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龍湖集團項目運營管理體系專題研究報告(47頁).ppt

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龍湖集團項目運營管理體系專題研究報告(47頁).ppt

1、龍湖項目運營分享xxxx 缺乏有效的“分級計劃管控”體系；計劃調(diào)整的隨意性；經(jīng)常在為項目的交付而搶工期；無法對項目經(jīng)理進行量化的績效考核；跨項目、跨專業(yè)協(xié)調(diào)較困難，缺乏有效組織保障；會議多、會議時間長、會議效率不高；人員流動性比較大，為什么做六、七年的房產(chǎn)好像和做三四年的房產(chǎn)公司沒太大區(qū)別；建設(shè)高效的運營管理體系！固本培元：固本培元：“工程經(jīng)理制工程經(jīng)理制”夯實本地發(fā)展基礎(chǔ)夯實本地發(fā)展基礎(chǔ)龍湖早期在龍湖早期在本地發(fā)展本地發(fā)展的組織架構(gòu)的組織架構(gòu)房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司開發(fā)開發(fā)管理部管理部設(shè)計設(shè)計管理部管理部成本成本控制部控制部總經(jīng)辦總經(jīng)辦財務(wù)部財務(wù)部A項目工程部項目工程部B項目工程部項目工程部C項

2、目工程部項目工程部土建組土建組安裝組安裝組園建組園建組后勤組后勤組人力人力資源部資源部營銷部營銷部招投標(biāo)招投標(biāo)管理部管理部全國布局，三級管控運籌帷幄全國布局，三級管控運籌帷幄（集團、公司、項目）（集團、公司、項目）龍湖在龍湖在全國發(fā)展全國發(fā)展的項目運營管理組織架構(gòu)的項目運營管理組織架構(gòu)龍湖PMO體系集團和項目公司的在運營管理方面職能定位管理部門管理部門(機構(gòu)機構(gòu))職能職能集團總部集團總部項目公司項目公司運營中心運營中心項目公司項目公司PMOPMOl 制度制定制度制定l 知識管理和資源共享知識管理和資源共享l集團關(guān)鍵節(jié)點管控集團關(guān)鍵節(jié)點管控l 一級進度計劃管控一級進度計劃管控l階段性成果管控階

3、段性成果管控l 項目預(yù)案的審核與控制項目預(yù)案的審核與控制l 項目進度計劃的審核與控制項目進度計劃的審核與控制l 項目目標(biāo)成本的審核與控制項目目標(biāo)成本的審核與控制l 項目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制項目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制l 項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對PMOPMO：Project Management OfficeProject Management Office項目管理辦公室項目管理辦公室u PMOPMO定位：分公司定位：分公司項目運營決策機構(gòu)u PMOPMO架構(gòu)：架構(gòu)：PMO最高負責(zé)人+分公司運營專員+業(yè)務(wù)職能負責(zé)人u PMO運作形式：PMO會議項目運營管理體系項目

4、運營管理體系目的：保障和提高項目運營效率目的：保障和提高項目運營效率目的：保障和提高項目運營效果、運營質(zhì)量目的：保障和提高項目運營效果、運營質(zhì)量目的：保障和提高項目運營的決策效率、決策質(zhì)量；目的：保障和提高項目運營的決策效率、決策質(zhì)量；規(guī)避控制決策風(fēng)險規(guī)避控制決策風(fēng)險目的：知識積累、知識共享目的：知識積累、知識共享在項目運營中知累知識在項目運營中知累知識在項目運營中應(yīng)用知識在項目運營中應(yīng)用知識項目運營管理體系項目運營管理體系精細化精細化項目計劃越細越好計劃？項目計劃越細越好計劃？計劃過細的弊端：計劃過細的弊端：難以進行合理分權(quán)難以進行合理分權(quán)違背抓重點的（聚焦）的原則違背抓重點的（聚焦）的原

5、則關(guān)聯(lián)復(fù)雜、效率下降、難以管控（推卸責(zé)任的借口）關(guān)聯(lián)復(fù)雜、效率下降、難以管控（推卸責(zé)任的借口）無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推延對資金流的影響無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推延對資金流的影響龍湖項目進度計劃管理體系：項目進度計劃的分級編號分級/計劃類別相關(guān)闡述1 1集團關(guān)鍵節(jié)點計劃集團關(guān)鍵節(jié)點計劃集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有14個關(guān)鍵節(jié)點其中5個關(guān)鍵節(jié)點屬集團決策層特別關(guān)注的節(jié)點，須集團總經(jīng)理審批生效2 2項目主計劃項目主計劃地區(qū)公司層面對各項目的管控計劃，由集團統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板(別墅、花園洋房、高層、商業(yè))允許各項目在指導(dǎo)性模板基礎(chǔ)上增加工作項（或工作包），不允許減少工作項（或工作包）3 3項

6、目專項計劃項目專項計劃專項計劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負責(zé)的項目計劃，由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團備案 4 4項目樓棟計劃項目樓棟計劃二級計劃分解到個人或小組所負責(zé)的項目計劃，暫不定義統(tǒng)一模板項目計劃：項目計劃：新項目取得土地中標(biāo)通知書后新項目取得土地中標(biāo)通知書后7-147-14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMOPMO項目啟動會方式編制完成項目啟動會方式編制完成集團關(guān)鍵點計劃及項目一、二級計劃，形成集團關(guān)鍵點計劃及項目一、二級計劃，形成“項目計劃項目計劃”。分級計劃管理體系分級計劃管理體系集團關(guān)鍵節(jié)點計劃集團關(guān)鍵節(jié)點計劃l 定義定義l集團層面（管理層）對各個項

