1、3 2 3 1 影響房地產企業快速周轉的因素 房地產企業為什么要快速開發？ 房地產企業快速開發與運營操作實務 影響房地產企業快速周轉的因素 房地產企業為什么要快速開發？ 房地產企業快速開發與運營操作實務 內容 4 房地產企業盈利與開發模式的轉變土價溢價到經營溢價 產品實現過程產品實現過程 設計管理設計管理采購管理采購管理工程管理工程管理 營銷管理營銷管理客戶服務客戶服務 土地獲取 和項目論 證 土地獲取 和項目論 證 項目策劃 管理 項目策劃 管理 成 本 管 理成 本 管 理 土地溢價土地溢價產品溢價產品溢價運營溢價運營溢價服務溢價服務溢價 很多企業開發所賺的錢還不如直接賣地賺錢多很多企業開

2、發所賺的錢還不如直接賣地賺錢多 5 房地產企業外部環境的變化調控常態化，取消預售未必就是不可能的 政策調控 指導思想 政策調控 指導思想 土地供應土地供應 金融金融 投機資本投機資本 囤地囤地 違規建設違規建設 攪亂市場攪亂市場 按揭制度按揭制度 交易稅費交易稅費 住房結構住房結構 土地土地 稅費稅費 隱形利潤隱形利潤 保增長促規范 重民生增收入 保增長促規范 重民生增收入 戶籍制度戶籍制度 6 房地產企業戰略思路的轉型捂地升值到快速周轉：協議拿地越來越難 項目經營狀況 項目開發周期 項目經營狀況 項目開發周期 內部收益率 凈現值 內部收益率 凈現值 凈投入資本回報率（年 ） 凈投入資本回報率

3、（年 ） 投入資本回報率投入資本回報率權益乘數權益乘數 凈利潤凈利潤 總資產周轉率總資產周轉率 銷售結轉收入銷售結轉收入 全部成本全部成本所得稅所得稅 銷售利潤率銷售利潤率 銷售結轉收入銷售結轉收入 現金流狀況現金流狀況 銷售回款銷售回款資金支付資金支付 凈投入資本回報率凈投入資本回報率 投入資本回報率投入資本回報率權益乘數權益乘數 凈利潤凈利潤 總資產周轉率總資產周轉率 銷售結轉收入銷售結轉收入 全部成本全部成本所得稅所得稅 銷售利潤率銷售利潤率 銷售結轉收入銷售結轉收入 現金流狀況現金流狀況 成本、采購、報批報建成本、采購、報批報建 方案 設計 方案 設計 擴初擴初 施工圖 設計 施工圖

4、設計 工程管 理 工程管 理 營銷管 理 營銷管 理 項目策 劃 項目策 劃 項目 拓展 項目 拓展 客服管 理 客服管 理 項目利潤項目利潤 項目經營狀況項目經營狀況 項目開發周期項目開發周期 銷售回款銷售回款資金支付資金支付 項目利潤規劃區項目利潤規劃區項目利潤實現區項目利潤實現區 成本成本 反映靜態收益反映靜態收益 反映動態收益反映動態收益 反映資金供求反映資金供求 內部收益率內部收益率 凈現值凈現值 項目利潤項目利潤 項目項目“進進 度度”能夠能夠 直接影響直接影響 的指標的指標 反映規模反映規模 銷售結轉收入銷售結轉收入 銷售回款銷售回款 趨勢一：土地增值向經營增值 趨勢二：捂地升值

5、到快速周轉協議拿地原來越難 趨勢三：標準化成為大型企業的必然選擇（品質、 速度、區域差異化的需要） 快速開發對房地產企業的意義-進度延遲會極大的加大投資的風險：錯過了最 佳出貨時間點，產品做得再好，不止是項目失敗而已 房地產行業的關鍵是踩準節奏，你看得準節奏，你踩得到節奏么？ 能快想慢易，慢者想快難！ 房地產行業的關鍵是踩準節奏，你看得準節奏，你踩得到節奏么？ 能快想慢易，慢者想快難！ 7 快速開發對房地產企業的意義“一天一臺奧迪”的內涵：快速周轉與財務成 本，我們常忽略那些不易看到的成本 如果主流項目按8個月開盤速 度開發，截至年底集團可累計 多實現 如果主流項目按8個月開盤速 度開發，截至

