1、索引目錄 第一部分 關于商業地產 第二部分 招商基本原則 第三部分 招商的方式選擇 第四部分 招商工作過程中的操作要點 一、關于商業地產一、關于商業地產1、什么是商業地產 商業地產是指商業房地產開發商作為投資主體直接參與的、為生產和消費提供交易平臺而進行的商業活動。商業地產包括購物中心、商業街、主題商場、專業市場、批發市場、娛樂休閑消費市場、社區服務市場等相關的商業運作，其內容包括策劃、招商和日常營運管理；其任務是為生產者（或中間商）和消費者提供交易平臺，并為地產開發企業獲取未來不確定的收益。引用個故事：古時候，農戶家的地種出了糧食，慢慢的也有了剩余，想吃點肉菜，可家中的雞鴨鵝由于忙著種地顧不

2、上養。此時，正好獵戶家打得兔子太多，但家中又口糧不足，就想換點糧食。然后他們就在路邊等，等來往的路人和村里的人，見了人就問問，你需不需要糧食，你需不需要兔子肉。倆人碰到一起，就商量商量，一、關于商業地產一、關于商業地產 根據自己的需要，交換了兔子和糧食，并約好下次有了東西還到這里來換。時間長了，大家就學著拿著剩余的東西來換自己需要的東西，這樣種糧食的可以專心種糧食，打兔子的專心打兔子，再不用種糧食、打兔子、種蔬菜、制鹽巴一起來了。結果就是效率提升了，糧食出產的更多了，兔子捉的也更多了，甚至開始養兔子了。于是，那個一開始交換的地方開始繁榮了商業出現了；甚至有人為了長期交換搭建了窩棚商業地產出現了

3、，甚至有些聰明和懶惰的人開始用糧食換了兔子，有用兔子換了很多蔬菜，又用蔬菜到另外一個地方換回了更多的糧食商人出現了。再后來人們覺著直接拿著東西換來換去很不方便，就相互約定了用貝殼的數量來表示糧食和兔子的多少貨幣又出現了，從此一個完整的市場雛形形成了。后來的銀行、物流等等行業都是在這個市場雛形的基礎上形成了。那時的商業地產（窩棚）和現在的商業地產（高樓大廈）并無任何本質的差異。只不過現在不光有糧食和兔子，而是更多元化、多層次、多業態。一、關于商業地產一、關于商業地產2、商業地產發展的三個階段 第一個階段為2000年以前，稱之為“商業、地產分離階段”，這個階段的主要特征是：其一，簡單引用住宅開發模

4、式來開發商業項目，那是還沒有“商業地產”這個名詞；其二，地產商對商業項目的開發以“商鋪銷售”為主要目標，忽視商業項目的定位和業態規劃，商鋪銷售多為直接銷售模式，即使部分項目有定位和業態規劃，但也僅僅停留在概念上；其三，對商業項目的經營管理也簡單停留于物業管理階段；其四，這個階段多數銷售的商業項目其結果大多經營混亂，部分難以開業，有的開業后也很快就陷入困境，即使在繁華地段，二樓以上也空置嚴重。這個階段為“商業地產”形態的原始階段。第二個階段為2000年2005年，稱之為“商業、地產疊加階段”，這個階段的主要特征是：（1）提出了“商業地產”概念，“商業地產”風靡全國，其開發模式已明顯不同于住宅地產

5、開發模式，有一些地產公司對商業地產項目開發模式進行積極努力的摸索；一、關于商業地產一、關于商業地產 （2）將“商業”和“地產”進行簡單疊加，“商業”和“地產”的價值貌合神離，是兩張皮，發展商對“業態和商家”進行整合的目的是為了實現“地產價值”，“商業”更多地從屬于“地產”，“招商”也是為了“商鋪銷售”；（3）這個階段的地產商仍以盡快銷售商鋪實現短期套現為主要目的，銷售模式不斷創新，“帶租約銷售”、“短期返租”、“長期返租”、“回購”等銷售模式紛紛拋向市場，有許多項目實現了較好的商鋪銷售，讓發展商嘗到了短期高回報的甜頭，從而刺激一批又一批發展商投入到這種開發模式上來；（4）商鋪投資者不成熟，容易

6、為各種誘人的“返租”回報和付款方式所吸引并投資；（5）多數項目不重視經營管理。這個階段雖然也出現了天河城、中信城市廣場為代表的只租不售并經營成功的項目，但僅為個案。這個階段的項目，多數項目現在還在返租期內，經營情況好壞不一，但返租期結束后的項目普遍經營不善。我們稱這個階段為“商業地產”形態的“初級階段”。一、關于商業地產一、關于商業地產 第三個階段為2006年開始的新階段，稱之為“商業、地產融合階段”，商業地產的新紀元正式開啟，這個階段的商業地產模式將發生質的飛躍，商業和地產價值實現有機融合并相互提升的嶄新模式將形成，追求商業運營價值帶來的長期穩定的收益，完全不同于住宅開發模式，也不僅僅是商業

