1、 績效管理與激勵績效管理與激勵 目錄目錄績效管理研究績效管理研究一、績效管理常見一、績效管理常見10大錯誤批判及原因分析大錯誤批判及原因分析二、我們需要什么樣的績效管理體系二、我們需要什么樣的績效管理體系1、績效管理的意義2、績效管理的戰(zhàn)略定位3、績效管理體系的動態(tài)性分析4、高績效員工、公司的特征分析三、戰(zhàn)略性績效管理三、戰(zhàn)略性績效管理1、平衡記分卡介紹2、平衡記分卡存在的問題及改進(jìn)建議3、管控模式與績效管理4、戰(zhàn)略績效管理的流程四、績效管理循環(huán)中的常見問題剖析四、績效管理循環(huán)中的常見問題剖析1、目標(biāo)制定過程中常見問題及應(yīng)對策略2、計劃制定過程中常見問題及應(yīng)對策略3、溝通過程中常見問題及應(yīng)對策

2、略4、績效評估過程中常見問題及應(yīng)對策略5、考評結(jié)果運用策略五、中海、萬科、金地績效管理體系介紹五、中海、萬科、金地績效管理體系介紹激勵管理研究激勵管理研究一、貴公司激勵觀念現(xiàn)場調(diào)查及分析一、貴公司激勵觀念現(xiàn)場調(diào)查及分析二、貴公司激勵需求現(xiàn)場調(diào)查及分析二、貴公司激勵需求現(xiàn)場調(diào)查及分析三、貴公司管理者激勵能力調(diào)查及分析三、貴公司管理者激勵能力調(diào)查及分析四、貴公司激勵效果現(xiàn)場調(diào)查及分析四、貴公司激勵效果現(xiàn)場調(diào)查及分析五、原創(chuàng)激勵指數(shù)理論介紹五、原創(chuàng)激勵指數(shù)理論介紹六、機(jī)會激勵策略及工具六、機(jī)會激勵策略及工具七、無形價值激勵策略及工具七、無形價值激勵策略及工具八、有形價值激勵策略及工具八、有形價值激勵

3、策略及工具1、薪酬福利體系的建立（1）薪酬福利原則及戰(zhàn)略（2）薪酬福利水平確定（3）薪酬福利結(jié)構(gòu)確定（4）薪酬福利的動態(tài)調(diào)整2、中、高層的長期激勵體系的建立（1）股票、期權(quán)等權(quán)益性激勵（2）項目制激勵（3）現(xiàn)金、實物等非權(quán)益性激勵九、金地、萬科、中海激勵體系介紹九、金地、萬科、中海激勵體系介紹績效管理研討績效管理研討備注：所有鏈接表格均已展開，鏈接到下一頁績效管理常見缺陷及問題績效管理常見缺陷及問題一、績效管理常見一、績效管理常見1010大問題批判大問題批判1.績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，目標(biāo)無分解，計劃不嚴(yán)謹(jǐn)2.績效管理與HR管理其他模塊脫節(jié)3.績效管理是HR部門的事，與各級直線經(jīng)理無關(guān)，與其他部門

4、無關(guān)4.個人、團(tuán)隊、企業(yè)績效無聯(lián)動；短期與長期無協(xié)調(diào)5.績效管理指標(biāo)沒有重點；太多；指標(biāo)不分層不分類；只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)6.割裂開問題的發(fā)現(xiàn)和解決環(huán)節(jié)；過分注重結(jié)果；滯后7.績效管理僅僅成為獎金分配和人事調(diào)整的手段8.績效管理等同于績效考核9.績效管理各環(huán)節(jié)忽視員工參與；績效管理與員工職業(yè)生涯規(guī)劃無關(guān)10.管理者不愿意得罪人；執(zhí)行不力二、原因分析二、原因分析1.體系原因（體系變革速度及幅度PK公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度）2.執(zhí)行原因（例：目標(biāo)設(shè)定及分解、數(shù)據(jù)收集、溝通）3.人的原因（立場、觀念、技能、習(xí)慣）我們需要什么樣的績效管理體系我們需要什么樣的績效管理體系目的及意義目的及意義對企業(yè)對企業(yè)的意義的意義1

5、.企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體2.構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具3.企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)4.提升管理水平的有效手段提高各級管理者的管理水平暴露企業(yè)存在的問題對員工對員工的意義（上、下級）的意義（上、下級）1.明確企業(yè)對自身的期望2.清楚地了解如何提高實現(xiàn)目標(biāo)所需的能力3.獲得績效輔導(dǎo)與反饋的機(jī)會4.取得合理回報和發(fā)展提高的機(jī)會公司使命、遠(yuǎn)景、目標(biāo)、戰(zhàn)略、文化、領(lǐng)導(dǎo)融、投資平臺運營平臺：1、客戶研究、研采、產(chǎn)、銷、成本、物管2、商業(yè)運營支撐平臺：組織、HR、IT、技術(shù)宏觀、行業(yè)環(huán)境組織績效內(nèi)部競爭力組織力士氣 質(zhì)量 文化、誰承擔(dān)研究環(huán)境的責(zé)任？誰承擔(dān)設(shè)定目標(biāo)的責(zé)任？誰承擔(dān)融、投資的責(zé)任？誰承擔(dān)運營的責(zé)任？誰承擔(dān)支

6、撐的責(zé)任？財務(wù)值市場值客戶值品牌值、誰承擔(dān)績效管理的責(zé)任？外部我們需要什么樣的績效管理體系我們需要什么樣的績效管理體系戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位1 1我們需要什么樣的績效管理體系我們需要什么樣的績效管理體系戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位2 2戰(zhàn)略分析5年戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行路徑企業(yè)文化核心能力及關(guān)鍵能力管控3年經(jīng)營規(guī)劃流程、組織、權(quán)責(zé)2年及年度投資規(guī)模、布局及節(jié)奏2年及年度融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏2年及年度開發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏年度重要業(yè)務(wù)和管理工作計劃及預(yù)算（以項目管理為核心）（以業(yè)務(wù)和管理流程為基礎(chǔ)）績效管理（績效管理（BSC）及激勵）及激勵內(nèi)部資源平臺：決策、HR、知識管理/外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴

7、住宅業(yè)務(wù)非住宅業(yè)務(wù)投資開發(fā)經(jīng)營投資開發(fā)經(jīng)營我們需要什么樣的績效管理體系我們需要什么樣的績效管理體系戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位3 3組織管理/職位管理HR規(guī)劃能力評價任職資格培訓(xùn)/生涯開發(fā)薪酬激勵績效管理戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)環(huán)節(jié)激勵環(huán)節(jié)基礎(chǔ)產(chǎn)生績效的潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績效的行為依據(jù)基于績效改進(jìn)的培訓(xùn)需求發(fā)放薪酬的依據(jù)能力提升課程資格等級確定薪酬文文化化哪個部門承擔(dān)績效管理的牽頭職責(zé)？哪個部門承擔(dān)績效管理的牽頭職責(zé)？我們需要什么樣的績效管理體系我們需要什么樣的績效管理體系動態(tài)績效管理體系動態(tài)績效管理體系績效管理的螺績效管理的螺旋上升循環(huán)旋上升循環(huán)簽定業(yè)績簽定業(yè)績合同合同績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)/監(jiān)控監(jiān)控績效考評績效考評考核結(jié)果考

