1、序 如何定義城市生活： 綜合體+ 第一篇： 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 第1章 應運而生的四個理由 1.1 讓 “生人社會” 變成可能 1.2 舊城改造和新區中心建設的助燃器 1.3 主導產業發展的催生物 1.4 消費需求升級的載體 第2章 讓企業心痛的 “矛盾綜合體” 2.1 “短投長回” 的忐忑 2.2 做 “開發商” 還是 “運營商” 2.3 交織的開發沖動制造了泡沫 2.4 撿了芝麻丟了西瓜 2.5 要么是 “天使” ， 要么是 “魔鬼” 第3章 小城照樣唱大戲 3.1 為什么能唱？ 三個先天優勢 3.2 怎么唱？ “拿來主義” 行不通 第4章 只 “賣” 不 “管” 的四宗罪

2、 4.1 租金導致的 “缺” 與 “亂” 4.2 返租是權益之計嗎？ No！ 4.3 “管” 才是價值鏈頂端的肥肉 4.4 不是不能 “賣” ， 而是怎么 “賣” 第5章 下一站， 公共化下的 “城中城” 5.1 商業綜合體就是濃縮的小社會 5.2 文藝范是國際主流 第6章 借REITs走上金融T臺 6.1 領匯和越秀的發展路徑 6.2 越秀模式為什么更具代表性 2 3 3 3 4 5 6 7 7 7 8 9 10 11 13 15 15 15 16 18 19 20 22 23 25 第7章 通往成功之路的三重門 7.1 決策在前端 7.2 策、 招、 售、 營一體化 7.3 尋求第三方智囊

3、和橋梁 第二篇： 游戲規則誰說了算？ 第8章 運營導向模式： “高富帥” 的游戲 8.1 “高富帥” 配 “白富美” 8.1.1 三個 “白富美” 樣板 8.1.2 天生就是 “高富帥” 的游戲 8.2 放長線， 釣大魚 8.2.1 商業物業 “永遠都是恒隆的孩子” 8.2.2 不斷滾動的資產雪球 8.2.3 規模化大戲： 品牌復制 8.2.4 “大魚” 孵 “小魚” 式品牌裂變 8.3 不是不賣， 時候未到 8.3.1 割鋪出售， 意在控股 8.3.2 出售只為華麗轉身 8.3.3 套現， 贏得融資大滿貫 第9章 開發導向模式： 曇花一現的凄美 9.1 綜合體之殤現金為王背后的故事 9.1.

4、1 冰與火的轉變始料未及 9.1.2 一路相隔兩重天 9.1.3 地段之外， 還有其他？ 9.2 燙手山芋在錯誤的時間、 地點做錯誤的決斷 9.2.1 三四線城市頻頻報盤 9.2.2 商業綜合體， 幾多歡喜幾多愁 9.2.3 決定市場表現力的三個重點 9.3 實現多贏的5個必殺技 9.3.1 必殺技一： 嚴把取地關可行性分析有必要 9.3.2 必殺技二： 博弈政府， 尋找擦邊球 9.3.3 必殺技三： 開發模式要量身定制 9.3.4 必殺技四： 有選擇性的持有和出售 9.3.5 必殺技五： 招商銷售雙響炮商業操作一體化 26 27 27 27 32 32 42 54 60 60 71 82 第

5、10章 開發兼運營導向模式： 天作之合， 天生一對 10.1 經典重現： 萬達模式COPY全國 10.1.1 灰姑娘的蛻變： 四代產品線 10.1.2 兩個訂單式地產的典范 10.1.3 萬科探索綜合體開發 10.2 最佳拍檔： 購物中心+步行街+其他 10.2.1 最佳拍檔一定能實現嗎？ 10.2.2 實現 “最佳拍檔” 的兩個經典案例 10.3 賣掉的購物中心還能活嗎？ 10.3.1 失敗案例： 罪魁禍首不是 “賣” 10.3.2 成功案例： 銷售帶來的雙贏 10.3.3 購物中心到底怎么賣？ 10.3.4 招商先行， 后續銷售 第三篇： 活用中國式游戲規則 第11章 資本為王， 生財有道

6、 11.1 凱德商用： “REITs+私募” 玩轉資本市場 11.1.1 市場化資本的 “雙頭蛇” 11.1.2 一次無限接近REITs的探索 11.2 華潤置地： “長短結合” ， 商業價值最大化 11.2.1 “富爸爸” 與 “好兒子” 11.2.2 賺了眼球， “賠” 了買賣 11.3 萬達： 現金流滾動資產 11.3.1 萬達集團： 現金流的 “不夜城” 11.3.2 可復制的輝煌： 寶龍萬達模仿者 第12章 贏在起跑線 12.1 8項指標， 精準拿地 12.2 龍頭企業的全國布局策略 12.2.1 萬達： 二線為主， 力拓三四線城市 12.2.2 華潤： 主攻二線省會城市和區域經濟中

7、心 12.2.2 凱德置地： 聚焦一線和經濟發達的二線城市 12.3 城市進入策略看碟下菜 12.3.1 二線城市的進入策略 12.3.2 三線城市的進入策略 12.3.3 四線城市的進入策略 94 94 105 109 122 123 132 141 153 153 154 157 VII 應運而生的四個理由 第1章 12.4 大咖取地 “巧” 選址 12.4.1 華潤取地策略華潤中心系列 12.4.2 凱德取地策略來福士廣場系列 12.4.3 萬達取地策略萬達廣場系列 第13章 磨刀上陣產品策略精細化 13.1 產品線是市場化的東西 13.1.1 三類城市綜合體業態組合量化指標 13.1.