7、地產的簡單疊加，這是個與過去完全不同的新模式，以大連萬達第三代商業廣場等項目為代表的以長期經營獲利為主要目標的開發模式。我們稱這個階段為“商業地產”形態的“成長與成熟”階段。其主要特征如下：(1)“只租不售”漸漸成為大型商業地產項目運作的基本準則，長期獲利得到越來越多的地產商的認同。只租不售體現了商業地產項目回歸商業自身內在規律和價值，體現了長期獲利的思想，與第二階段中以銷售商鋪短期獲利為主要目標的思想完全不同。一、關于商業地產一、關于商業地產 （2）地產商與零售商關系將更為緊密、角色互相交融。地產商與零售商是商業地產領域中最主要的兩個主體，他們之間的緊密合作與角色交融是商業地產項目成功的基石

8、。商業地產項目依賴主力店的進駐來帶動整個項目的招商并為整個項目的長期經營能力提供了保障，而主力店則盡可能的取得較好的位置和優惠的租賃條件從而增大了自身的獲利空間。（3）“做對程序”成為商業地產領域的流行語。主要有：一是先做深入有效的市場研究做出定位和業態規劃，并且在項目定位探討階段接洽目標商家來驗證初步定位和業態規劃是否成立；二是主力店招商要先行，確定主力店后完善業態規劃然后再開工；三是招商過程中要先招主力店和次主力店，再全面招商；四是整個商業地產項目運作一開始就應有專業經營管理團隊介入，共同探討定位、業態規劃、招商、租金水平以及經營管理等。二、招商七項基本原則1、業態比例分配原則業態比例分配

9、原則 所謂業態比列分配原則就是指商場應當根據自身的經營規劃確定每一種商業業態在商場中的分布和分配比例情況。如美食、娛樂、服飾等經營業態，應當在各個樓層、各個商場的分區、以及整個商場中的分布狀況和面積比例。零售、娛樂、餐飲523018。2、統一形象原則統一形象原則 購物中心是一個多業態組合的商業組織模式，必須擁有明確經營主題和巨大創造力的品牌形象企業。招商要始終注意維護和管理好已確定的經營主題和品牌形象，所招入的商家應當適應商場的經營主題，所經營的商品和所提供的服務內容是對商場整體形象的豐滿和創新。二、招商七項基本原則3、同業差異、異業互補原則同業差異、異業互補原則 購物中心的招商目標要能夠在功

10、能和形式上同業差異、異業互補。同業差異就是不能盲目招入多家同一類型的商家。譬如一個購物中心不宜同時招入兩家或兩家以上經營內容基本相同的大型超市，核心主力店同質化無差異更是不能想象的，這樣將在商場內造成惡性競爭，不利雙方的經營。同種業態應做到不同檔次和不同風格的搭配。異業互補就是要滿足顧客消費的選擇權，在商場內部招入多種類型的商家，以滿足顧客多元化的消費需求。譬如百貨、超市因經營品項不同，可以互補；讓顧客逛購疲勞的零售店與讓顧客休息放松的餐飲店可以互補等。多元化互補的業態組合，能夠提高購物中心的吸引力。二、招商七項基本原則4、多元經營方式原則、多元經營方式原則 商業物業的經營方式基本有三種：自營

11、、聯營和租賃。“實力商家，產權經營；商鋪租賃，特色經營；特定行業，合作經營；品牌托管，專柜聯營（扣點）”。5、主力店招商先行原則主力店招商先行原則 先招主力店和次主力店，再全面招商。主力店招商先行的優勢：（1）優化商場經營結構，便于統籌安排；（2）形成主力店招商號召力，促進招商。二、招商七項基本原則6、租金優惠（放水養魚）原則租金優惠（放水養魚）原則 尤其是新開業的商業物業更適應采取優惠租金的辦法，用相對優惠的租金政策將商場做旺，然后根據運營狀況適當穩步地調整租金。“先做人氣，再做生意”。一般需要13年市場培育期。7、統一服務及信息化管理原則統一服務及信息化管理原則 統一招商的“管理”要充分體

12、現和強調對商戶的統一服務：統一的商戶結算、統一的營銷服務、統一的信息系統支持服務、統一的培訓服務、統一的賣場布置指導服務、統一的行政事務管理服務、統一的物業管理服務等等。這個“統一服務”不但要體現在思想上、在招商合約中，更要體現到后期的管理行動中。購物中心要具備完善的信息系統，為購物中心管理者、廣大簽約商戶和顧客都提供便利。（當然便利各有不同，有管理便利、財務核算便利、營銷便利、經營決策便利、結算便利、消費便利等等。）三、招商的方式選擇1、集中性高效能招商：會場招商 會場招商是一種應用比較普遍的招商形式。由于會場招商能夠實現在一個確定的時間段和一個確定的空間內，使招商信息和客戶資源匯集在一起，