8、核結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用制定績效制定績效指標(biāo)指標(biāo) 明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同 進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時提出改進(jìn)意見 采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估 能力評估 計算考核得分 適當(dāng)?shù)男夹问?績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等 合理的反饋典型的績效管理體系主要由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成典型的績效管理體系主要由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成你你的的團(tuán)隊團(tuán)隊的的高高績效績效文化文化到到了了什么什么程度程度高績效被你的團(tuán)隊及時地認(rèn)可和鼓勵？低績效會被及時地

9、處理?你的上級充分、主動地參與你個人成功的努力，成為一位導(dǎo)師？你的團(tuán)隊非常清晰了解組織的發(fā)展方向及實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略步驟？你的團(tuán)隊對你的貢獻(xiàn)非常重視？你的團(tuán)隊業(yè)績非常優(yōu)秀?1 12 23 34 4很低一般比較高非常高程程度度:你你所所在的在的公司公司/部門部門是是高高績效績效團(tuán)隊團(tuán)隊嗎嗎？高高績效績效公司的經(jīng)營特征公司的經(jīng)營特征戰(zhàn)略明確，而且短期長期戰(zhàn)略兼顧實現(xiàn)實現(xiàn)經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略高高績效績效的的員工員工隊伍隊伍客戶高度忠誠財務(wù)穩(wěn)定健康產(chǎn)品差異化的優(yōu)勢明顯管理優(yōu)化的運作流程和科技運用員員工工的的狀態(tài)狀態(tài)是是聚焦聚焦重點重點具備具備所所需需技能技能充滿充滿熱情熱情全全心投入心投入具有具有責(zé)任責(zé)任感感

10、講究講究效率效率關(guān)注關(guān)注發(fā)展發(fā)展每個員工都會聚焦最關(guān)鍵的事情，擁有強(qiáng)烈的責(zé)任感，而且關(guān)注最終結(jié)果。在這個過程中，他們將以極大的熱情和投入去做到最好。如果需要，他們將學(xué)習(xí)所需要的技能和知識。高高績效績效公司員工的特征公司員工的特征最佳雇主的三個特征是最佳雇主的三個特征是不斷激勵員工實現(xiàn)出色績效不斷激勵員工實現(xiàn)出色績效以能夠?qū)崿F(xiàn)長期成功和持續(xù)性發(fā)展的方式以能夠?qū)崿F(xiàn)長期成功和持續(xù)性發(fā)展的方式運作業(yè)務(wù)運作業(yè)務(wù)確保員工感到受到關(guān)注和重視確保員工感到受到關(guān)注和重視最佳雇主的三個特征是最佳雇主的三個特征是%持持“完全同意完全同意”和和“同意同意”觀點的觀點的員工百分比員工百分比 最佳雇主最佳雇主其他公司其他

11、公司我充分了解公司的成果和績效我充分了解公司的成果和績效83%83%60%60%公司的使命和目標(biāo)為我提供了明確的方向公司的使命和目標(biāo)為我提供了明確的方向77%77%54%54%我的績效對我的薪酬產(chǎn)生顯著的影響我的績效對我的薪酬產(chǎn)生顯著的影響62%62%40%40%如果公司績效情況良好，我能夠適當(dāng)?shù)胤窒砉镜娜绻究冃闆r良好，我能夠適當(dāng)?shù)胤窒砉镜呢攧?wù)成功財務(wù)成功 64%64%41%41%總體而言，公司的表彰和獎勵方法能促使我們實現(xiàn)總體而言，公司的表彰和獎勵方法能促使我們實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營結(jié)果預(yù)期的經(jīng)營結(jié)果65%65%41%41%我們運用平衡計分卡或戰(zhàn)略評價工具來管理我們的我們運用平衡計分卡或戰(zhàn)

12、略評價工具來管理我們的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)60%60%34%34%我們的績效管理流程能清晰區(qū)分出高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人我們的績效管理流程能清晰區(qū)分出高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才才100%100%56%56%戰(zhàn)略性績效管理戰(zhàn)略性績效管理策略和策略和遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景階段性階段性回顧回顧財務(wù)計劃財務(wù)計劃資金配置資金配置目標(biāo)管理目標(biāo)管理和激勵和激勵預(yù)算預(yù)算1.1.不可不可操作的操作的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略2.2.同部門同部門 個個人目標(biāo)脫節(jié)的人目標(biāo)脫節(jié)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略4.4.只注重短期只注重短期效應(yīng)，而缺乏效應(yīng)，而缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略意識長遠(yuǎn)戰(zhàn)略意識的反饋的反饋3.3.同資源配置脫節(jié)的戰(zhàn)略同資源配置脫節(jié)的戰(zhàn)略實施經(jīng)營戰(zhàn)略的四個主要障礙實施經(jīng)營戰(zhàn)略的四個主要

13、障礙績效衡量框架的演變績效衡量框架的演變“Cracking the Value Code”“Cracking the Value Code”Boulton,Libert&Samek資產(chǎn) 收入負(fù)債 開支收據(jù)收據(jù)現(xiàn)金流現(xiàn)金流支出支出資產(chǎn)負(fù)債表 損益計算表 凈資產(chǎn)凈利潤從從運營客戶財務(wù) 員工和供應(yīng)商組織組織至至均衡記分卡均衡記分卡使用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)全面衡量過去的績效，并對未來使用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)全面衡量過去的績效，并對未來的績效作出預(yù)示的績效作出預(yù)示 財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾螌蓶|負(fù)責(zé)?客戶客戶我們的客戶如何看待我們？學(xué)習(xí)和發(fā)展學(xué)習(xí)和發(fā)展我們?nèi)绾尾粩喔倪M(jìn)？內(nèi)部流程內(nèi)部流程我們必須在哪些方面做到優(yōu)秀?績效的

14、主要驅(qū)動因素績效的主要驅(qū)動因素次要影響次要影響愿景愿景使命使命價值觀價值觀學(xué)習(xí)和發(fā)展學(xué)習(xí)和發(fā)展技能和勝任能力技能和勝任能力人才人才技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)系統(tǒng)知識資產(chǎn)、最佳方案知識資產(chǎn)、最佳方案系統(tǒng)系統(tǒng)+環(huán)境、氛圍、文化環(huán)境、氛圍、文化政策和程序政策和程序價值鏈：績效發(fā)展路徑價值鏈：績效發(fā)展路徑開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品構(gòu)建品牌構(gòu)建品牌銷售銷售提供產(chǎn)品提供產(chǎn)品與服務(wù)與服務(wù)維護(hù)關(guān)系維護(hù)關(guān)系經(jīng)營結(jié)果經(jīng)營結(jié)果發(fā)展發(fā)展回報回報經(jīng)營績效驅(qū)動力經(jīng)營績效驅(qū)動力能力發(fā)展能力發(fā)展為了實現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們必須為了實現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和發(fā)展？如何學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和發(fā)展？財務(wù)我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價

15、值？客戶我們的客戶期望得我們的客戶期望得到什么產(chǎn)品和服務(wù)到什么產(chǎn)品和服務(wù)？他們重視什么？他們重視什么？內(nèi)部流程為了滿足客戶需求，我們必為了滿足客戶需求，我們必須擅長什么流程？須擅長什么流程？價值價值成本成本質(zhì)量質(zhì)量時間時間功能功能形象形象關(guān)系關(guān)系均衡記分卡設(shè)計均衡記分卡設(shè)計平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議1.平衡記分卡運用于職能部門績效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）2.改進(jìn)建議，見下圖 公司公司戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略和目標(biāo)部門部門愿景和使命愿景和使命客戶維度職能貢獻(xiàn)維度必須做好哪些方面的工作？目標(biāo)測評內(nèi)部管理維度績效管理維度保證和保持績效要做什么？目標(biāo)測評