8、2 產品線的適配性選擇 13.2 3種租售配比 13.2.1 萬達： 資源整合， 租售平衡 13.2.2 華潤： 資本優勢， 自持為主 13.2.3 凱德： 不以持有為目的的資本游戲 13.3 155PK76， 集中式商業與寫字樓身家大比拼 13.3.1 集中式商業產品構建： 155項指標體系 13.3.2 寫字樓的產品構建： 76項指標體系 第14章 如何實現 “策、 招、 售、 營” 一體化 14.1 策： 精準定位打響第一槍 14.1.1 市場會說話 14.2 招： 招商執行快到碗里來 14.2.1 制定招商策略 14.2.2 5階段強化招商執行力 14.2.3 先抓 “領頭羊” 14.

9、3 售： 完美銷售銷售、 營銷兩手抓 14.3.1 租售策略： 一招定生死 14.3.2 定價： 關乎利益存亡的大問題 14.3.3 營銷推廣： 誰的故事講得好 14.3.4 銷售： 牽一發而動全身 14.4 營： 合理運營把握命脈， 贏定未來 14.4.1 什么是運營管理 14.4.2 商業運營管理KPI體系六大模塊 14.4.3 世聯巧用KPI體系診斷購物中心 161 164 164 171 178 195 196 204 214 229 VIII 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 第一篇 1 應運而生的四個理由 第1章 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 在快速城鎮化、 土地資源稀缺、

10、 政策限制、 人口 膨脹等多種因素的綜合作用下， 中國房地產發展的 重點逐漸由住宅轉向了綜合體。 其中， 商業物業由于 市場價值大、 開發更靈活、 生活參與度高、 與人的交 流互動性強等原因備受關注， 商業同時也是選址、 開 發設計、 招商運營最難攻克的一種物業。 正因如此， 商業綜合體成為難中之難。 做得好， 聞名于天下； 做 不好， 血本無歸。生生死死， 緣起為何？首先讓我們 與業界大咖們一起來面對面暢談一下， 中國式商業 綜合體那些不為人知的秘密。 第一篇 1 2 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 第一篇 第1章 應運而生的四個理由 商業綜合體大發展是必然的， 前十年， Town Ho

11、use沒有Town只有House， 現 在Town開始被關注。 Town就是商業， 這是對城市功能的重視。 有時商業不是你想 不想做， 而是客戶需要， 不得不做。 因此未來城市最主要、 尤其是在核心地段占據 資源的就是城市綜合體， 而且我認為綜合體供應不存在過多的問題， 只是時間、 資 金的問題。 世聯地產董事長 陳勁松 中國經濟高速發展， 人口基數大， 人均收入不斷增加且達到了一定的水平， 在經濟結構中 ， 固定投資占GDP的比重超過40%， 開發商手頭有資金， 以前房地產 是以住宅開發為主， 經營性物業開發少 ， 后期以商業綜合體為代表的經營性開發將 會越來越多。 所以商業綜合體的開發 “

12、有市場、 有錢、 有政策” ， 其建設越來越頻 繁是必然的現象。 安徽金大地集團商業管理公司總經理 王輝 商業綜合體一定是未來的大方向， 從政府而言， 希望通過綜合體帶動城市 發展， 升級城市形象； 從企業而言， 中心地段土地性質受限， 不可能做純住宅開 發， 企業要想拿地， 就必須建設商業綜合體； 從消費者而言， 消費需求的升級促使 新的消費形態形成， 從而促使新的城市功能產生。 以上這些都會催生商業綜合體 的發展。 世聯地產商業事業部總經理 宋春生 3 應運而生的四個理由 第1章 應運而生的四個理由 第1章 如今， 綜合體如雨后春筍般不斷涌現， 并呈現井噴式的增長勢頭， 它們的 出現并非偶

13、然。 社會利益、 政府利益、 企業利益以及消費者利益等多方利益 的交織， 促使商業綜合體建設熱潮一浪高過一浪， 而它們也就成為了城市化 背景下的必然產物。 1.1 讓 “生人社會” 變成可能 農村是熟人社會， 靠家族關系解決方方面面的問題； 城市是生人社會， 靠城市配套才能解決問題。 而綜合體恰恰就為城市提供了復合功能和多元配 套， 讓生人社會從此變成可能。 既推動了城市化進程的加快， 也為市民提供了 各項生活所需， 包括購物、 就餐、 辦公、 社交、 休閑、 娛樂、 文化、 教育等各項 需求， 提升了市民的生活品質， 豐富了他們的日常生活。 1.2 舊城改造和新區中心建設的助燃器 商業綜合體