13、招商信息和客戶信息都比較集中，雙方直接面對，相互了解洽談，是招商的極好形式。會場招商具有以下幾種形式：招商大會項目介紹會投資研討會通過一次大型交易會對項目進行全方位展示的招商方式通過一次相對較小的推介會進行小范圍的項目推介招商方式通過一次權威機構舉辦的具有財經背景的投資推介招商方式信息發布會項目面世之初或重大利好消息出現時進行發布炒作的會場招商方式三、招商的方式選擇會場招商應注意的一些基本要點權 威專 業媒 體延 展具有一定的政府背景，一般情況下由企業與政府聯合舉辦，增強會場招商的權威性邀請工商聯或協會作為協辦單位，增強會場招商的專業性并擴大在客商中的影響力由于到會客商數量有限，為擴大影響范圍

14、和影響深度，需與媒體配合進行深度報道會場招商在短時間內實際收效有限，需利用會場招商線索由專人深度跟進，擴大成果三、招商的方式選擇2、針對性低成本招商：直接走訪招商 業務員走訪招商是一種最直接的招商方式，它主要是在企業確定招商目標之后，針對相關客商進行有目的的走訪和溝通，通過上門的方式，與客商進行直接的交流，傳達企業的招商信息，表達招商的意向。直接走訪的招商方式主要適用于招商范圍不大，招商地理范圍較小的項目。優點：針對性強，直接面對相對準確的客商；速度快，減少中間環節直達目的；費用低，減少大量廣告費。缺點：起點低，缺乏招商高度；一對一，難以激發群體跟隨效應；影響小，只能針對小范圍的客戶進行招商。

15、三、招商的方式選擇3、高投入大范圍招商：廣告招商 廣告招商主要適用于項目規模較大，招商地理范圍較廣，需要進行快速招商的項目。它主要通過廣告媒體將商場的招商信息傳播出去，通過報紙、電視、電臺和互聯網等媒介進行傳播，通過接收信息反饋，從而獲得客戶信息的一種招商手段。廣告招商的優點覆蓋面廣有效利用廣告的大面積覆蓋將招商信息擴散出去信息回饋快起點低廣告播出之后就可迅速獲得信息回饋，時間快，周期短當企業招商資源和招商能力有限時，廣告招商是一種最直接的手段三、招商的方式選擇廣告招商的缺點：4、資源性小范圍招商：人際關系招商 人際關系招商的前提條件是招商單位擁有良好的商業客戶資源，能夠在最短的時間內，用最少

16、的代價，針對最準確的客戶進行招商。在商場的招商工作中，人際關系招商是最成功、應用最廣泛的招商手段，它有效的節約了不必要的廣告耗費，直接針對目標，一舉中的。投入高風險大持續時間短當廣告投入結束之后，廣告招商即告結束，持續時間短廣告招商是先投入后見效的一種招商手段，具有較大的投入風險廣告招商是大手筆大投入的廣告轟炸，投入費用較高三、招商的方式選擇5、示范性長期性招商：樣板市場招商 作為一種招商手段，樣板市場招商為商場的招商提供了一種全新的思路。事實上，商場招商是一個效應的聚集和擴散的過程，當成功的模式觸手可及時，商場的主動招商很快會演變成被動的招商。在開業初期，由于商場尚未旺場，一切發展都不可預料

17、，這種情況下的招商需要商場方主動與客戶聯系，獲得客戶資源。相反，當商場進入旺場階段之后，眾多商家就會紛至杳來，主動與商場方進行聯系，要求進場經營。在這種前提條件下，招商往往會演變成為一種對申請入場商家的選擇，即從主動招商階段進入選擇商家階段。樣板市場招商就是對被動招商行為的一種預演，在大規模招商啟動之前，先通過啟動一個樣板市場，使樣板市場獲得成功，并通過其樣板的示范作用形成對其他商家的吸引，使商場招商能夠獲得商家的追捧和認同。四、招商工作過程中的操作要點 1、招商階段的劃分 整個招商推廣的過程可以分為招商籌備期、招商實施期、招商管理期三個階段，在這三個階段中圍繞不同的側重點開展招商推廣工作。1

18、）招商籌備期的特點是熟悉市場和收集資料階段。這個階段我們要盡可能的分析市場，了解市場，取得市場一切可以取得的資料，盡可能的是我們掌握的信息和資料更加全面。在招商籌備階段這個過程中，我們在招商用語上要含蓄懇切，具有一定的引導性和煽動性。我們希望這個階段的推廣重點為“掌握市場”。2）招商實施期的主要特點是重點攻擊和強招，需要通過一系列促銷手段和強招方式，促使經營者接受產品。這個過程中招商用語要霸氣十足，富有煽情性，做到一擊即中的效果，我們希望這個階段的推廣側重點為“掌握客戶”。3）招商管理期的主要特點是按照商業規劃布局進行調整和管理。這個階段要通過管理機構的具體介入，對市場大眾形成強烈的吸引力，同