16、財務(wù)維度客戶維度部門這一階段主要做什么？第一位的顯性指標(biāo)/目標(biāo)測評創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度要提升那些能力以迎接挑戰(zhàn)？目標(biāo)測評流程優(yōu)化管理改善工作管理技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點、重點、弱點員工學(xué)習(xí)制度平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議以以HRHR部門為例部門為例 公司公司戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度職能貢獻(xiàn)維度職能貢獻(xiàn)維度p分析盤點集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)p及時、低成本的招入國際化 戰(zhàn)略所需人才p建立有效的關(guān)鍵崗位梯隊培養(yǎng)體制p構(gòu)建國際化職級和激勵體系p構(gòu)建集團(tuán)的國際化培訓(xùn)體系內(nèi)部管理維度 績效管理維度績效管理維度q建立關(guān)鍵崗位梯隊建設(shè)工作流程q建設(shè)人力資源管理信息系統(tǒng)q梳理現(xiàn)有制度

17、、規(guī)定，檢討、修訂檢查執(zhí)行情況，完善基礎(chǔ)管理工作財務(wù)維度客戶維度客戶維度q構(gòu)建國際化人力資源管理體系q加快關(guān)鍵崗位梯隊建設(shè)q降低關(guān)鍵崗位的流失率，提高員工滿 意度員工學(xué)習(xí) 提升 維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度p集團(tuán)人力資源體系人員配置和盤點p人力資源干部素質(zhì)模型的建立p制訂人力資源職業(yè)成長計劃p集團(tuán)總部人力資源自身隊伍建設(shè)將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專業(yè)、無邊界的學(xué)習(xí)型組織，效、專業(yè)、無邊界的學(xué)習(xí)型組織，成為集團(tuán)戰(zhàn)略實施重要支撐點，成為集團(tuán)戰(zhàn)略實施重要支撐點，成為業(yè)務(wù)部門及廣大員工良好的、成為業(yè)務(wù)部門及廣大員工良好的、可信賴的合作伙伴。可信賴的合作伙伴。T T集團(tuán)

18、，正處國際集團(tuán)，正處國際化過程中化過程中平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議（續(xù)）平衡記分卡的缺陷及改進(jìn)建議（續(xù)）以以HRHR部門為例部門為例構(gòu)建國際化人力資源管理體系加快關(guān)鍵崗位梯隊建設(shè)降低關(guān)鍵崗位的流失率，提高員工滿意度構(gòu)建國際化職級和激勵體系分析盤點集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)及時、低成本的招入國際化戰(zhàn)略所需人才建立關(guān)鍵崗位梯隊建設(shè)工作流程完善人力資源的基礎(chǔ)管理工作梳理現(xiàn)有制度、規(guī)定，檢討、修訂、檢查執(zhí)行情況建設(shè)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源干部素質(zhì)模型的建立 發(fā)展他人 全面理解業(yè)務(wù) 傳達(dá)溝通戰(zhàn)略制訂人力資源職業(yè)成長計劃客戶維度客戶維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度績效管理維度績效管理維度職能貢獻(xiàn)維度職能貢獻(xiàn)維度將人力資

19、源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專業(yè)、無邊界的學(xué)習(xí)型組織，成為集團(tuán)戰(zhàn)略將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專業(yè)、無邊界的學(xué)習(xí)型組織，成為集團(tuán)戰(zhàn)略實施重要支撐點，成為業(yè)務(wù)部門及廣大員工良好的、可信賴的合作伙伴。實施重要支撐點，成為業(yè)務(wù)部門及廣大員工良好的、可信賴的合作伙伴。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景集團(tuán)人力資源體系人員配置和盤點集團(tuán)總部人力資源自身隊伍建設(shè)建立有效的關(guān)鍵崗位梯隊培養(yǎng)體制構(gòu)建集團(tuán)的國際化培訓(xùn)體系一旦確定目標(biāo)、衡量指標(biāo)與目標(biāo)值，必須檢驗它們的匹配度：縱向 個個人目標(biāo)是否與部門和整個企業(yè)的目標(biāo)一致？人目標(biāo)是否與部門和整個企業(yè)的目標(biāo)一致？橫向 個個人目標(biāo)值加總是否能夠達(dá)到部門目標(biāo)值？人目標(biāo)值加總是否能夠達(dá)到部

20、門目標(biāo)值？實現(xiàn)目標(biāo)匹配，建立重點實現(xiàn)目標(biāo)匹配，建立重點 :縱向與橫向縱向與橫向在這里，績效問題牽涉到管控模式在這里，績效問題牽涉到管控模式節(jié)約能源節(jié)約能源財務(wù)管控模式財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)化率轉(zhuǎn)化率操作管控模式操作管控模式戰(zhàn)略管控模式戰(zhàn)略管控模式核心功能核心功能財務(wù)/資產(chǎn)/資金規(guī)劃/分公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)(政府關(guān)系)人才配置和培養(yǎng)法律審計R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管控財務(wù)管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控操作管控操作管控管控模式管控模式功能功能集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)/資金規(guī)劃/分公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)(政府關(guān)系)人才配置和培養(yǎng)法律審計+總部組織機(jī)構(gòu)的管

21、理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理三種不同的管控模式下集團(tuán)的職能三種不同的管控模式下集團(tuán)的職能1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集團(tuán)目標(biāo)設(shè)立及分解目標(biāo)分解到部門子公司第一責(zé)任人(KICK-OFF)簽定責(zé)任書部門目標(biāo)分解到員工個人制定年度工作計劃一季度反饋與指導(dǎo)(一對一)年中業(yè)績評估及一對一反饋溝通公布半年考核結(jié)果及頒發(fā)獎金三季度反饋與指導(dǎo)(一對一)年終業(yè)績評估及一對一反饋溝通公布考核結(jié)果及獎懲業(yè)績管理時間表業(yè)績管理時間表績效管理循環(huán)中的問題績效管理循環(huán)中的問題目標(biāo)目標(biāo)制定中的問題制定中的問題1

22、.制定子公司的目標(biāo)與職能部門的目標(biāo)（如客戶服務(wù)）有什么區(qū)別？怎么做？2.集團(tuán)職能部門會擔(dān)心不列入考核指標(biāo)的工作，子公司/員工就不重視，所以要求將各種各樣的工作都列入績效目標(biāo)，是否正確？為什么？3.如果臨時增加了重要工作,如何保證目標(biāo)的動態(tài)調(diào)整？考核考核內(nèi)容多寡的掌握內(nèi)容多寡的掌握但在操作時，考核內(nèi)容常常受到以下因素的影響：但在操作時，考核內(nèi)容常常受到以下因素的影響：管理者對管理重點的把握程度 內(nèi)容過多可能是把握不準(zhǔn)的流露日常管理的規(guī)范程度 利用考核來督促日常工作管理者的信心和信賴 管理者對被管理者的信心和信任程度被考核內(nèi)容的向下分解 當(dāng)有證據(jù)表明被考核內(nèi)容向下落實的時候，管理者不介意直接下屬的

