值和資產處置權負責所轄公司的資產管理，確

43、保資產保值增值物資采購權總部對下屬子公司的重大資產的購買與處置、辦公場所裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批總部對控股子公司的采購進行監督具有在總部監督下的獨立采購權經營計劃和費用預算權總部根據戰略規劃，制定下屬子公司的經營目標和主要的業績指標，以及戰略考核指標總部對下屬子公司制定費用預算并對下屬子公司經營計劃完成情況和預算執行情況進行審核總部對下屬控股子公司的經營計劃和預算具有指導、審核、修正和審批權，并對預算執行結果進行最終評價總部通過董事會加強對控股子公司年度經營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經營事項的管理對下屬公司從業績指標和戰略指標上進行雙重考核具有組織制訂財務預

44、算指標和財務預算項目類別、經營目標和業績指標的權力杭掛總部與下屬控股子公司關鍵權限劃分表杭掛總部與下屬控股子公司關鍵權限劃分表杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案4343采用采用戰略操作型戰略操作型管控模式的集團總部與控股子公司的權限劃分（續一）管控模式的集團總部與控股子公司的權限劃分（續一）權限權限集團總部集團總部控股子公司控股子公司業務控制權總部通過集團副總裁、職能中心總監和職能部門，對下屬公司經營中的關鍵業務進行協調管理，對關鍵性環節進行審核控制每季度召開述職經營例會，進行關鍵問題分析，確定解決方案，并監督執行。同時，在每季度的兩個月里按月召開進程匯報會，實施過程控制

45、對重大經營事項，及時召開臨時經營會具體的項目實施、日常運作、現場管理由自己負責每季度對經營狀況向集團總部做一次詳細的述職匯報會，月度的進程匯報會需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策可以全權負責，進行事后匯報并接受考核監督人事管理權總部人力資源部會同總部領導對下屬公司經營班子進行任免、考核，總部每半年進行一次審核下屬公司的財務經理歸總部直接管理下屬公司經營班子和財務經理由總部確定薪酬下屬公司對除經營班子和財務經理以外的人員，擁有招聘、任免、考核權，但必須報總部進行備案下屬公司對除經營班子和財務經理外的人員薪酬在制度范圍內有一定的調整權力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工

46、資總額報總部備案杭掛總部與下屬控股子公司關鍵權限劃分表杭掛總部與下屬控股子公司關鍵權限劃分表杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案4444采用采用戰略操作型戰略操作型管控模式的集團總部與控股子公司的權限劃分（續二）管控模式的集團總部與控股子公司的權限劃分（續二）權限權限集團總部集團總部控股子公司控股子公司財務控制權下屬公司財務經理由總部委派，工資標準由總部制定對下屬公司財務經理實行任期輪換制，財務經理發生工作變動，由總部給與離任審計下屬公司財務經理的績效考核由總部和所在公司共同完成總部財務管理部則通過預算體系和財務報告體系對下屬公司進行財務監控，對子公司實行收支兩條線控制下屬

47、公司大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金根據控股子公司情況，設立全面的財務機構對重大財務事項實行總經理與財務經理聯簽制度杭掛總部與下屬控股子公司關鍵權限劃分表杭掛總部與下屬控股子公司關鍵權限劃分表杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案4545采用采用戰略操作型戰略操作型管控模式的集團總部與控股子公司的權限劃分（續三）管控模式的集團總部與控股子公司的權限劃分（續三）權限權限集團總部集團總部控股子公司控股子公司審計管理權q負責下屬公司的全面審計q擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監督外，還要積極開展經營管理的全過程審計

48、q有獨立的審計職能，接受集團總部或專業審計機構的全面審計制度優化權q定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進行優化依據總部統一要求，有自己制定經營制度的權力，但要報總部審批品牌、公關管理權q統一公司品牌、形象、行為，對政府和行業部門進行統一處理q協助集團總部進行品牌和公關管理信息管理權q負責建設全面的信息情報搜集系統，進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經營決策服務q及時向集團總部上報經營管理和市場相關信息杭掛總部與下屬控股子公司關鍵權限劃分表杭掛總部與下屬控股子公司關鍵權限劃分表杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案4646“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度集權有道

49、、分權有序、授權有章、用權有度”是杭掛成功運作的基本經是杭掛成功運作的基本經驗驗集權有道集權有道分權有序分權有序授權有章授權有章用權有度用權有度在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。首先應將與業務經營活動有關的權力下放到業務經營單位。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。關鍵權力集中在總部和關鍵領導人手中，以加強戰略規劃實施的推動力量、對公司經營活動進行總體控制和統籌安排公司的核心資源。對于權利的使用要有制衡機制加以約束，既要防止權力過度集中，又要杜絕放權后權利的濫用和失控。杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案