19、時也是項目上在氣質和商業氛圍出現雛形，形成項目未來商氣的“基調”。我們希望這個階段階段的推廣側重點為“掌握前景”。四、招商工作過程中的操作要點2、市場調查 市場調查是招商工作的第一步。最先要做的是對目標所在市場的調查，這主要包括對項目周邊的交通人流、居民收入，消費習慣和消費層次等等；另一個調查的方向是周邊商鋪目前的經營業態、經營狀況、租金水平、經營面積等。這兩方面調查非常重要，它決定著項目的發展和前程。3、商業定位 在對項目進行商業定位時，要充分考慮到項目所在區域的消費習慣、經濟發展水平等因素來決定你經營什么類型的產品，是中檔還是高檔還是更精細一點的東西，只有定位準確，才能在招商過程中找準目標

20、，才能有的放矢地制定招商計劃，免做許多無用之功。四、招商工作過程中的操作要點商業地產定位操作系統商業地產定位操作系統商場定位目標市場定位經營方式定位商場規模定位主題特色定位功能定位商場業態定位商場形象定位四、招商工作過程中的操作要點4、業態組合與規劃 城市綜合體內主要的商業業態包括：購物中心、酒店、寫字樓、公寓、住宅等等；而其中購物中心內的業態主要有：百貨店、零售型專業店、專賣店、特色超市、大型綜合超市、電影城、娛樂中心（KTV、電玩等）、健身中心、大型中式酒樓、特色餐飲美食廣場、美容院及發廊、銀行、便利店、折扣店、專業市場等。業態組合涉及三個層面的問題：1、業態的選擇：一個綜合體或是購物中心

21、究竟應該承載哪些功能、涵蓋哪些業態；2、配比的問題：各業態在綜合體或購物中心中的占比及每一業態中具體每個業種數量的多少以及相互的比例關系；3、落位與分布的問題：各業態在綜合體或購物中心的區位與業態之間的相互關系。對不同的業態如何進行有效的劃分與組合，不僅關系到廣場定位的實現、客流的共享，更關系到經營收益的最大化。四、招商工作過程中的操作要點業態規劃的基本原則：1）定位優先的原則 購物中心業態的選擇與配比規劃須符合整體的定位，滿足商家的經營需要和消費者的消費需求。2）功能性選擇是業態組合規劃的基礎 綜合體（購物中心）的立地條件與周圍的商業環境與競爭態勢不同，其功能結構也將有所區別。對于位于城市中

22、心區的綜合體，購物中心、寫字樓、酒店、公寓等業態的比例相對比較均衡，而位于市郊的綜合體，住宅、購物中心等業態比重較大。位于城市中心區的購物中心，購物、餐飲、休閑娛樂等功能業態相對突出；社區型購物中心，目的性消費較強的零售類業態會比較多；郊區型的購物中心，主題性消費更強，娛樂體驗類消費業態則更加豐富。四、招商工作過程中的操作要點3）業態的相關性是確保客流動線流暢、提升總體銷售收益的重要途徑 各業態布局與相互銜接時各業態間能否有效互融，關系到購物中心內消費的舒適性及流暢性，這又直接影響到顧客在購物中心逗留的時間及消費的總客單價。業態的互融相關性通常情況下從兩個角度進行思考：功能互補性：各自有明確的

23、功能特征但又互融成為一個整體；目標客群的一致性：特定目標客群的消費需求有比較強的系統性，購物中心可以根據不同客群的消費特征在購物中心內建立不同的消費主題區域，在不同的消費主題區根據客群的需求組合各功能業態。4）長期租金回報能力（商家承租能力）評估是業態和品牌規劃的前提 各業態的行業盈利能力是我們的重要參考，不同的業態，其行業的平均盈利能力有很大的區別。通常情況下，低毛利業態的客流帶動能力比較強；而高毛利業態的客單相對較高，承受租金的能力也較強，但客流量有限。大眾型購物中心需要在高毛利業態和低毛利業態方面進行平衡，一般通過低毛利業態拉動客流，用高毛利業態獲取租金。四、招商工作過程中的操作要點5）

24、空間資源的約束是我們在業態規劃中必須面對的課題 購物中心在進行業態規劃的過程中必須時刻面對的一個課題是：如何利用有限的租賃空間創造更多的長期投資價值，這要求做到有所為有所不為，在目標客群和相關業態的選取上必須有所取舍，并根據市場的需求適時調整。6）業態組合是一個永遠的動態過程 綜合體內的業態剛性很強，有很高的穩定性，但購物中心內的業態則會有(也必須有)比較大的彈性。購物中心發展的不同時期，由于其面臨的任務與挑戰不同，業態和品牌作為實現目標的工具，必定會有所變化。購物中心開業初期更多的是關注購物中心整體品牌的知名度以及其對周圍消費群體的吸引能力，在業態規劃與配比上，更多會考慮那些能迅速促進穩場與