23、指標(biāo)簡潔其它管理體系的覆蓋程度 績效考核可能成為其它管理體系不健全的一個補(bǔ)救，但這不是長久之計 要注意績效考核應(yīng)該與其它管理體系互相配合從根本上講，被考核的應(yīng)該是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略取向的核心內(nèi)容。換句話說，一從根本上講，被考核的應(yīng)該是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略取向的核心內(nèi)容。換句話說，一套好的績效指標(biāo)應(yīng)該讓我們很容易地判斷出該公司的戰(zhàn)略取向套好的績效指標(biāo)應(yīng)該讓我們很容易地判斷出該公司的戰(zhàn)略取向工具一工具一BSCBSC 見：深圳地產(chǎn)公司見：深圳地產(chǎn)公司0505年經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書年經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書 地產(chǎn)項目的地產(chǎn)項目的BSCBSC舉例舉例工具二工具二KPIKPI 見：個人目標(biāo)責(zé)任書見：個人目標(biāo)責(zé)任書工具三工具三能力評估能

24、力評估 管理人員：管理人員：360360度測評、心理測評；員工：能力評價表度測評、心理測評；員工：能力評價表工具四工具四個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃 個人發(fā)展計劃表個人發(fā)展計劃表某某集團(tuán)公司層面的戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)集團(tuán)公司層面的戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的目標(biāo)目標(biāo) 衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)指標(biāo)值指標(biāo)值(具體具體數(shù)值由公司高數(shù)值由公司高層討論決定層討論決定)為股東創(chuàng)造價為股東創(chuàng)造價值值“有利潤地成長有利潤地成長”(在保證投資平在保證投資平均水平回報率高于上市地產(chǎn)公司均水平回報率高于上市地產(chǎn)公司以上的前提下實現(xiàn)銷售規(guī)模的增以上的前提下實現(xiàn)銷售規(guī)模的增長長)利潤 銷售額 凈資產(chǎn)增長 明確并滿足客明確并

25、滿足客戶需求戶需求為中國白領(lǐng)階層及成功人士提供為中國白領(lǐng)階層及成功人士提供高品質(zhì)的生活空間高品質(zhì)的生活空間 根據(jù)客戶要求及地域差別，提供符合其喜好產(chǎn)品 建立關(guān)鍵能力建立關(guān)鍵能力股東關(guān)系管理：建立和管理良好股東關(guān)系管理：建立和管理良好的股東關(guān)系的股東關(guān)系 通過適當(dāng)?shù)姆绞皆俅文技Y金 市場研究：了解市場，捕捉機(jī)會市場研究：了解市場，捕捉機(jī)會 新進(jìn)入的市場 項目管理能力項目管理能力 管理合作方 土地獲取能力：土地獲取能力：新投資的項目 品牌管理能力：高效管理品牌品牌管理能力：高效管理品牌 建立在全國范圍內(nèi)的一致性品牌 學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長支持品牌管理的人力資源體系支持品牌管理的人力資源體系 獎勵突出

26、業(yè)績 高級管理人才的吸引、保留和培養(yǎng) 集團(tuán)內(nèi)部核心人力資源體系的一致性 員工的滿意度80 招聘提拔總助以上員工人數(shù)6人；中干領(lǐng)導(dǎo)力提升（領(lǐng)導(dǎo)力測評）關(guān)鍵崗位員工流失率5 關(guān)鍵人力資源制度的優(yōu)化（激勵機(jī)制）過程控制_計劃管理1.集團(tuán)及各子公司均設(shè)有計劃督辦崗位,負(fù)責(zé)組織各項目及部門制定月度工作計劃;項目制定整體工作計劃（時間一般會跨年度）2.每月檢查計劃完成情況，并召開月度例會或編制督辦月報3.部門經(jīng)理定期檢查員工的月度計劃完成情況，子公司進(jìn)行月度考核考評程序目標(biāo)自我評分上級評分溝通反饋部門述職會反饋部門考績分上級評分部門述職報告目標(biāo)溝通反饋360度考評自評分崗位能力模型個人考核部門考核勝任能力

27、評估個人工作總結(jié)上級評分績效績效面談的問題面談的問題1.績效面談的意義（它與日常的工作溝通有什么不同？必須要做績效面談嗎？不做有什么害處呢？）（大部分管理者都認(rèn)為工作中的溝通更重要，如果溝通已經(jīng)比較充分，不必再進(jìn)行績效面談了。這種認(rèn)識對嗎？）2.績效溝通包含的內(nèi)容（績效面談要溝通什么？什么是一定要說的？什么是不用說的）3.下屬對自己的職業(yè)發(fā)展非常關(guān)心，但是中層感覺難以清晰地描述他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃？怎么辦？4.績效溝通難在哪里？（為什么很多管理者不愿意做績效溝通？難在哪里？如何克服這些困難？練習(xí)）下屬對考核結(jié)果評C不理解，不認(rèn)同，怎么辦？）績效績效面談面談幫助下屬成功幫助下屬成功3、你最希望上司

28、表現(xiàn)出的行為/態(tài)度是什么？讓我們回答三個問題：你害怕的很可能是你的下屬也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下屬的期望！2、你希望你的上司與你面談你的績效情況嗎？為什么？1、你對績效面談最害怕的是什么？信息信息解釋解釋/評估評估輔導(dǎo)輔導(dǎo)提高績效提高績效關(guān)于行為關(guān)于行為的事實的事實解釋或評估該行解釋或評估該行為所造成的影響為所造成的影響探索新的行為以探索新的行為以提高績效提高績效反反 饋饋反饋與輔導(dǎo)與績效提高的關(guān)系反饋與輔導(dǎo)與績效提高的關(guān)系成功的經(jīng)理人總是愿意付出時間去進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)！成功的經(jīng)理人總是愿意付出時間去進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)！為為什么什么要要給予給予反饋反饋？我我 對對 自自 己己 的的 認(rèn)認(rèn)

29、 識識 自自 己己 知知 道道 自自 己己 不不 知知 道道 別別 人人 知知 道道 原原 野野 地地 帶帶 盲盲 點點 別別 人人 不不 知知 道道 保保 護(hù)護(hù) 地地 帶帶 黑黑 暗暗 地地 帶帶 別別 人人 對對 我我 的的 認(rèn)認(rèn) 識識 Recognized StrengthsRecognized StrengthsHidden StrengthsHidden StrengthsDevelopment AreasDevelopment AreasBlind Spot Blind Spot Potential/Threats?Potential/Threats?需要需要與與員工員工溝通溝通的

30、的信息信息四種四種類型類型的的評估評估結(jié)果結(jié)果Hidden StrengthsHidden StrengthsRecognized StrengthsRecognized StrengthsBlind SpotsBlind SpotsDevelopment NeedsDevelopment Needs（對對績效績效水平水平的）的）自自我我認(rèn)知認(rèn)知績績效效水平水平高高低 下屬對其績效的評價沒有上司高 員工沒有意識到自己的績效很好 下屬和上司一致認(rèn)為這是做得很好的地方 下屬對其績效的評價比上司高 員工需要提高的地方 下屬和/或上司認(rèn)識到這是需要改進(jìn)的地方經(jīng)經(jīng)驗之談驗之談有效的輔導(dǎo)技能好的輔導(dǎo)者:善