6、年底集團可累計 多實現 1717億現金凈流入，占 過去兩年集團相應項目地價支 付額47.6億的 億現金凈流入，占 過去兩年集團相應項目地價支 付額47.6億的 36%36%。 凈流入凈流入資金成本 0505年項目口凈流入年項目口凈流入 （剔除地價支付）：（剔除地價支付）： 46.2 46.2 億元億元 平均每月凈流入：平均每月凈流入： 3.9 3.9 億元億元 加速加速6 6個月降低資金成本個月降低資金成本 1.4 1.4 億元億元 以集團當年資金計劃為基 準，提前6個月開盤每年可 減少資金成本 以集團當年資金計劃為基 準，提前6個月開盤每年可 減少資金成本 1.41.4億元億元 -8.2 8

7、.8 集團當 年項目凈流量 現資金計劃8個月開盤現金凈流入增加，資金成本降低現金凈流入增加，資金成本降低 8 快速開發對房地產企業的意義-快速周轉與投資回報率從杜邦公式看快速 開發：效率對高地價項目的影響 地價成本占總投資地價成本占總投資30-45%的時候，銷售資金每提前回籠一個月，項目投 資收益率約提高 的時候，銷售資金每提前回籠一個月，項目投 資收益率約提高0.7-1.0% 凈資產回報率凈資產回報率 凈利潤/所有者權益 凈利潤/總資產 凈利潤/所有者權益 凈利潤/總資產 總資產/所有者權益 凈資產/銷售收入 總資產/所有者權益 凈資產/銷售收入 銷售收入/總資產銷售收入/總資產總資產/所有

8、者權益 總資產/所有者權益 銷售凈利率 銷售凈利率 資產周轉率 資產周轉率 權益乘數權益乘數【即：1/（1資產負債率）】【即：1/（1資產負債率）】 9 總結：快速周轉不是個運營問題，是關系公司命脈的戰略問題 觀點一：捂地模式的空間越來越少。 觀點二：能否快速周轉關系到項目的投資風險 觀點三：快速周轉有利于降低財務成本 觀點四：快速周轉能提高投資回報率 觀點一：捂地模式的空間越來越少。 觀點二：能否快速周轉關系到項目的投資風險 觀點三：快速周轉有利于降低財務成本 觀點四：快速周轉能提高投資回報率 10 11 2 3 1 影響房地產企業快速周轉的因素 房地產企業為什么要快速開發？ 房地產企業快速

9、開發與運營操作實務 影響房地產企業快速周轉的因素 房地產企業為什么要快速開發？ 房地產企業快速開發與運營操作實務 內容 12 一個真實的案例引起的思考：樁基工程引起的項目延誤-屋漏偏逢連夜雨？客觀原 因背后的必然性 項目位置項目位置 13 思考 誰該對延遲負責？ 組織與決策體系有什么問題 項目過程風險預案？ 技術方案的合理性？ 運營過程的監控？ 誰該對延遲負責？ 組織與決策體系有什么問題 項目過程風險預案？ 技術方案的合理性？ 運營過程的監控？ 14 影響快速周轉的因素分析 流程與標準組織與決策文化與機制戰略選擇戰略選擇外部資源 15 公司戰略選擇對運營速度的影響主要在于拿地與盈利模式、產品戰

10、略 流程與標準組織與決策文化與機制戰略選擇戰略選擇外部資源 運營運營 資金資金 土地土地 模式模式 資金資金 資金資金 銀行信貸資本市場金融資本銀行信貸資本市場金融資本 土地土地 土地土地 機會獲取市場競爭戰略合作機會獲取市場競爭戰略合作 運營運營 運營運營 目標控制均好復制優勢競爭 (差異化)目標控制均好復制優勢競爭 (差異化) 模式模式 模式模式 內部一體化相關聯盟綜合聯盟內部一體化相關聯盟綜合聯盟 16 公司戰略選擇對運營速度的影響主要在于拿地與盈利模式、產品戰略(續） 流程與標準組織與決策文化與機制戰略選擇戰略選擇外部資源 高端產品高端產品 中端產品中端產品 保障性住房保障性住房 市場