25、旺場經營的業態與品牌；而對于步入穩定成長區或成熟區的購物中心，更多考慮的是購物中心的品質和持續盈利能力，這時候對業態和品牌肯定會有更高的要求。四、招商工作過程中的操作要點5、具體的招商流程具體的招商流程 1）尋找目標經營者客戶；2）廣告推廣宣傳；3）接待客戶，填寫意向表；4）雙方洽談租金、租期等；5）交納定金或其它費用；6）簽定合同、協議；7）交接鑰匙；8）商鋪的實際移接；9）客戶裝修、開業。附件一：附件一：對招商過分自信對招商過分自信 商業地產開發已顯現商業地產開發已顯現9 9大風險大風險 目前，商業地產有日益加溫之勢，很多做住宅的開發商已轉身去經營商業地產，看中的是其賺錢機會。但是，不少業

26、內人士告誡，應謹防商業地產中存在的市場風險。近日，五合國際（5+1 Werkhart International）中國經理劉力在接受本報記者采訪時認為，目前商業地產存在九大風險，應引起高度重視。風險一：對招商過分自信 目前，大多數開發商認為只有像設計成果或其它有形、有價的產品才是商品，中介服務并不重要，結果直接導致開發商與專業顧問公司之間不信任的關系。例如，河南某大型商業項目，在顧問公司提出對項目的工作計劃大綱后，開發商過于自信，直接用該大綱自行進行招商，但招商并無收獲。兩年多來，開發商與許多商家有過接觸，其中不乏國際大型集團公司，但開發商并不知道此項目一直未被列入商家下一步發展計劃，致使招商

27、工作毫無進展。風險二：產權銷售存在弊端 由于開發商對商業地產核心價值的判斷存在偏差，目前商業地產項目仍然存在大量“簡單”的房屋產權銷售現象。不同于住宅項目直接面對單一住戶，而商業地產主要面對的是大型商家及海外商業地產投資基金。這些客戶對商業項目的消費能力和業態組織最為關注，而不是房屋本身。附件一：附件一：對招商過分自信對招商過分自信 商業地產開發已顯現商業地產開發已顯現9 9大風險大風險 如果開發商僅以房屋產權銷售形式出現，忽略其業態內容、業態間的相互關系以及不同業態對房屋成本承受能力的不同等因素，具備專業素質和能力的大品牌商家不會輕易簽訂合約，最后項目只能以較低的價格“草草”出售。風險三：缺

28、乏科學規劃的招租 目前，國內地產商大多缺乏商業地產經營經驗，對于Shopping Mall的理解尚不成熟。出于減少市場風險的考慮，往往將商場快速招租消化，易租的先租，不易租的低價出租甚至空置，而不是聘請專門的商業業態規劃公司，對整個商場進行專業配比和合理的開發。風險四：項目定位不準 國內大型商業項目往往與城市形象掛鉤，規模求大，只要開發商與政府建立良好的關系就可以在地產地價上獲得優惠并進行規劃，拿到地進行規劃后才進行論證。Shopping Mall起源于美國，一般位于城郊。其產生建立在城市不斷擴大，汽車擁有量達到一定程度，郊區人口增長設施的基礎上，需要與之配套的商業、旅游、休閑、健身、娛樂等設

29、施相應增加。因此，其經營發展與周圍地區交通狀況及市場需求息息相關。附件一：附件一：對招商過分自信對招商過分自信 商業地產開發已顯現商業地產開發已顯現9 9大風險大風險 風險五：輕信主力店 Shopping Mall是由多種業態形式整合而成的綜合體，主力店作為中堅力量，憑借深入人心的品牌效應，能夠提高Mall的影響力，同時自身也能吸引大量客流，帶動周圍小商鋪的運營。于是有些開發商只看重主力店，事實并不盡然。不同主力店有不同的經營目標、運營手段和產品定位，開發商應通過專業商業策劃對Shopping Mall做整體定位，據此選擇合適的主力店入駐。例如某些主力店只針對定向消費人群，如家居品牌店，光臨的

30、多是有意購買家居建材用品的顧客。這些主力店更傾向于設置自己獨立的對外出入口，顧客流線自成系統，不能對周邊商鋪引入客流形成有效引導。這種情況下，主力店未必能拉動整個Shopping Mall的經濟效益。風險六：片面追求最大 部分開發商認為項目規模越大越好，于是片面追求“中國第一，亞洲最大”等概念的炒作，盲目攀比規模和體量，而沒有考慮超尺度規模所需要的各方面支撐。判斷一個Mall的規模是否適度取決于三方面因素：一是周圍是否有足夠的市場需求支撐；二是與其規模相適應的市政配套是否合理完善；三是是否具有足夠的吸引力，有形的建筑空間、無形的購物氛圍、品牌檔次和層次都是衡量標準。附件一：附件一：對招商過分自