31、于傾聽能問好問題注意自己的口頭和身體語言能看到并肯定員工優(yōu)長引導(dǎo)員工向前看善于營造一個良好的溝通氣氛時刻關(guān)注過程和進(jìn)展關(guān)關(guān)鍵在于問題而不是答案鍵在于問題而不是答案q造成這個問題的原因是什么?q你將召集你的團(tuán)隊討論這個，對吧?q你試過所有其它方法了嗎?q你還需要引入誰來一起解決這個問題?q先確認(rèn)信息難道不是更好嗎?q客戶是誰？他們需要什么?q我們的目的是什么?q你是否對對這件事控制得很好?q下一步應(yīng)該做些什么?哪些是好的問題?不好的問題應(yīng)該怎么修改?關(guān)關(guān)鍵在于問題而不是答案鍵在于問題而不是答案造成這個問題的原因是什么?x你將召集你的團(tuán)隊討論這個，對吧?你將如何動員你的團(tuán)隊來一起解決?x你試過所有

32、其它方法了嗎?你已經(jīng)試過了什么辦法?你還需要引入誰來一起解決這個問題?x先確認(rèn)信息難道不是更好嗎?你將如何利用這些信息?客戶是誰？他們需要什么?我們的目的是什么?x你是否對對這件事控制得很好?情況進(jìn)展得怎么樣?下一步應(yīng)該做些什么?不同性格員工的談話技巧不同性格員工的談話技巧領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)型型追隨型追隨型控制型控制型懷疑型懷疑型喜歡喜歡責(zé)任責(zé)任回避責(zé)任回避責(zé)任喜歡冒險喜歡冒險避免冒險避免冒險職職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的五個業(yè)發(fā)展規(guī)劃的五個R RR Route mapR Readiness criteriaR Real-time informationR Resources for developmentR Rea

33、l shot at making it下下屬屬上上司司經(jīng)理人在下屬職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的角色經(jīng)理人在下屬職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的角色可能的路徑衡量成熟性的標(biāo)準(zhǔn)及時的信息發(fā)展所需的資源實施方案職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與績效管理結(jié)合，極大地有助于對員工的激勵點評點評與與總結(jié)總結(jié)：反：反饋饋的的技巧技巧表表現(xiàn)出現(xiàn)出真誠真誠的的關(guān)關(guān)心心或或欣賞欣賞及及時時/當(dāng)時當(dāng)時反饋反饋予予以以充分充分討論討論行行動動導(dǎo)向?qū)蚨喽嗑途褪抡撌率抡撌拢偕僭u判評判具具體化體化：解釋為解釋為什么要什么要改改變變或或不不變變？與與對方對方確認(rèn)確認(rèn)下下一步一步行動行動計劃計劃績效績效評估中的問題評估中的問題1、評C很痛苦2、評A、B、C、D有臺階不好

34、，結(jié)果都是B，區(qū)別不出來。建議以分?jǐn)?shù)來評，如評3.8分;4.5分，以便區(qū)分。（現(xiàn)在都是B，區(qū)分不出來）3、給子公司評價時不敢評C，因為擔(dān)心評C后子公司對集團(tuán)有意見，今后工作難以開展。怎么辦？4、考核結(jié)果出來了，應(yīng)該獎懲嚴(yán)明。現(xiàn)在感覺負(fù)激勵太少了。績效績效評估評估-做一個明察善辨的管理者做一個明察善辨的管理者常見的錯誤：常見的錯誤：光環(huán)/觸角效應(yīng) 在某一方面或目標(biāo)的突出/不好績效，可能影響主管對員工其它方面/目標(biāo)所取得的成績的印象 過松/過嚴(yán)和趨中效應(yīng) 打分過于松散，過于嚴(yán)格，或者全部居中“跟我差不多”效應(yīng) 主管將員工看成與自己差不多人對比效應(yīng) 主管將一個員工的績效與另一個員工的績效相比較 近期

35、效應(yīng) 主管不適當(dāng)?shù)貙⒅攸c放在了最近發(fā)生的好的或不好的事件上績效評估的過程，是一個組織和一個管理者克服自身偏見的過程管管理理績效績效不好不好的員工的員工管理績效不好的員工的作用對整個公司提出更高的要求傳達(dá)公司不希望情況的信息激勵高績效員工的最高效低成本的辦法!建議對績效不好員工的管理原則對于在一個績效周期里表現(xiàn)不好的員工:給予績效反饋并跟蹤績效改善情況對于在兩個績效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工:如果績效沒有改善將要求其離職對于在三個績效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工：離職管理低績效的員工和管理高績效的員工同樣重要！管理低績效的員工和管理高績效的員工同樣重要！準(zhǔn)備績效準(zhǔn)備績效評估評估進(jìn)行績效評進(jìn)行績效評估會

36、談估會談對評估結(jié)果對評估結(jié)果進(jìn)行跟蹤進(jìn)行跟蹤績效評估會談程序績效評估會談程序準(zhǔn)備績效評估會談應(yīng)包括：要求員工對目標(biāo)和能力方面進(jìn)行自評獲取員工和其他人的反饋意見完成績效評估表必要時，與您的上級進(jìn)行討論，達(dá)成一致意見安排時間，選擇不易被打擾的地點與員工會面績效評估會談之前績效評估會談之前是否擁有足夠的有關(guān)該員工績效的信息？如果沒有，哪里獲得？我是否明確員工的目標(biāo)？及其完成情況？員工的強(qiáng)項在哪？弱點？整體印象？是否清楚地了解員工的工作成果？是否能夠清楚地進(jìn)行溝通？員工可能會有什么樣的問題？我是否能夠回答或提供幫助？會議預(yù)期達(dá)成什么結(jié)果？幫助員工準(zhǔn)備年度績效評估！回顧自己的主要崗位職責(zé) 回顧自己年初制

37、定的績效目標(biāo)回顧在整個績效周期內(nèi)為實現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動總結(jié)取得的成績和需要進(jìn)一步提高的領(lǐng)域回顧主管/經(jīng)理在提高自己工作效率和工作滿意度方面提供的支持提供任何能夠幫助自己提高績效、效率或增強(qiáng)工作滿意度方面的意見或建議上司的上司的準(zhǔn)備準(zhǔn)備下下屬屬的的準(zhǔn)備準(zhǔn)備Follow-up Follow-up on the on the ReviewReview準(zhǔn)備績效準(zhǔn)備績效評估評估進(jìn)行績效評進(jìn)行績效評估會談估會談對評估結(jié)果對評估結(jié)果進(jìn)行跟蹤進(jìn)行跟蹤開場白開場白討論討論總結(jié)總結(jié)績效評估會談績效評估會談在進(jìn)行年終績效評估時，應(yīng)與員工在約定的時間和地點見面盡量讓員工放松逐個討論目標(biāo)，詢問員工有任何問題詢問員工在勝

