1、房產房產的流程管理的流程管理 集團總經理郁亮: “我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復 雜；做開放，而非做封閉；做規范而非做權謀，惟有這樣才是長久之計。” “在，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所 有人服從制度。的內部網站上有一個制度規范庫，從中我們看到，其制度主 要是工作指引型的，就是說制度的內容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應 該如何做，而不是應該向何人請示。規范的制度體系使得內部很少看到繁冗 的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。另一方面，也使得員工憑 借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。十幾年來，被稱為中國地產行 業的“黃埔軍校”，很大程
2、度上也是規范的結晶”。 開展流程管理的過程 1）流程管理項目的啟動：從深圳開始 從 2002 年深圳為了提高工程質量和完善內部工程管理體系， 在從中海到 深圳工作的工程總監及工程部經理的倡導下，準備在工程系統借助 ISO9001 體系推進內部管理和業務流程的規范化， 此舉得到了深圳總經理徐洪舸的大 力支持。考慮到各業務單元的相關性及各部門的接口關系，公司決定在所有部門 推進基于流程管理的 ISO 體系，由主管總辦的副總經理劉榮先負責，總辦的職能 在原先的計劃管理、信息管理等的基礎上增加流程及質量管理，具體組織由當時 的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負責組織協調。后來其它公司的流程或 ISO 項
3、目也基本由總辦組織協調。 2）流程管理項目的關注點：梳理和優化流程 深圳在啟動 ISO9001 體系時，很多企業已經通過了該體系，包括房地產 及建筑行業內的企業。但是大部分企業雖然通過了認證，卻并沒有達到預期的效 果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內近一半的員工并不認可這一項目，因 此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調流程的概念，基于流程 的設計和優化來提升內部管理體系。流程是組織運營的基礎，很多員工對現行流 程運作不太滿意，希望能夠通過流程優化來理順流程提高內部運行的效率，改善 部門之間的配合和溝通，尤其是部門經理及主管層面。 3）流程項目的延伸：6 家公司已經完成項目，1 家正在進行中 在深圳完成 ISO 項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后 進行了流程優化項目，其中北京、上海進行了
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