14、往往在舊城改造與新區中心建設過程中承擔著生力軍和引 領者的角色。 這些地區由于地理位置優越， 必須承擔城市功能， 發揮綜合效 益， 代言城市形象， 引領城市未來， 而綜合體恰好具備這些功能， 因此應運而 生， 成為城市中心地帶的香餑餑。 這也導致土地出讓時， 中心區位大多是綜合 性指標用地， 而住宅用地往外圍輻射， 目的是希望通過多元功能的聚集和互 動來提升人氣， 推動城市發展， 帶動新區建設， 提升土地價值。 1.3 主導產業發展的催生物 產業的發展需要空間載體， 各個城市的主導產業不同， 也將導致不同的 4 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 第一篇 綜合體出現。 比如深圳華強北的信息產業

15、發展推動了區域一系列城市綜合體 的發展， 武漢的楚河漢街項目也反映出政府對于文化產業的發展需求。 因此 城市主導產業的發展也為商業綜合體的出現提供了機會， 同時也為它們冠上 了城市特有的標簽。 1.4 消費需求升級的載體 年輕客戶的增多、 時代的發展、 視野的拓寬、 生活水平的提高都會使消 費需求升級。 人們需要的不再是傳統的商業場所、 辦公環境、 休閑娛樂空間， 而對更高層級的消費形態和功能提出了需求， 這就促使更具現代化、 人性 化、 體驗感、 參與性和高檔次特征的綜合體出現， 以滿足消費者新的需求， 為 城市注入新鮮血液， 緊跟潮流。 5 應運而生的四個理由 第1章 第2章 讓企業心痛的

16、 “矛盾綜合體” 對于商業綜合體開發的痛點， 我認為主要表現在以下幾個方面。 首先， 綜合體 一般都占據了城市最好的位置， 這本身是很好的， 但它最致命的地方在于費錢。 其 次， 從全國來看， 商業綜合體開發有很多失敗的案例， 也有很多成功的案例， 但市 場上沒有形成規律， 矛盾沒有梳理清楚。 最后， 商業綜合體與金融相關， 超越了傳 統開發的范疇， 但大多數開發商沒有經驗， 仍然是以傳統開發思維來操作。 而這些 糾結都沒有找到明確的答案。 世聯地產董事長 陳勁松 人才的供需也是商業綜合體的一大矛盾點， 設計人才、 招商人才、 運營人才水 平跟不上， 數量和質量滿足不了市場的需求。 另外短期內

17、持有商業綜合體的收益 小， 但大家還做綜合體， 主要是基于未來的城市化紅利， 而且很多時候建設商業綜 合體是政府逼迫的， 政府出讓土地的要求非常細， 包括商業指標、 商業持有比例、 品牌需要是世界500強等， 如果不按要求來， 就拿不到地。 安徽金大地集團商業管理公司總經理 王輝 為什么說中國的商業綜合體開發有難度， 最主要的原因是綜合體開發本身的 特點跟開發者之間不對位， 或者說是扭錯。 如果用專業用語說， 就是開發者并不 讓企業心痛的“矛盾綜 合體” 第2章 6 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 第一篇 一定就是持有人。 綜合體要成功開發， 就要持有， 就要有資金， 能夠承受短投長 回，

18、 但開發商往往不具備這些能力。 換句話說商業綜合體開發是需要耐心的， 但大 多數開發企業一般都缺乏耐心， 關注的是怎么盡快變現， 回籠資金， 因此只能走上 “售” 這條路， 所以說商業地產開發中存在泡沫。 世聯地產CEO 周曉華 商業綜合體的投入很大， 但回報時間很長， 就拿商業來說， 運營十年能收回 前期投資的就算好的了。 華潤置地副總裁 孔小凱 正因為商業綜合體開發是多種矛盾的結合體， 也是多種對立面的扭錯， 導致對開發商而言， 存在多處痛點， 這些痛點讓他們困惑、 糾結， 也使得他們 不敢輕易接觸商業綜合體， 但在種種原因的逼迫下， 又不得不硬著頭皮沖上 前， 每天過著提心吊膽， 孤枕難

19、眠的日子。 2.1 “短投長回” 的忐忑 商業綜合體是開發商在核心城市能夠占有一席之地的一大籌碼， 這一點 吸引著許多開發商迎難而上， 但也必須為此付出巨大的代價。 商業綜合體開發 需要龐大的資金， 除了土地費、 建設費， 還需要投入推廣費、 物管費， 以及給商 家的補貼等， 且這些費用往往集中在很短的時間內投入。 但與之相反的是， 短 7 應運而生的四個理由 第1章 讓企業心痛的“矛盾綜 合體” 第2章 期效益難見成效， 資金沉淀時間很長， 商業運營成功至少需要十年左右的時 間， 財務上面臨著巨大的壓力。 這樣的投資產出， 一般的企業都接受不了 。 2.2 做 “開發商” 還是 “運營商”