38、任能力方面的強(qiáng)項和弱項強(qiáng)調(diào)強(qiáng)項，對有待提高的方面進(jìn)行總結(jié)對勝任能力進(jìn)行討論并打分詢問員工對整個評估情況的感覺要求員工寫下自己的意見，并在評估表上簽字最后的階段是進(jìn)行跟蹤，應(yīng)：將評估表抄送員工一份然后送人力資源部存檔與員工共同制定下一年度的績效目標(biāo)準(zhǔn)備績效準(zhǔn)備績效評估評估進(jìn)行績效評進(jìn)行績效評估會談估會談對評估結(jié)果對評估結(jié)果進(jìn)行跟蹤進(jìn)行跟蹤績效評估會談績效評估會談年度業(yè)績考核半年業(yè)績考核年終獎金其他長期激勵評先機(jī)會特殊福利半年獎金考評結(jié)果de應(yīng)用（考核與薪酬、任用的掛鉤方式）勝任能力考核工資調(diào)整職位晉升培訓(xùn)績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路逐步夯實績效管理體系的基礎(chǔ)和前提條件逐步夯實績效管理

39、體系的基礎(chǔ)和前提條件1、強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃管理，逐步完善戰(zhàn)略規(guī)劃功能；強(qiáng)化戰(zhàn)略溝通2、強(qiáng)化經(jīng)營規(guī)劃、計劃與預(yù)算管理3、規(guī)范組織管理4、整合業(yè)務(wù)流程5、樹立績效管理新觀念：績效管理的主體是全體員工，尤其是全體管理者 績效管理不等同于績效獎金分配 績效管理不等同于績效考核，考核只是績效管理的一個具體環(huán)節(jié) 最佳的績效管理主導(dǎo)部門是HR部門？運營管理部門？其他部門？遠(yuǎn)景：遠(yuǎn)景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？企業(yè)的遠(yuǎn)景！使命：使命：存在的價值和理由？價值？企業(yè)的使命！目標(biāo)：企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年凈利潤（億元）凈資產(chǎn)（億元）銷售收入（億元）城市

40、個數(shù)項目個數(shù)各級各類人才需求現(xiàn)有各級各類人才數(shù)資源需求（錢、地、人）資源規(guī)劃、職能規(guī)劃績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略理清戰(zhàn)略1業(yè)態(tài)組合業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局區(qū)域布局價值鏈選擇價值鏈選擇產(chǎn)品產(chǎn)品業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價值鏈、組織能力組合模型業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價值鏈、組織能力組合模型績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略理清戰(zhàn)略2核心能力選擇核心能力選擇產(chǎn)業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)選擇組組織織能能力力土地獲取能土地獲取能力力融資能力融資能力市場能力市場能力產(chǎn)品能力產(chǎn)品能力內(nèi)部管理能內(nèi)部管理能力力人力資源培人力資源培養(yǎng)能力養(yǎng)能力戰(zhàn)略管理能戰(zhàn)略管理能力力與標(biāo)桿對比,各項能力相對強(qiáng)弱的識別?與

41、自身目標(biāo)對比,各項能力相對強(qiáng)弱的識別?績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略理清戰(zhàn)略3經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略模式選擇模式選擇經(jīng)營戰(zhàn)略模式內(nèi)生部分外生部分基于成本與費用基于收入基于利潤基于效率基于股東價值基于競爭基于顧客績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略理清戰(zhàn)略4影響銷售利潤率的因素影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素影響資產(chǎn)負(fù)債率的因素主營業(yè)務(wù)收入銷售凈額資金投入主營業(yè)務(wù)成本資金產(chǎn)出資本結(jié)構(gòu)費用總資產(chǎn)稅收戰(zhàn)略設(shè)定及分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系（績效管理主業(yè)務(wù)指標(biāo)體系）舉例戰(zhàn)略設(shè)定及分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系（績效管理主業(yè)務(wù)指標(biāo)體系）舉例1ROE 銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率乘數(shù)工作類目影響方面深層作用因

42、子對銷售利潤率的影響對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響對資產(chǎn)負(fù)債率的影響業(yè)務(wù)作用因子管理作用因子可研戰(zhàn)略定位運營模式戰(zhàn)略規(guī)劃管控模式市場調(diào)研IT系統(tǒng)土地市場細(xì)分流程控制市場定位制度規(guī)范投資布局人員配備策劃投資結(jié)構(gòu)企業(yè)文化品牌傳播激勵控制設(shè)計可行性研究項目決策施工招投標(biāo)營銷策劃銷售設(shè)計管理工程管理銷售策略投融資運作交付財務(wù)運作物業(yè)服務(wù)融資管理基數(shù)原有股本企業(yè)前景看好方可融來新資企業(yè)經(jīng)營安全性企業(yè)管理規(guī)范性新增股本股權(quán)融資企業(yè)經(jīng)營成長性企業(yè)管理先進(jìn)性戰(zhàn)略合作股本杠桿撬動少數(shù)股東權(quán)益，共同做大規(guī)模，共享利潤，共擔(dān)風(fēng)險項目盈利能力人才梯隊成長性每每個個部部門門及及個個人人找找到到自自己己的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)點點來！來！基于香

43、港模式的開發(fā)基于香港模式的開發(fā)戰(zhàn)略設(shè)定及分解的指標(biāo)體系（績效管理主業(yè)務(wù)指標(biāo)體系）舉例戰(zhàn)略設(shè)定及分解的指標(biāo)體系（績效管理主業(yè)務(wù)指標(biāo)體系）舉例2投入資本投入資本周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流成本現(xiàn)金流銷售速度回款速度資金使用效率資金使用效率持有物業(yè)持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流銷售現(xiàn)金流空置率持有期限租金水平資金占壓與沉淀資金閑置vs.儲備市場風(fēng)險大小匹配性開盤時間工程付款進(jìn)度工程進(jìn)度竣工時間設(shè)計周期施工周期報批報建策劃周期政府風(fēng)險產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化活動前置決策效率人工效能合作伙伴招標(biāo)周期并行工程分期開發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價格、預(yù)期與需求彈性營銷傳播市場競爭度市場飽和度商業(yè)銷售銷售時機(jī)價格預(yù)測和執(zhí)行偏差及時的土地機(jī)會多

44、項目節(jié)奏協(xié)調(diào)按揭保證金項目公司日常存款項目現(xiàn)金流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占壓與沉淀資金的情況政府關(guān)系影響因素影響因素開發(fā)周期開發(fā)周期地價支付進(jìn)度質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)資金供給風(fēng)險限制資金調(diào)度的合作條款限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款注釋：以上不考慮將投入資本進(jìn)行長期投資的情況經(jīng)驗曲線核心影響因素是經(jīng)核心影響因素是經(jīng)營模式：香港模式營模式：香港模式PK美國模式美國模式績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路計劃管理計劃管理建立和完善計劃管理體系（土地計劃、開發(fā)計劃、資金計劃、建立和完善計劃管理體系（土地計劃、開發(fā)計劃、資金計劃、HR計劃、管計劃、管理工作計劃等等）理工作計劃等等）公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來未來3535年的規(guī)

45、劃年的規(guī)劃粗略的粗略的3535年的財務(wù)預(yù)測年的財務(wù)預(yù)測各年度的總體目標(biāo)各年度的總體目標(biāo)總體的業(yè)績評估參照總體的業(yè)績評估參照每年更新每年更新1 1次次公司經(jīng)營預(yù)算計劃當(dāng)年的計劃當(dāng)年的計劃詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績目標(biāo)詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績目標(biāo)重要的業(yè)績評估工具重要的業(yè)績評估工具也許每季隨時更新也許每季隨時更新公司高層公司高層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)公司下達(dá)初步的公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)期望業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門計業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標(biāo)劃及財務(wù)目標(biāo)匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/談判談判/修正單元計劃修正單元計劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計劃計劃季度季度/年度經(jīng)營