31、信對招商過分自信 商業地產開發已顯現商業地產開發已顯現9 9大風險大風險 風險七：盲目照搬“榜樣”凡成功的商業地產，都有其獨特的人文歷史、地理環境、開發模式等，經得起長時間考驗。然而很多開發商只看到一些銷售成功的實例以及商業地產帶來的巨大利潤，盲目模仿照搬，輕信“榜樣”的力量，忽視了案例成功的很多特殊因素。如北京中關村某商城，其銷售時適逢市場流行“商鋪投資熱”，因此商鋪銷售火爆、身價暴漲。于是引發了更多開發商的商業地產投資熱情，其結果是投資者回報率降低，紛紛轉讓甚至空置商鋪。風險八：重建筑設計輕商業規劃 大型Shopping Mall的特性除投入資金大、周期長之外，另一特點是“招商應先于設計”

32、。國外Shopping Mall多是等80%以上主力店確定后才開始整體設計工作。發展商在未明確商家的情況下就開始設計，往往會因缺乏定向設計依據，盲目的規劃設計只能增加前期成本和后期招商難度。比如中關村某商城，一開始即進行國際招投標，未經專業商業規劃，導致該項目無法獲得預期經濟效益。其次，大型商業設計不僅僅是地標式建筑，不單靠外觀形象實現市場認可和投資收益。風險九：忽視商業開發專業化需求 由于其體量大、投資高、回報周期長等特點，大型商業設計是特殊專業中的專業領域。國內現有發展商多由住宅產品起家，商業地產明顯區別于住宅開發，開發模式更加復雜，完全不能套用。如北京某大型Shopping Mall就因

33、消防設計不符合規范而卡殼，被迫做出方案調整，浪費了大量時間、精力。因此只有擅長大型商業建筑規劃設計，擁有豐富設計經驗的專業設計機構，才能在設計中少走彎路，節約時間和成本。附件二：商業地產之現狀及經營危機附件二：商業地產之現狀及經營危機 如果出售出去，并且已經招租成功，但要保證投資人長期穩定投資回報，也就是必須保持租戶的長期運營的經營成功，但是大量的廣告促銷費由誰來投入并不明確。如北京巨庫非常清楚其面臨的死結，在銷售過程中盡量回避政策的風險，不惜投入巨額的廣告費用以“秀庫、裝庫、食庫、玩庫”這一非常好的概念解決招商問題，等于給投資人一個投資的預期。現在北京現代商報報道中商戶反映的問題就是第三個問

34、題，即誰為市場的整體經營成功負責？從道理上講，每一個商戶是自負盈虧的獨立經營主體，但是一旦商戶經營不好退租，投資人的問題將馬上暴露出來，現在才是開始。定位之痛戰略與戰術博弈 戰略決定方向，戰術決定沿正確方向前進的道路如何走。項目的包裝在戰術營銷上非常重要，根據其定位或者說其戰略，在概念設計、LOGO、產品的細分策略以及商場內的裝修設計等上要花費很大心思。當然，最用心的要屬銷售的廣告和推廣活動。例北京的巨庫曾經通過概念炒作，以及鋪天蓋地的銷售廣告和推廣活動，據說在此攻勢下一段時間銷售得非常好，價格每平方米達到4-5萬元，在北京的任何一個商場或者市場都沒有見過如此陣勢，即使同時期開始招商和開業的6

35、0萬平方米的亞洲商業航母百榮世貿商城與之相比也相形見絀。但是今天的巨庫卻生意冷清并出現商戶開始退租等情況，重要的原因還是其市場定位，尤其是在客群定位和形象定位上出現了問題，同時這也是巨庫最引以為豪的東西。但實際上商圈范圍內居民的人口結附件二：商業地產之現狀及經營危機附件二：商業地產之現狀及經營危機 構與其定位在35歲以下的新青年剛好是相反的。對于一個2-3萬平方米的商場或者市場核心商圈半徑3公里左右，你要吸引全北京的時尚青年來此消費概念上是可行的，但是必須尊重商業規律。在商界有一個重新定位的經典案例就是北京的甘家口百貨商場。90年代末，新裝修開業的甘家口百貨商場也開始走時尚、精品的百貨店發展方

36、向，但是開業很長一段時間生意冷冷清清。認真地分析后，其商圈范圍內人口結構以中老年人居多，其定位不適合該區域的需求，后甘家口百貨商場開始進行業種調整，大幅增加中老年人需求的商品，獲得了成功。在形象定位方面，需解決市場和商場的沖突。大家知道，市場吸引的是無差別的消費人群，只要略懂一些商業知識的人都知道，百貨商場賣的是時尚，便利店賣的是時間，而超市和市場賣的就是便宜。價格便宜就需要更高的營業額，需要更多消費人群支撐。經營之痛誰是我們的客戶 很多商業地產項目在商業運營（商場開業）后廣告投入與前期銷售時廣告費的大量投入相比，真有天壤之別。前期廣告投入因為是賣房，銷售與開發商有直接的關系，而后期廣告投入是