11、風險極低，但收益穩定但相對較低，靠微薄利潤、管理費和可 自主銷售的商業盈利，特征-要上規模，對成本控制要求較高 市場風險極低，但收益穩定但相對較低，靠微薄利潤、管理費和可 自主銷售的商業盈利，特征-要上規模，對成本控制要求較高 市場小眾，收益高，產品溢價明顯，但要求稀缺資源，特征-對產 品能力要求極高，不能要求快速周轉 市場小眾，收益高，產品溢價明顯，但要求稀缺資源，特征-對產 品能力要求極高，不能要求快速周轉 市場需求大，收益中等，產品溢價一般，特征-快速周轉市場需求大，收益中等，產品溢價一般，特征-快速周轉 商業地產商業地產 主要依靠商業增值盈利，但往往最資金要求很高，對用來平衡現金 流的

12、銷售物業的開發速度要求極高 主要依靠商業增值盈利，但往往最資金要求很高，對用來平衡現金 流的銷售物業的開發速度要求極高 17 標準化戰略與產品差異化戰略：一個靠快速運營提高效率，一個靠產品創新與差 異化提高溢價 凈資產回報率凈資產回報率 凈利潤/所有者權益 凈利潤/總資產 凈利潤/所有者權益 凈利潤/總資產 總資產/所有者權益 凈資產/銷售收入 總資產/所有者權益 凈資產/銷售收入 銷售收入/總資產銷售收入/總資產總資產/所有者權益 總資產/所有者權益 銷售凈利率 銷售凈利率 資產周轉率 資產周轉率 權益乘數權益乘數【即：1/（1資產負債率）】【即：1/（1資產負債率）】 提高利潤提高效率 思

13、考：綠城的問題在哪？ 提高利潤提高效率 思考：綠城的問題在哪？ 18 標準化戰略背后的真正邏輯：客戶細分，標準化設計過程，縮短前期定位與方案 設計的時間從而提升效率與降低成本 客戶客戶 土地土地產品產品 19 產品戰略的要點在于產品規劃：首開區快速回籠資金減少資金占用，尤其對于高 地價項目與商業地產項目的可售部分-萬達模式 20 影響快速周轉的因素分析-公司組織模式與決策體系 影響快速周轉的因素分析-流程與標準 21 影響快速周轉的因素分析-文化與機制業績導向的文化 22 影響快速周轉的因素分析-外部資源 材料供應商 合作伙伴 材料供應商 合作伙伴 承包商承包商/監理 合作伙伴 監理 合作伙伴

14、 設計院 合作伙伴 設計院 合作伙伴 外部資源管理外部資源管理 戰略合作伙伴戰略合作伙伴 符合企業要求的合作單位 授權合作商 合作 伙伴關系 傳統合作關系 符合企業要求的合作單位 授權合作商 合作 伙伴關系 傳統合作關系 23 24 2 3 1 影響房地產企業快速周轉的因素 房地產企業為什么要快速開發？ 房地產企業快速開發與運營操作實務 影響房地產企業快速周轉的因素 房地產企業為什么要快速開發？ 房地產企業快速開發與運營操作實務 內容 25 快速開發與運營是一個系統工程，從觀念與意識、戰略選擇、組織與決策體系、流程 與運營體系、控制方法、考核與激勵機制、資源保障等多方面系統推進才能取得效果 戰

15、略層面戰略層面 流程與運營流程與運營 資源保障資源保障 組織與決策組織與決策 控制方法控制方法 考核與激勵考核與激勵 方向層面方向層面 保障層面保障層面 體系層面體系層面 觀念意識觀念意識 快速開發與運營 26 戰略篇：合理定價與快速去化、差別化的項目戰略以及產品標準化是實現快速周轉的 關鍵，標準化提高效率的關鍵在于可以大幅度縮短前期設計的時間 市場調研和 客戶細分 根據市場要 求，調整規 劃方案， 客戶驗證：戶型和 立面風格 確定規劃和戶型 方案；明確示范 區位置及復制模 板 市場調研和 客戶細分 根據市場要 求，調整規 劃方案， 客戶驗證：戶型和 立面風格 確定規劃和戶型 方案；明確示范