46、業(yè)績考核年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂及半年度計劃修訂分解、初定各單元的期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各單元計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持財務(wù)、經(jīng)財務(wù)、經(jīng)營調(diào)度部營調(diào)度部門門對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計劃匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標(biāo)的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人陳述本單元經(jīng)營/預(yù)算計劃匯報本單元業(yè)績按需要參與考核會業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門財務(wù)部門、營運

47、中、營運中心心在單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草經(jīng)營/預(yù)算計劃，匯總下屬業(yè)務(wù)單元及分部計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本單元計劃為考核會準(zhǔn)備材料評審會評審會考核會考核會每月就各單元計劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異設(shè)立本單元經(jīng)營/預(yù)算計劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)單元的經(jīng)營/預(yù)算計劃批準(zhǔn)本單元計劃；呈報公司總部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部/城市公司城市公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人(及財務(wù)部及財務(wù)部門門)在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃，匯總下屬分部計劃參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務(wù)單元計劃修正本業(yè)部計劃匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績例：例：計劃閉環(huán)計劃閉環(huán)高層高層總部總部基層基層經(jīng)營管

48、理信息逐級匯總、經(jīng)營管理信息逐級匯總、分析并向上反饋分析并向上反饋目標(biāo)、計劃、預(yù)算向下逐目標(biāo)、計劃、預(yù)算向下逐級分解級分解績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計1、明確績效管理的目的、明確績效管理的目的暴露企業(yè)和員工存在的問題暴露企業(yè)和員工存在的問題使企業(yè)戰(zhàn)略落地，經(jīng)營管理目標(biāo)得以實現(xiàn)使企業(yè)戰(zhàn)略落地，經(jīng)營管理目標(biāo)得以實現(xiàn)企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)，員工獲得合理報酬的依據(jù)企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)，員工獲得合理報酬的依據(jù)提高企業(yè)及全體員工管理水平及能力的有效工具提高企業(yè)及全體員工管理水平及能力的有效工具2、績效管理的組織、績效管理的組織成立由公司高層、運營部門和成立由公司高層、運營部門

49、和HR部門相關(guān)員工組成的績效管理委員會，負(fù)責(zé)績效管部門相關(guān)員工組成的績效管理委員會，負(fù)責(zé)績效管理體系的變革方案審批；戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)的提出及調(diào)整；公司高層及各部門年度理體系的變革方案審批；戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)的提出及調(diào)整；公司高層及各部門年度目標(biāo)、計劃設(shè)定及調(diào)整的審批；績效考核結(jié)果的確認(rèn)等等目標(biāo)、計劃設(shè)定及調(diào)整的審批；績效考核結(jié)果的確認(rèn)等等強(qiáng)化運營部門的績效管理職能，使之成為部門及單位績效管理的主導(dǎo)部門強(qiáng)化運營部門的績效管理職能，使之成為部門及單位績效管理的主導(dǎo)部門HR部門是員工個人績效管理的主導(dǎo)部門部門是員工個人績效管理的主導(dǎo)部門全體員工均是自己的績效管理的責(zé)任主體全體員工均是自己的績效管理

50、的責(zé)任主體3、指標(biāo)構(gòu)成：職業(yè)素養(yǎng)？能力？業(yè)績？、指標(biāo)構(gòu)成：職業(yè)素養(yǎng)？能力？業(yè)績？4、績效管理的模式、績效管理的模式管理體系的成熟度與企業(yè)發(fā)展階段相應(yīng)的績效管理體系模式低中高非系統(tǒng)基于職責(zé)職責(zé)+計劃基于計劃平衡計分卡+計劃你們目前的合你們目前的合適位置？適位置？4、績效管理的模式（續(xù)）、績效管理的模式（續(xù)）此表展開見下頁此表展開見下頁以設(shè)計管理部為例，說明各種績效管理模式下，相應(yīng)的考核指標(biāo)、方以設(shè)計管理部為例，說明各種績效管理模式下，相應(yīng)的考核指標(biāo)、方法的變化，以及對于企業(yè)的適用性法的變化，以及對于企業(yè)的適用性4、績效管理的模式（續(xù)）、績效管理的模式（續(xù)）模式目標(biāo)指標(biāo)體系基礎(chǔ)工作計劃計劃+職職責(zé)

51、責(zé)建立簡單易行、建立簡單易行、符合企業(yè)現(xiàn)狀的符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理體系績效管理體系u項目公司建立項目公司建立BSCBSCu業(yè)務(wù)部門建立以計劃為主，業(yè)務(wù)部門建立以計劃為主，職責(zé)為輔的指標(biāo)體系職責(zé)為輔的指標(biāo)體系u支持部門建立以職責(zé)和計劃支持部門建立以職責(zé)和計劃并重的指標(biāo)體系并重的指標(biāo)體系計劃管理體系的逐計劃管理體系的逐步完善，部門、崗步完善，部門、崗位職責(zé)體系、業(yè)務(wù)位職責(zé)體系、業(yè)務(wù)流程體系的建立流程體系的建立平衡計平衡計分卡分卡+計計劃劃建立能支持企業(yè)建立能支持企業(yè)戰(zhàn)略實施、持續(xù)戰(zhàn)略實施、持續(xù)發(fā)展的績效管理發(fā)展的績效管理體系體系u從平衡計分卡的四個緯度建從平衡計分卡的四個緯度建立公司、部門級指標(biāo)體

52、系立公司、部門級指標(biāo)體系u根據(jù)部門指標(biāo)分析，以計劃根據(jù)部門指標(biāo)分析，以計劃為主建立崗位指標(biāo)體系為主建立崗位指標(biāo)體系戰(zhàn)略管理體系的建戰(zhàn)略管理體系的建立、企業(yè)戰(zhàn)略的明立、企業(yè)戰(zhàn)略的明確與清晰化確與清晰化基礎(chǔ)管理體系的成基礎(chǔ)管理體系的成熟與完善熟與完善注：計劃類指標(biāo)來自于當(dāng)期計劃；職責(zé)類指標(biāo)來自于部門、崗位的核心職責(zé)和關(guān)鍵流程，根據(jù)部注：計劃類指標(biāo)來自于當(dāng)期計劃；職責(zé)類指標(biāo)來自于部門、崗位的核心職責(zé)和關(guān)鍵流程，根據(jù)部門和崗位的產(chǎn)出界定門和崗位的產(chǎn)出界定4、績效管理的模式（續(xù)）、績效管理的模式（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略選擇集團(tuán)總部計劃：集團(tuán)總部計劃：季度、年度、多年集團(tuán)總部指標(biāo)庫：集團(tuán)總部指標(biāo)庫：財務(wù)

53、、客戶、流程、能力下屬公司或項目計劃：下屬公司或項目計劃：季度、年度、多年下屬公司或項目指標(biāo)庫：下屬公司或項目指標(biāo)庫：財務(wù)、客戶、流程、能力集團(tuán)職能部門計劃：集團(tuán)職能部門計劃：季度、年度、多年集團(tuán)職能部門指標(biāo)庫：集團(tuán)職能部門指標(biāo)庫：1、與主業(yè)務(wù)部門的收益、進(jìn)度、成本、質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)；2、當(dāng)期重要工作計劃指標(biāo)；3、重要職責(zé)庫各崗位：各崗位：1、計劃；2、職責(zé)逐級向上關(guān)聯(lián)逐級向上關(guān)聯(lián)績效指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)5、考核周期、考核周期高層：高層：中層中層基層員工基層員工單位及部門：單位及部門：6、考核關(guān)系、考核關(guān)系原則上，直接上司考核下屬原則上，直接上司考核下屬部門之間相互考核？部門之間相互考核？7