37、為了經營，收益的主體是商戶。就涉及到這筆廣告投入從哪來里的問題，從正常情況看，主要來源是向商戶收取管理費，剛剛開始經營的商戶是最不穩定的，如果經營好，租金提高沒關系，而一旦商場整體經營不好，就算提前退租，最多損失押金，這也是產權式商鋪的死結。我們從商鋪營銷利益角度進行分析：開發商關心的是附件二：商業地產之現狀及經營危機附件二：商業地產之現狀及經營危機 是否好賣，價格能否達到預期，從現在的情況看，大部分開發商已經達到了目的，對投資商鋪的人，現在矛盾還沒有暴露，一旦到絕大部分經營戶生意不好并且開始退租的時候，所有的矛盾都將集中釋放。室內產權商鋪從它出現的那一天就沒有解開這個死結，我們不能把前提條件

38、建立在未來這個項目肯定能經營起來并且能賺錢的基礎上，因為問題只有在失敗后才能暴露，而產權商鋪失敗了就沒有好的良方。因為這種事件主體的任何三方從沒有像一個真正的商業零售企業會用心考慮最終賺錢的來源消費者。商業地產之危機：2002年被人們稱為“商業地產元年”,2003年、2004年的“商業地產年”剛過，“商業地產問題年”的 2005年接踵而至。市場風云轉變的如此之快，一如商業地產的“變臉”，“變臉”并不可怕，可怕的是不會“察言觀色”、“重新洗牌”。商用物業活躍著卻同時又疲憊著商用物業的高回報刺激發展商投巨資開發；而商用物業經營的艱難又使眾多的房地產商不愿觸及。但是利潤埋沒著理性，開發商寧愿付出十倍

39、的價值挑戰商業物業的“高處不勝寒”。在商業地產如火如荼開發的同時，不斷涌現一幕幕商業物業開發的怪現象“不賣就虧”“一賣就亂”“一亂就死”。為什么會出現住宅開發不曾出現的“怪現象”？這與商業地產的特點和盈利模式密切相關。商業地產是房地產開發中投資回報最高、風險最大的領域，是充滿智慧的較量，不僅對資金、人附件二：商業地產之現狀及經營危機附件二：商業地產之現狀及經營危機 才、專業技術有更高的要求，而且需要開發商相當熟悉當地的商業環境。除此之外，經營管理是成功的“最后一張王牌”。我們知道，商業關注的更多的是其本身的特點，以及商業模式，包括商業租售和商業經營兩個層面。商業地產項目作為商業的經營場所，所起

40、到的是生產工具的作用，其成本要分攤到商業經營中去，其價值受經營好壞的影響。投資商場開發的房地產開發商由于不能操控商業的經營，因之難以把握投資鋪的經營行為，常會有力不從心之感。其實，熟悉商業物業開發的人都明白，商業物業投資周期長，投資風險高，經營難度大。每個成熟的商業地產開發商都會有一套周密的項目開發推廣方案，自己有既定的節奏，并非拍拍腦袋一起湊熱鬧就能成功的。現狀要求商業物業的開發商認識商業地產經營管理這一張牌的重要性和必要性，這也能為我們下一步解析商業物業市場出現的一些“怪現象”作證。危機一、可怕的“多米諾骨牌”怪象一、旺鋪不旺銷 在過去，商鋪最重要的是一個“旺”字，即旺地，旺人，旺財。成為

41、旺鋪的一個首要前提是：地旺但時下有很多的商業地產項目，占據城市中心的黃金旺地，卻并不見有好的銷售情況。一個現象必然會引出它背后的深層原因。例：1、商業定位極其重要，能否給商鋪購買者對以后的商業經營有很強的信心；2、商鋪的銷售模式也很重要，是以街鋪還是以產權式商鋪形式發售。附件二：商業地產之現狀及經營危機附件二：商業地產之現狀及經營危機 怪象二、旺銷不旺市 商業地產發展到現在，有一個現象另人費解：商鋪好租好賣，可就是招商不力，即所謂的“旺銷不旺市”。招商的重要性是商業地產項目生存的保證。好的主力店對于開發商來說，是能否實現效益最大化的關鍵所在。招商主力店的引進過程中，主力店的實力、社會影響、規模

42、等，都將對開發商的商鋪銷售工作起到決定性的作用。一直以來，商業地產就有“開發難，定位難，招商更難”的說法。有人形容“招商難，難于上青天”并不是空穴來風。商業物業招商要求目標客戶主次分明，有的商業物業確定了主力商家后，對小商家的選擇放松了要求，并沒有按當初的業態組合設計進行科學合理的安排。有的商業地產開發商忽視主力商家的作用，以重視引進小商家的短利行為進行招商（小店鋪的租金往往是主力店的410倍，有的甚至更多，其租金總和是項目的主要利潤來源），直接造成后期招商的困難和經理的無規模效應。招商是個長期性的工作，從確定業態組合開始至項目全面營業，分為主力店群和中小店群兩個招商階段。主力店群決定著項目產