20、商業綜合體的開發者不一定就是持有人。 我們可以回望一下中國各個城 市經營成功的綜合體， 以華潤為例： 國企， 兼開發商和運營商于一體。 但現在 二線及以下城市的綜合體開發， 大多數都是民營企業在做， 有建設能力， 但缺 乏綜合實力， 尤其是后期的招商和運營能力， 他們基本上是以開發的觀念來 操作商業綜合體， 動不動就選擇銷售， 追求的是迅速套現的目標。 但實際上， 綜合體想要成功開發， 就要持有運營， 應該追求的是品牌建立與資產升值的 目標。 所以中國的商業綜合體真正成功的并不多。 2.3 交織的開發沖動制造了泡沫 如今， 商業綜合體不斷成為企業發展與政績彰顯的規模化工具。 企業為 了品牌復制

21、、 擴張取地， 以綜合體的名義進入城市， 在背后推動其大量建設； 政府為了體現政績， 帶動土地升值， 以綜合體為取地門檻， 又在背后推動其大 量建設。 殊不知， 在浮沫的遮掩下大家都忽視了真實的市場容量， 最終會導 致市場無法消化， 大量綜合體慘淡收場， 要么一片爛尾， 要么經營失敗、 人去 樓空。 這就是盲目供應與真實需求之間的矛盾。 2.4 撿了芝麻丟了西瓜 既然是綜合體， 那么綜合的價值才是最大的， 要考慮各功能之間的平 8 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 第一篇 衡， 以達到相互促進的積極作用。 但現實往往是， 開發商因為害怕風險， 更多 關注的是眼前的價值， 關注回現快、 易操作

22、的變現物業。 而對于商業， 則把它 當成 “炸彈” ， 能售就售， 不能售就抵押， 甚至不管。 以這種割裂的心理開發綜 合體， 必然無法實現土地價值的最大化。 這好比只看見了水面上的一小部分， 而放棄了水下的大片冰山， 為了這短期浮現的微小利益， 而放棄了未來潛在的 巨大價值。 2.5 要么是 “天使” ， 要么是 “魔鬼” 商業綜合體開發就像股票投資， 是風險與收益這對矛盾的結合體。 它不 像純住宅開發， 風險小， 回現快。 我們常說， 沒有賣不出去的房子， 最多是價 格、 時間的問題。 但商業綜合體則不然： 若開發成功， 那它將展現天使的一 面， 促進資產升值， 幫助企業樹立品牌， 建立企

23、業影響力， 為企業日后的融資 取地奠定基礎； 若開發失敗， 那它就是魔鬼， 即便是開發者貼錢， 商家也不會 考慮進駐， 投資者也不會買單， 銀行抵押也不值錢， 同時開發者還可能面臨 資金斷裂， 傾家蕩產， 再也抬不起頭的風險。 這種矛盾， 促使有些開發商將它 視為良藥， 開發上癮， 有的則將它視為毒藥， 不敢碰觸。 9 應運而生的四個理由 第1章 第3章 小城照樣唱大戲 中小城市的綜合體開發還是很有發展前景的， 畢竟現在一線城市機會少 ， 拿 地沒有那么容易， 尤其是城市中心的地塊。 當然華潤去小城市， 條件是很苛刻的， 地塊的位置很重要。 總之， 這個是相互的， 城市有需要， 政府有政策，

24、我們就會考 慮去。 華潤置地副總裁 孔小凱 小城市開發商業綜合體是有前景的， 沙漠里也有綠洲。 如果地理位置適合， 定 位符合市場需求， 有一定的人流量， 就有市場。 不過， 應該匹配市場需求來開發， 比 如當全城都還在喝豆漿的時候， 你非要引進星巴克， 這就不符合市場現狀。 安徽金大地集團商業管理公司總經理 王輝 目前三四線城市的商業綜合體開發沒有太形成規模， 但城市在快速發展， 這 就是機會。 一線城市固然好， 高度城市化， 有消費支撐， 但地產霸權， 自然壟斷， 高 昂的租金把很多業態淘汰， 變成都是奢侈品， 千篇一律， 沒有特色， 因此三四線城 市與一二線城市各有各的好。 世聯地產董事

25、長 陳勁松 小城照樣唱大戲 第3章 10 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 第一篇 目前三線城市有點盲目開發， 一般三、 四線城市的綜合體都是由政府規劃， 政 府讓利經營， 有些有錢但是不懂經營的開發商拿到之后亂做很容易死掉， 需要根 據城市實際的規模、 承受力以及消費力定制化開發， 要匹配城市的發展。 星河地產董事長 黃楚龍 三四線城市肯定有戲， 因為市場空缺總是有的， 城市落后， 沒有好的， 那么升 級的需求就會很高， 不像一線城市， 再超越是有難度的。 但前提條件是要匹配市場 的發展， 選擇相應的開發模式， 而不是照搬， 取地位置、 功能組合、 租售比都要慎 重考慮。 世聯地產CEO