50、4747組織的高效運作還需要系統的管理程序、有效的激勵機制的支持，在組織結構確組織的高效運作還需要系統的管理程序、有效的激勵機制的支持，在組織結構確定后，我們將對部門進行明確的職權劃分，并對組織體系的關鍵支持系統提出相定后，我們將對部門進行明確的職權劃分，并對組織體系的關鍵支持系統提出相應的配套優化方案應的配套優化方案組織流程組織流程職責定義清晰職責理解清晰為實現職責開展的具體業務明確員工培訓主要干部配置到位員工配置到位薪酬體系人員評價和選拔體系績效考評體系組織間流程和接口順暢組織流程標準化組織組織有效運作有效運作組織職責組織職責人力資源人力資源內部激勵體系內部激勵體系杭掛母子公司管控體系設計

51、方案杭掛母子公司管控體系設計方案4848總而言之，杭掛的管控模式應該是一個以戰略為導向，以管理控制系統為核總而言之，杭掛的管控模式應該是一個以戰略為導向，以管理控制系統為核心，以組織結構為框架，以流程和制度為基礎的動態系統心，以組織結構為框架，以流程和制度為基礎的動態系統目標目標計劃計劃監控監控考核考核激勵激勵部門定位部門定位部門職責部門職責配套機制配套機制崗位設置崗位設置流程流程管理管理控制控制系統系統組織組織結構結構部門設置部門設置制度制度杭掛管控模式杭掛管控模式企企 業業 戰戰 略略杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案4949目目 錄錄1前言前言2 2管控模式設計管控

52、模式設計3 3母子公司責權劃分母子公司責權劃分4 4管控體系設計管控體系設計杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案5050杭掛的管控體系應該是一個由戰略管控體系、財務管控體系以及人力資杭掛的管控體系應該是一個由戰略管控體系、財務管控體系以及人力資源管控體系組成的源管控體系組成的“集成的管控體系集成的管控體系”杭杭掛掛管管控控體體系系戰戰略略管管控控體體系系財財務務管管控控體體系系人人力力資資源源管管控控體體系系杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案5151杭掛管控體系由流程和制度做支撐杭掛管控體系由流程和制度做支撐戰略管控：戰略規劃管理流程年度經營計劃制定流

53、程資本運作立項流程專項計劃立項管理流程特殊銷售合同處理流程新產品開發流程財務管控：年度財務預算編制流程月度預算修訂流程專項計劃預算工作流程資金審批流程內部審計流程預算管理制度目標管理人力資源管控：人員招聘流程員工培訓流程員工績效考核流程薪酬績效管理辦法杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案5252杭掛戰略管控體系構成杭掛戰略管控體系構成制度制度1.戰略規劃管理制度2.會議管理制度3.會議決策制度4.經營責任制度5.經營計劃管理制度流程流程1.戰略規劃管理流程2.年度綜合經營計劃管理流程3.資本運作立項流程4.專項計劃立項管理流程5.特殊銷售合同處理流程6.新產品開發流程7.營

54、銷政策制定流程8.公司廣告宣傳管理流程杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案5353杭掛財務管控體系構成杭掛財務管控體系構成制度制度1.財務管理制度2.資金管理制度3.投資管理制度4.審計管理制度5.預算管理制度6.財務人員管理辦法7.報表報送制度8.費用管理辦法9.財務經理外派管理辦法流程流程1.財務預算工作流程2.專項計劃預算工作流程3.資金審批流程4.內部財務審計流程5.報表報送流程6.投資項目審批管理流程7.融資及擔保相關流程杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案5454杭掛人力資源管控體系構成杭掛人力資源管控體系構成制度制度1.招聘管理辦法2.培訓管理辦法3.績效考核管理辦法4.薪酬管理制度5.盡職與勝任調查管理辦法6.繼任計劃流程流程1.人力資源規劃流程2.年度培訓工作制定流程3.招聘流程4.新進員工管理流程5.員工檔案管理流程6.員工薪酬調整流程7.績效考核實施流程8.考核申訴流程9.員工離職流程10.盡職與勝任調查管理流程杭掛母子公司管控體系設計方案杭掛母子公司管控體系設計方案5555強強攜手強強攜手共創雙贏共創雙贏www.china-