43、品的形式、商業設施等，所以它的影響力引導著商業項目的前期命運，于是很多地產商采取了強強聯合的品牌店家盟模式。現代的大型購物中心需要一個或多個主力店進駐以提升物業在市場中的競爭力，本著外來的和尚好念經的理念，開發商一廂情愿地想要拉攏一些品牌大戶的加盟，縱觀國內外百貨店的知名品牌，帶點洋字的，附件二：商業地產之現狀及經營危機附件二：商業地產之現狀及經營危機 有新世界百貨、百盛、搜購、伊勢丹、太平洋、連卡佛；國字號的有王府井、燕莎、賽特；民營企業有深圳的銅鑼灣。但是并不是所有的開發商都具有引進大型商家的能力，像萬達集團這樣能夠進行長期投資的開發商在中國畢竟是少數。這就使一些小型商業物業的開發商陷入了

44、進退兩難的招商陷阱，如果前期推廣沒有做到位，招商工作不能如期完成，賣出去的鋪位甚至無法按計劃經營，就更談不上資金的回籠了。招商，是目前壓在大多數商業物業開發商心頭的巨大包袱，當時雖憑著炒作概念、規劃設計、理念、物業管理等手段，吸引了一批投資客，但不足30%的銷售率使得開發商不得不另找賣點繼續包裝，沒有超市，自己做；沒有經驗沒關系，先冠名國際知名、專業團隊在慢慢積累經驗，似乎也能行的通。然而，事實是扔進去上千萬，最后仍以失敗而告終。怪象三、旺市不旺場 有些物業擁有致勝的四大體系：便利的交通網絡體系；強大的經濟輻射能力體系；充足的潛在消費能力體系和完善的市政配套體系。配合強大的營銷體系，創新的招商

45、程序，開創了商業物業營銷模式的旗艦，開發商實現了完美的招商，抱得招商滿缽。但是經營一段時間后卻并沒有給滿懷期待的人們帶來更多的驚喜，它帶給我們的是冷場了的傷感，而周邊其它商場卻人頭攢動、川流不息，上演了一幅“招商滿缽、經營無以為繼”的現象。例在華強北商圈位居華發北路與銅鑼灣百貨僅百米之處的東方時尚購物廣場，兩家附件二：商業地產之現狀及經營危機附件二：商業地產之現狀及經營危機 商場經營現狀卻有天壤之別，東方時尚購物廣場卻因招商和經營等問題最終關門。這種“旺市不旺場”已成為商業地產界的通病，時不時復發，引發著一輪又一輪的經營危機。危機二、商業“堆積木”的前期井噴 決勝商業地產，定位為先。但知道熊掌

46、好吃并不能代表能捕捉到一頭熊！商業物業的開發上，定位不準導致經營管理無法開展，項目陷入死穴的情況并不少見。很多商業物業在激烈的競爭面前，項目定位不準、缺乏主題特色，使項目面臨危機甚至爛尾。項目的定位傳達的是項目的精髓、項目的主旨。定位不準，項目就很難適應市場，甚至難以生存。一個商業地產項目從立項建設到開始經營，涉及到建筑規劃、市場定位、主題定位、裝飾裝潢、商品布局、商鋪間隔、宣傳推廣、招商銷售以至商場的經營管理等諸多方面內容，而市場定位是項目前期工作的重點，準確的定位可以賦予項目獨特鮮明的個性。商業物業的定位包括以下幾個方面：市場（檔次、規模、形象）定位、目標客戶群定位、功能組合（業態）定位，

47、經營管理定位等。定位不準，必死無疑；相反地，正確定位有起死回生的妙用。附件二：商業地產之現狀及經營危機附件二：商業地產之現狀及經營危機 定位不準，許多開發商都犯過這樣的錯誤，雖然有的東西可以重新來過，但由此付出的高額成本是開發商所最不愿回想的。大的投資集團尚可以對它棋下的一兩個小項目作戰略定位的調整，而實力不夠的企業在開發大型商業物業時若遇到類似的問題，往往“錯過就不能回頭”了。例城市杰座商業裙摟，一開始定位為建材、家居飾品專業市場，銷售招商均很不理想，及時調整為一層為不限定業態之獨立街鋪，二層為美容、纖體、辦公、休閑、娛樂等用途，自2004年6月30日取得預售許可證，至2004年12月中旬一層街鋪100%銷售完畢，至2005年6月一、二層招商成功率達90%以上。危機三、戰略短視的紅色信號 經營管理模式在開發，開發商也是經營管理商的時代將不復存在。商業地產的開發與經營不能再遵循傳統操作模式，不再僅僅是物業簡單的買和賣，更重要的，開發商應本著為投資者負責的態度，在完成銷售以后繼續給物業提供保值和增值。因此項目后期的經營管理必須有專業的經營管理機構的介入，協調共同經營和管理。而且隨著購物中心、連鎖經營等商業新業態的興起，傳統商業地產的落后經營方式更是不能勝任，于是，商業經營管理公司應運而生。