26、周曉華 越來越多的綜合體進駐二三四線城市， 雖然這些城市發展不如一線城 市， 城市化速度慢， 規劃和房地產開發也相對滯后， 但仍有很大的市場空間。 城市擁有特色文化， 企業取地容易， 市民跟風效應明顯、 容易引導， 這些都給 綜合體開發提供了機會。 3.1 為什么能唱？ 三個先天優勢 商業具有自然壟斷特性， 商業增量的急劇放大， 使得真正的消費形成， 內需品牌進入全國市場必須體現在商業上。 中小城市雖然發展不如一線城市 迅速， 但由于鋪租便宜， 體現城市味道的多元化業態得以保存下來， 也因此更 包容， 更富地方特色， 不像大城市被租金擠壓， 千篇一律的全是高檔品牌， 存 11 應運而生的四個理

27、由 第1章 小城照樣唱大戲 第3章 在一定的排他性。 在一線城市綜合體開發進入白熱化的時候， 越來越多的開發商開始將注 意力投向二、 三、 四線城市， 這些城市為開發商取地帶來了高額利益。 首先， 一線城市土地有限， 沒有合適的土地可以供應， 但小城市土地大量存在。 其 次， 即便一線城市有地， 要么是邊緣地帶， 要么是城市中心的舊改地塊， 操作 難度大。 但在小城市， 開發商尤其是品牌開發商， 可以憑借其影響力在城市中 心取得優質地塊。 第三， 在一線城市， 是開發商求著政府， 而在小城市， 往往 是政府求著開發商， 因此能夠獲得許多政府給予的優惠條件。 最后， 一線城 市取地成本高， 但小

28、城市取地成本低， 資金壓力相對小。 對于一個投資者來說， 最根本的問題在于投資能不能有效產出。 中小城 市相比一線城市發展落后， 這是問題， 但同時也是機會。 城市房地產開發水平 相對較低， 意味著升級的需求更為強烈， 項目如果開發成功， 出彩、 超越的可 能性比較大， 更容易壟斷市場， 引領市場， 建立市場標桿； 而一線城市供應量 大， 開發水平高， 競爭壓力大， 對開發者的要求更高， 要想 “出人頭地” 必須付 出更大的代價， 可能拼死一搏也只是鳳尾。 3.2 怎么唱？ “拿來主義” 行不通 在中小城市開發商業綜合體有許多大城市沒有的優勢， 但畢竟中小城 市消費力有限， 城市發展存在階段性

29、， 因此中小城市商業綜合體開發絕對不 能盲目， 綜合體功能定位與城市屬性的匹配性很重要。 每個綜合體都是獨特 的、 個體化的、 非標準化的， 它不是住宅、 商業、 酒店、 寫字樓樣樣都得具備， 其規模大小、 功能組合、 業態設置、 租售比例必須與城市特性相匹配， 這樣的 綜合體才是有市場基礎的。 以三四線城市為例， 寫字樓、 酒店幾乎沒有市場， 12 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 第一篇 那可能綜合體的組合就是商業與居住的組合。 或者運營難度非常大， 那可能 就選擇街鋪， 全部銷售。 舉個例子， 比如湖南衡陽市， GDP2000億， 主城區人口100萬， 整個地級 市人口700萬， 財政

30、收入200億， 房地產銷售100億， 而這樣的城市現在沒有沃 爾瑪， 也沒有家樂福， 反而是當地一個本土超市的生意很旺。 這一定就是不好 嗎？ 當然不是， 只能說明本土品牌容易引進， 也更適合生存。 又比如上海南京路改造， 當時市政府想要改造成國際街區， 也參照了國 際街區進行改造， 麥肯錫也給了方案， 可是最后沒有改造成功， 為什么？ 因 為南京路是大眾消費的地方， 兩邊都是舊居住區， 所以麥肯錫提出舊居住區 要改成國際公寓， 客戶群就要變化， 但這個工程就大了 ， 光是改造就要200個 億。 所以綜合體的開發建設要契合實際情況， 和周邊環境也有關系。 總之， 三四線城市做綜合體不可一味地模

31、仿和復制一線城市的獨立綜 合體模式， 要契合當地市場進行功能篩選， 定制合適的租售比， 甚至有些城 市只能取中心地段， 或未來的中心地段， 否則很難存活。 13 應運而生的四個理由 第1章 第4章 只 “賣” 不 “管” 的四宗罪 集中商業如果整體打包銷售， 那問題不大， 但如果切割銷售， 沒有統一經營 權， 那存活下來就比較困難。 分散銷售后的單一業主沒有能力把握整體， 他們只占 整個集中商業的百分之一， 甚至千分之一， 單一的租戶同樣如此。 返租只能解決部 分問題， 不能無限期的返租， 當返租合同到期后， 又會面臨同樣的問題。 返租只是 一時的痛快， 后期將帶來無限的痛苦。 運營價值就像是

32、小孩出生后的營養、 教育、 運動等后天行為， 直接決定了小孩 的人生觀、 價值觀， 以及否能成為一個對社會有用的人。 所以運營當然是很重要的 一環。 安徽金大地集團商業管理公司總經理 王輝 集中商業很難賣， 因為要倒算租金和投資回報率， 最后連3%都達不到， 一般 情況下資金回報率不到10%開發商是不會做的。 銷售失敗的案例也很多， 主要原 因是賣掉部分之后業態很難統一， 比如我在這里賣高檔服裝， 他在旁邊就賣牛腩 骨根本管不了。 星河地產董事長 黃楚龍 只“賣”不“管”的四 宗罪 第4章 14 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 第一篇 業權分散還能經營好的， 沒見過， 即便是深圳東門， 賣