54、、強(qiáng)制分布？、強(qiáng)制分布？8、績效面談、績效面談制作統(tǒng)一的面談表制作統(tǒng)一的面談表要求必須進(jìn)行面談，并作面談記錄要求必須進(jìn)行面談，并作面談記錄隔級上級審核直接下級對間接下級的績效面談記錄隔級上級審核直接下級對間接下級的績效面談記錄績效面談記錄作為重要文件由人力資源部門保存績效面談記錄作為重要文件由人力資源部門保存9、個人績效與部門績效關(guān)聯(lián)？、個人績效與部門績效關(guān)聯(lián)？9、個人績效與部門績效關(guān)聯(lián)？（續(xù)）、個人績效與部門績效關(guān)聯(lián)？（續(xù)）原則：部門所有員工的考核平均得分Y，應(yīng)該與部門考核得分Z一致分?jǐn)?shù)調(diào)整方法：某部門某員工的考核得分為A，則其調(diào)整后得分A=A*(Z/Y)利：員工考核得分與部門考核得分緊密相

55、關(guān)，并可在一定程度上消除各部門主管評分尺度不一的影響弊：計算較復(fù)雜案例案例中海、金地、萬科績效管理案例中海、金地、萬科績效管理案例激勵管理研討激勵管理研討3000米賽馬，參賽的馬勢均力敵，騎士也勢均力敵。距離馬用餐及比賽前約半小時，你手中有一大抱馬愛吃的素菜和一根馬鞭，你的策略是：先喂飽馬，再比賽，不用鞭先喂飽馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭先喂半飽馬，再比賽，用鞭不喂馬，再比賽，不用鞭不喂馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭，馬前掛半抱素菜先喂半飽馬，再比賽，用鞭，馬前掛半抱素菜不喂馬，再比賽，不用鞭，馬前掛一大抱素菜不喂馬，再比賽，用鞭，馬前掛一大抱素菜思考：你認(rèn)為哪個是最

56、佳策略？原因？思考：你認(rèn)為哪個是最佳策略？原因？激勵觀念調(diào)查激勵觀念調(diào)查激勵需求調(diào)查激勵需求調(diào)查你自己 你的員工（）工資/獎金 （）（）福利 （）（）工作環(huán)境 （）（）同事關(guān)系 （）（）好領(lǐng)導(dǎo) （）（）公司未來 （）（）工作趣味 （）（）特長發(fā)揮程度 （）（）工作挑戰(zhàn) （）（）工作社會地位 （）（）提升 （）（）培訓(xùn) （）（）其它（請注明）（）激勵因素重要性排序激勵因素重要性排序激勵能力調(diào)查激勵能力調(diào)查尊重下級的工作和創(chuàng)新并及時告知其進(jìn)步對下級的錯位，提出建設(shè)性的批評給夏季提供發(fā)揮積極性的機(jī)會定期關(guān)心/賞識下級，征求意見支持下級獲得自信和尊嚴(yán)向下級表示我的信心重視自己的諾言常開部門會肯定下級工

57、作的重要性指導(dǎo)下級克服困難和缺點使下級知道其建議受到重視鼓勵下級努力奮斗是否支持下級抱怨不公平企業(yè)內(nèi)部發(fā)生問題時，是否及時給下級提出建議是否及時把高層的要求傳達(dá)給下級我的下級是否能主動/創(chuàng)造性地解決問題下級是否會提建議下級是否會主動承擔(dān)責(zé)任我不在時，下級是否努力工作下級是否能獨立解決問題激勵效果調(diào)查激勵效果調(diào)查上級是否關(guān)心你和你的工作 為了下級，上級常得罪人嗎 上級是否了解你的工作性質(zhì)和程序 上級從來沒有在公眾場合對下級發(fā)火嗎上級是否常稱贊你的工作 上級批判人時總是時人心服口服嗎上級與你的關(guān)系是否融洽 上級對下級均尊重嗎上級是否給你提建議 你為自己的上級自豪嗎上級是否注意你的情緒變化 每個員工

58、的待遇公平嗎上級是否給你自由來決定工作方式 員工離職率高嗎上級是否使你看到發(fā)展前景 工作能否發(fā)揮你的專長上級決策時是否征求意見 是否覺得你是公司的一份子上級是否值得信賴 只要努力工作，就不會被辭退嗎你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回報嗎在公司的發(fā)展機(jī)會多嗎 你是否建議你的友人加入本公司公司對員工的利益照顧嗎原創(chuàng)激勵指數(shù)理論原創(chuàng)激勵指數(shù)理論一、激勵的游戲指數(shù)一、激勵的游戲指數(shù)（開發(fā)測量量表）（開發(fā)測量量表）二、二、激勵的宗教指數(shù)（開發(fā)測量量表）：宗教為何長盛不衰？激勵的宗教指數(shù)（開發(fā)測量量表）：宗教為何長盛不衰？原創(chuàng)激勵指數(shù)理論（續(xù)）原創(chuàng)激勵指數(shù)理論（續(xù)）低 激勵游戲指數(shù) 高 激勵宗教指

59、數(shù) 高激勵體系總體框架激勵體系總體框架一、機(jī)會激勵一、機(jī)會激勵1、縱向機(jī)會：職務(wù)和專業(yè)級別向上提升的機(jī)會2、橫向發(fā)展的機(jī)會：A、公司快速擴(kuò)張持續(xù)地為各級員工創(chuàng)造機(jī)會B、各職能系列人員與經(jīng)營管理系列人員的對流（橫向輪崗）為各級員工創(chuàng)造機(jī)會C、大力發(fā)展內(nèi)部講師、導(dǎo)師、教練、研究員隊伍，為各級員工創(chuàng)造機(jī)會二、無形的價值激勵二、無形的價值激勵1、員工個人品牌價值隨著公司的品牌價值提升而提升2、員工個人能力隨著公司的發(fā)展而提升3、員工個人的自豪感和成就感隨著公司的持續(xù)成功而不斷提升三、有形的價值激勵三、有形的價值激勵能力品牌成就感方向 業(yè)績授權(quán)、參與 認(rèn)同支付支付形式形式 基于歷史和現(xiàn)實基于歷史和現(xiàn)實 基于未來和潛在基于未來和潛在 獎金轉(zhuǎn)股計劃、業(yè)績獎金轉(zhuǎn)股計劃、業(yè)績股票計劃、獎勵股票計股票計劃、獎勵股票計劃、延期支付計劃、員劃、延期支付計劃、員工持股計劃、經(jīng)營者持工持股計劃、經(jīng)營者持股股獎金遞延計劃、業(yè)績單獎金遞延計劃、業(yè)績單元計劃、薪酬（年薪制元計劃、薪酬（年薪制）津貼福利）津貼福利 限制性股票、限制性股票、股票期權(quán)、股票期權(quán)、股票期股股票期股 虛擬股票、虛擬股票、股票增值權(quán)股票增值權(quán)權(quán)益權(quán)益性支性支付付非權(quán)非權(quán)益性益性支付支付Q&AQ&A