7、目的管控計劃集團層面（管理層）對各個項目的管控計劃，通常指的，通常指的是由集團統(tǒng)一定義，需要在集團層面重點關(guān)注的里程碑是由集團統(tǒng)一定義，需要在集團層面重點關(guān)注的里程碑事件。事件。l 目的目的l實現(xiàn)集團與區(qū)域公司對計劃的分層級管理實現(xiàn)集團與區(qū)域公司對計劃的分層級管理l明確進度計劃管理和控制的重點明確進度計劃管理和控制的重點l在集團內(nèi)統(tǒng)一計劃達成情況的評判標(biāo)準(zhǔn)在集團內(nèi)統(tǒng)一計劃達成情況的評判標(biāo)準(zhǔn) 龍湖集團關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：(1)取得國土使用權(quán)證(2)交地、(3)完成方案設(shè)計(4)完成初步設(shè)計(5)完成施工圖設(shè)計(6)取得施工許可證(7)項目開工(8)售樓處、樣板區(qū)開放(9)取得預(yù)售許可證(10

8、)開盤(11)景觀施工進場(12)竣工備案(13)交房(14)交房完成率95管控規(guī)則：u不影響集團管控的14個關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整計劃，只需將結(jié)果抄送集團運營中心u影響上述14個節(jié)點中紅色的5個節(jié)點，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進行書面解釋，并經(jīng)集團總裁審批，以引起關(guān)注;u剩余9個關(guān)鍵點的變化由集團運營中心審批u集團只考核項目關(guān)鍵節(jié)點的按時達成率。碧桂園關(guān)鍵節(jié)點進度導(dǎo)向l 獲取獲取建設(shè)用地規(guī)劃許可證建設(shè)用地規(guī)劃許可證l 獲取獲取國有土地使用證國有土地使用證l 獲取獲取建設(shè)工程規(guī)劃許可證建設(shè)工程規(guī)劃許可證l 取得立項核準(zhǔn)取得立項核準(zhǔn)l 獲取獲取建筑工程施工許可證建筑工程施工許可證l 發(fā)布開工令發(fā)布開工令

9、l 主體結(jié)構(gòu)達到預(yù)售條件主體結(jié)構(gòu)達到預(yù)售條件l 辦理辦理預(yù)售許可證預(yù)售許可證l 開盤開盤l 獲取獲取竣工驗收備案表竣工驗收備案表l 業(yè)主收樓業(yè)主收樓實現(xiàn)跨區(qū)域多項目管理復(fù)制實現(xiàn)跨區(qū)域多項目管理復(fù)制分級計劃管理體系分級計劃管理體系項目主項計劃項目主項計劃l 定義定義l區(qū)域公司層面對各項目的管控計劃區(qū)域公司層面對各項目的管控計劃l一般由集團統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板一般由集團統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板 l 要點要點l項目全生命周期的計劃（從立項到交房）項目全生命周期的計劃（從立項到交房）l項目經(jīng)理負責(zé)制項目經(jīng)理負責(zé)制l基于關(guān)鍵路徑，控制項目總工期基于關(guān)鍵路徑，控制項目總工期l強調(diào)專業(yè)線的橫向協(xié)同強調(diào)專業(yè)線的橫向協(xié)

10、同分級計劃管理體系分級計劃管理體系項目專項計劃項目專項計劃l 定義定義l各職能部門在項目主計劃的指引下，進一步細化本專業(yè)線各職能部門在項目主計劃的指引下，進一步細化本專業(yè)線的工作計劃，形成項目的專項計劃；的工作計劃，形成項目的專項計劃；l一般由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團備案一般由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團備案。l 要點要點l對項目專項計劃細化安排，例如：報建計劃、設(shè)計計劃、對項目專項計劃細化安排，例如：報建計劃、設(shè)計計劃、工程計劃、營銷計劃；工程計劃、營銷計劃；l職能經(jīng)理負責(zé)職能經(jīng)理負責(zé)營銷計劃（全生命周期）營銷計劃（全生命周期）工程專項計劃工程專項計劃（分區(qū)（分區(qū)/標(biāo)段計劃、不

11、到樓棟）標(biāo)段計劃、不到樓棟）設(shè)計專項計劃設(shè)計專項計劃分級計劃管理體系分級計劃管理體系樓棟施工計劃樓棟施工計劃l定義定義l現(xiàn)場工程師在工程專項計劃的指引下，細化形成每現(xiàn)場工程師在工程專項計劃的指引下，細化形成每棟單體樓的工程施工計劃。棟單體樓的工程施工計劃。l工程部經(jīng)理統(tǒng)籌管理工程部經(jīng)理統(tǒng)籌管理量化的達成比率項目運營管理體系項目運營管理體系項目運營管理體系項目運營管理體系運營決策運營會議體系運營決策運營會議體系運營會議體系運營決策非運營會議體系運營決策非運營會議體系非運營會議體系項目運營管理體系項目運營管理體系l 知識分類知識分類項目維度：集團、公司、項目維度：集團、公司、項目、開發(fā)階段項目、開發(fā)階段專業(yè)維度：專業(yè)部門專業(yè)維度：專業(yè)部門l 知識沉淀知識沉淀在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中產(chǎn)在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中產(chǎn)生與沉淀生與沉淀l 知識共享知識共享通過系統(tǒng)全文搜索，通過系統(tǒng)全文搜索，共享企業(yè)成果文檔共享企業(yè)成果文檔l 知識應(yīng)用與創(chuàng)新知識應(yīng)用與創(chuàng)新管理的快速復(fù)制：模板、管理的快速復(fù)制：模板、指引、案例庫、指引、案例庫、項目運營管理體系項目運營管理體系

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