33、的也是街鋪， 周邊幾 個大百貨并沒有賣掉。 小業主關注的永遠是租金， 誰的租金高， 我就租給誰， 只追 求回報率， 物業經營者關注的是品牌， 兩個人的目標是不一致的， 有著不可調和的 矛盾。 返租也不好做， 返租的前提還是要保證后期能經營起來， 否則開發商的承 諾無法兌現。 世聯地產CEO 周曉華 把 “大盒子” 切得七零八落， 然后再賣掉， 這種方式下能生存的機會可以說是 微乎其微的。 靠返租也很難解決這個問題， 國內幾乎沒有成功的案例。 首先， 對于 開發者而言， 進了口袋的錢， 誰愿意一直拿出來。 其次， 對于購買者而言， 投資回報 率定多少合適， 定多了企業不愿意， 定少了投資者不買單

34、， 返租就是打包票兜底， 兜 完底之后如果經營不好怎么辦？ 世聯地產商業事業部總經理 宋春生 遇到集中式商業用于銷售的問題， 一般情況下 ， 不會接這種項目來做， 因為如 果大型商場有分割銷售， 則很難進行品質保證。 RTKL總監 郎文阮 大多數開發商因為種種原因， 建設了集中商業， 但由于他們并沒有商業 運營經驗， 也沒有能夠承受龐大資金沉淀的能力， 因此后期不得不選擇銷售。 但我們發現銷售之后還能成功運營的商業綜合體幾乎沒有， 失敗的案例卻比 比皆是。 15 應運而生的四個理由 第1章 只“賣”不“管”的四 宗罪 第4章 4.1 租金導致的 “缺” 與 “亂” 當產權分散后， 小業主最關心

35、的就是租金， 大家都會租給租金最高， 回報率最高的業態， 這會對業態規劃造成極大的創傷， 主要表現在兩個方 面。 一方面， “缺” ， 一些租金低但品牌影響力大， 人流聚集力強的業態從此 缺失了 ， 導致功能不具備復合性， 難以滿足消費者的一站式需求。 另一方面， “亂” ， 商場無法形成統一的、 有秩序的、 功能分區的業態規劃， 各種業態雜 亂擠在一起， 檔次也無法保證。 最后商場只能走上 “關門歇業” 的道路。 4.2 返租是權宜之計嗎？ No！ 有的開發商既想早日回現， 又想坐享后期經營紅利。 單純銷售， 不具備吸引 力， 必須以保證經營為 “幌子” ， 給投資者信心， 才能刺激投資者購

36、買。 因為以 上原因， 一些開發商想到以返租模式為權宜之計 ， 解決燃眉之急。 但事實上， 返 租真能解決問題嗎？ 答案是否定的， 這種操作方式不可持續， 也不好操作。 首先 回報率定多少是合理的？ 誰也不能給出準確答案。 高了開發商不能承受， 低了業 主不買單， 沒有市場競爭力； 其次返租的前提是要商業能經營起來， 才能持續， 開發商的承諾才能兌現。 但有經營能力的開發商要的是長期增值， 不會賣了產 權做返租， 真正做返租的反而多半是沒有商業運營能力的； 第三， 市場良好的時 候可以給點回報， 如果市場處于下降期的時候， 風險該如何抵御； 最后， 業主眾 口難調， 每個人的要求和關注點都不一

37、樣， 很難使大家都滿意。 4.3 “管” 才是價值鏈頂端的肥肉 商業綜合體開發涉及到取地、 融資、 定位、 招商、 設計、 建設、 運營等一 16 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 第一篇 系列環節， 在如今激烈的市場競爭下 ， 光有好的定位、 好的設計、 好的理念遠 遠不夠， 綜合體的競爭力未來將逐漸向運營階段轉移， 因此運營將成為價值 鏈的頂端， 為企業帶來長久的效益， 但多數開發商往往把 “管” 看成是硬骨 頭， 直接拋棄， 從不考慮后期， 先賣了再說， 因此， 綜合體最大的價值并沒有 得到釋放， 綜合體開發一個倒一個， 賣了一半剩一半。 為什么說 “管” 具有舉足輕重的地位呢？ 首先

38、， 涉足綜合體的開發商太 多， 開發已經不是什么難事， 定位、 設計都可以外包、 模仿和復制， 真正的絕 活和秘笈是后期能力； 第二， 真正能給消費者帶來直觀體驗感的是商業運營 期， 比如萬象城為什么使人覺得舒服， 因為細致到風量和光度的調節都有量 身考慮； 第三， 商業運營好， 整體價值將不可估量， 比如深圳萬象城、 深圳福 田COCOpark， 鋪位租金由下往上的遞減率不會很大， 但如果銷售就截然不 同， 可能二層連一層售價的50%都沒有， 二樓再往上大概又衰減七八成， 價值 大大貶損； 最后， “賣” 難以形成品牌影響力， 可能賣了一次， 下次再難有機會 取地， 純屬機會型。 但 “管”

39、 則不同， 運營得好， 將會受到政府的熱烈歡迎， 取地將變被動為主動。 4.4 不是不能 “賣” ， 而是怎么 “賣” 綜合體不是不能賣， 但前提是要契合市場， 階段性地賣， 而不能墨守成 規地采取一口氣全賣的方式。 就像美國的洛克菲勒中心， 它從來都不是洛克 家族持有到現在， 而是一直在賣， 只不過有時是整棟一起賣。 以紐約的商業大廈和寫字樓為例， 也不是開始就全賣。 比如， 先把寫字 樓大堂設置在一層， 兩邊設置商鋪， 然后銷售大廈的頂部幾層， 先保證現金 流能滾動。 然后隨著紐約的發展， 商業越來越旺， 這時該地段可能變成了城 17 應運而生的四個理由 第1章 只“賣”不“管”的四 宗罪

40、 第4章 市中心， 接著開始改造寫字樓， 把大堂調整到第三層， 下面幾層全部變成商 業， 并把一層拿出來銷售， 賣個天價， 以籌集改造成本。 然后再隨著紐約的發 展， 大堂又改造至第十層， 并重新調整業態， 再銷售二三層。 所以它實際上是 對一棟大廈不斷進行規劃調整， 并采取靈活的銷售方式， 以保證商業隨著城 市增值而不斷增值。 因此， 綜合體是活的， 不是死的， 賣是為了始終能夠占取城市最高價值。 18 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 第一篇 第5章 下一站， 公共化下的 “城中城” 商業綜合體公共化會成為一個趨勢， 就是把一些城市配套放在綜合體里， 像 圖書館、 影劇院、 教堂等， 而

41、且通常都是占據城市較好的位置。 紐約是個藝術中心城 市， 近百年很少建教堂， 為什么？ 因為教堂需要獨立占地。 所以紐約的教堂集中進駐 到大樓的內部， 實現功能的復合， 完全沒問題。 洛克菲勒中心為什么能迅速成為紐 約的地標， 它能把MOMA （美國當代藝術博物館）請來， 整個地方都給它并且不干 預MOMA的操作和設計， 吸引全世界的人來參觀。 此外， 它還把紐約最大的圣誕 樹廣場設置在它這里， 每當圣誕節它這里就會是最旺的。 又比如香港西九龍下面就 是一個大的交通樞紐， 具有很強的開放性。 類似這樣的東西都需要一些與城市相關 的安排。 世聯地產董事長 陳勁松 我國的商業綜合體較為同質化， 功

42、能業態相似， 缺乏亮點、 特色。 而許多 開發商也意識到這一點， 開始越來越關注主題化、 特色化， 希望以此來突破， 但卻總是停留在 “玩概念” 的基礎上， 至今中國還未出現一個享譽國際的經 典案例和學習對象， 而從全球范圍來看， 具有影響力的商業綜合體項目不僅 不少， 甚至足以讓我們瞠目結舌。 19 應運而生的四個理由 第1章 下一站，公共化下的 “城中城” 第5章 5.1 商業綜合體就是濃縮的小社會 為什么像美國的洛克菲勒中心、 法國的拉德芳斯、 日本的六本木、 新加坡 的金沙娛樂城這樣的綜合體總是被人們津津樂道， 并被全世界膜拜學習， 成 為本地市民與外國游客的必去之處呢?我們發現它們有

43、個共通之處， 那就是 公共化了 ， 成為了城市的焦點和中心。 綜合體公共化指的是， 將城市配套納入綜合體內， 綜合體空間向城市開 放， 延伸城市空間， 最終形成 “城市公共空間融合到城市綜合體內部， 城市 綜合體成為城市的局部” 的一體化特征。 比如將公園、 廣場、 圖書館、 音樂 廳、 會展中心、 歌劇院、 藝術博物館、 教堂、 交通樞紐等市政配套放在綜合體 內。 這種開發模式有幾點優勢： 首先， 市政配套復制化程度低， 有些種類的 配套一個城市只有幾個， 比如會展中心、 大劇院、 大型博物館， 因此容易制造 稀缺性， 成為市民的目的地。 其次， 因為某些市政配套是公共開放的， 且是各 層級

44、人流高度聚集的場所， 因此利于提升消費者的參與性， 為綜合體帶來人 流； 再次， 市政配套往往是城市化的標志， 代表著城市中心， 因此對于某些區 位相對較弱的綜合體而言， 有利于主動中心化， 提升地段價值； 最后， 幫助政 府建設公建配套更有利于取地， 向政府爭取優惠政策。 以紐約洛克菲勒中心為例， 除了具備一般城市綜合體具有的商業、 辦公、 居住、 文化娛樂等城市生活空間外， 還配備有音樂廳、 大型溜冰場、 美術館、 學 校、 美國當代藝術博物館、 圣誕樹廣場、 觀景平臺等城市公共配套設施。 博物 館變成了美國文化的象征， 廣場擁有一顆全美最大的圣誕樹， 也成為了紐約人 圣誕節日開始的標志，

45、 溜冰場是秋冬季紐約著名的旅游和娛樂景點， 每年吸引 數十萬的溜冰愛好者來此溜冰， 觀景平臺上可以俯瞰曼哈頓全景。 此外， 洛克菲 20 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 第一篇 勒中心在建筑史上最大的沖擊是提供公共領域的使用， 并引發了后來對于市民 空間的重視， 它巧妙地將大樓的大廳、 廣場、 樓梯間設計成行人的休息區、 消費 區， 使得洛克菲勒中心徹底包容了廣大中產階級， 不再是取悅上帝的工具。 洛克菲勒中心屬于全新的、 升級的綜合體， 不僅是一站式消費， 還承擔 了城市功能。 它是紐約精神文化的一個微縮， 如同一個小城市， 我們所謂的 “城中城” ， 或者說是 “濃縮型的小社會” ，

46、在這里不僅能滿足生活上的一站 式需求， 還能享受市政功能， 滿足社交、 集會、 體驗、 文化、 學習等多種需求， 不用出城， 一切都能在這里解決， 并快速融入城市、 體會城市的精髓。 正因如 此， 它在紐約人心目中有著極高的地位， 是紐約的城市符號。 很多慶典活動在 這里舉行， 這里成了民眾自發聚會的一個好地方、 一個傳承娛樂文化的標志； 洛克菲勒中心的大型溜冰場和圣誕樹廣場 它不僅是美國財富和文化的象征， 也是都市的圖騰。 5.2 文藝范是國際主流 什么特質的城市配套， 對綜合體有較大的帶動作用呢？ 從全球先進案例 來看， 可以發現大多數都走著文藝路線， 主要基于以下原因： 首先， 藝術是沒

47、有國界的， 因此可以吸引更多的人參與其中， 不論是本 21 應運而生的四個理由 第1章 地市民， 還是外國游客， 都可以相互交流， 制造共同話題。 其次， 藝術是高雅的， 不僅能提升綜合體的整體檔次和品位， 而且能 滿足現代人對文化的訴求。 當今社會， 商業氣息過濃， 很多人都想標榜自己是 時尚的文化人， 因此文化藝術配套能夠激發大家精神層面的共鳴。 最后， 文藝范的配套更容易成為旅游景點， 它們往往是當地文化的象 征， 比如藝術館、 博物館、 音樂廳等， 因此可以通過這些配套的引入制造口碑 傳播效應。 除了洛克菲勒中心外， 日本六本木也體現這些特征， 它是世界級的都市 中心綜合體， 配備有森

48、藝術館、 俱樂部、 學術中心、 圖書館、 森都市未來研究 館、 維珍TOHO影城、 露天廣場、 庭院藝術品等文藝特征的城市功能設施， 傳 承和彰顯東京時尚、 活力、 休閑的國際化大都市精神。 此外， 不光是配套設 施， 各種公共空間也散發著濃濃的文藝氣質， 公共空間內各類藝術作品、 園 林小品的打造形成區域無可爭議的活力和文化標識。 我們從這些經典作品中看到， 現代的商業綜合體已經開始更多地關注文 化藝術內涵， 注重消費者精神層面的消費， 把精神層面需求導向并轉化到物 質商品消費當中。 商業綜合體已開始向體驗式 “城市文化藝術會客廳” 的方向 發展， 消費模式已將文化藝術消費列為首位， 其次才

49、是生活購物消費， 并將精 致生活與藝術氣息緊密融合。 六本木的學術中心和MORI藝術中心 下一站，公共化下的 “城中城” 第5章 22 大咖面對面： 解密中國式商業綜合體 第一篇 第6章 借REITs走上金融T臺 華潤是不會賣 “盒子” 的， 但REITs的可能性存在， 不過做REITs是要有控制 權的， 我們必須拿到它的控制權才可以， 例如萬象城我們要是不控制， 換了別人不 一定就做得好。 發展商把REITs做好做到上市， 同時也是REITs最大的持有人， 要 控制它， 同時為保證經營， 管理團隊也是親自打造， 人家才會來買。 華潤置地副總裁 孔小凱 國外和香港的REITs已經做得很成熟了。

50、 香港領匯是目前亞洲最大的商業集 合系統， 它賣的是REITs， 中低端的商場也都賣， 整體打包賣給上市公司， 賣的是份 額。 REITs最大的特點是資產運營好， 有持續增長的租金收益。 REITs一定是未來 的趨勢， 我們需要好好研究。 世聯地產董事長 陳勁松 商業綜合體的發展與金融的融合趨勢會愈發明顯， REITs將越來越多， 目前 香港做得最成功的就是領匯了 ， 國內只有越秀一家。 REITs下 ， 商場估值非常重要。 估值高的相當于當年租金收益的30倍， 比如今年商場租金收益一個億， 那么相當于 這個商場值30個億， 這是非常了不起的。 世聯地產商業事業部總經理 宋春生 23 應運而生