16、區位置及復制模 板 最終獲 得土地 最終獲 得土地 2010年6月2010年6月7月7月8月8月9月9月10月10月 地塊條件分析和 規劃條件討論 地塊條件分析和 規劃條件討論 確定復 制模型 確定復 制模型 設定招拍 掛條件 設定招拍 掛條件 復制立面風格 ，完成報規文 本；復制示范 區方案 復制立面風格 ，完成報規文 本；復制示范 區方案 完成示范區 施工圖調整 ，制定囤苗 計劃 產品 復制 市場 客戶 時間 土地 獲得 完成示范區 施工圖調整 ，制定囤苗 計劃 產品 復制 市場 客戶 時間 土地 獲得 27 案例：某公司產品線規劃與產品標準化思路 商業配套 景觀配套娛樂配套 生活配套交通

17、配套 交通配套 產業配套 交通配套 教育配套 生活配套 商業配套娛樂配套 教育配套 景觀配套 生活配套 商業配套 景觀配套娛樂配套 生活配套交通配套 交通配套 產業配套 交通配套 教育配套 生活配套 商業配套娛樂配套 教育配套 景觀配套 生活配套 產業配套產業配套 交通配套交通配套 遠郊 城市邊緣 遠郊 城市邊緣 基礎置業 居住改善 基礎置業 居住改善 品質追求 改善 城市 核心區 品質追求 改善 城市 核心區 自然景觀自然景觀 行政配套 高端置業 高端置業 傳統市區 文化配套 基礎 行政配套 高端置業 高端置業 傳統市區 文化配套 基礎 品質追求品質追求 案例：華潤產品線規劃邏輯案例：華潤產

18、品線規劃邏輯 28 思考和建議：產品線規劃工作思路 階段服務模塊工作描述內容要點 AA地產企業內外部環境分析 AA企業項目運營情況、人員組織及專業能力的信息收集整理及分析；AA地產企業當前所處的外部宏觀經濟環境、政策環境、房地 產行業環境、房地產市場環境、房地產競爭環境、信息收集整理及分析，并提出未來房地產市場發展態勢的展望。 AA地產住宅業務發展戰略明確 明確提出AA企業潛在的機會與挑戰，為下一階段產品線梳理研究工作確定宏觀條件，實現“利用機會、發揮優勢、對付威脅、彌 補弱點、確立BB行業領跑者地位”的目的； 在理解目前公司發展愿景、核心價值觀、戰略定位、戰略布局的基礎上，結合AA企業當前所

19、面臨的內外部環境情況，提出AA企業 住宅產品的未來發展戰略向建議。 AA地產項目發展梳理研究提供AA分布區域現狀研究報告，包括所分布城市（主要是BB）的特點、供應產品類型、價格、質量等，研判未來項目發展建議 AA地產產品屬性梳理研究 從項目的產品屬性（區位特性、產品特點、客戶特征）著手對AA項目產品進行梳理研究。區位特性分析將對項目地段價值，交通 情況、周邊配套資源、自然人文環境等進行綜合研究。產品特點分析將從產品類型、產品戶型設計、戶型面積分布、產品創新等方 面入手，分析項目產品特點（客戶特征梳理將通過客戶訪談和調研等方式，采取定性和定量研究相結合的方法，了解客戶的需求偏 好，置業特征、群體

20、特征、購買動機等方面）。 可借鑒企業標桿案例研究 在前期研究的基礎上，通過篩選并經大產確定對其具有可借鑒意義的知名企業標桿案例名單之后，研究各知名標桿企業的發展階段 、布局、運營模式、企業核心競爭力、挖掘其企業成功的關鍵因素及對AA企業的借鑒與啟示。 典型房企產品線構建模式研究 從典型房企運營模式和產品等方面進行分析，研究典型房企的核心競爭力，剖析典型房企的產品線特征、盈利模式，分析對AA企 業的借鑒與啟示。 AA地產產品線選擇 結合企業發展的內外競爭環境及產品發展現狀，在參考標桿案例的發展經驗基礎上，就AA的產品線選擇作出深入分析的，其維度 包括產品線結構特色、產品市場定位、產品盈利性分析。

21、 AA地產產品線規劃方案 產品線規劃方案的內容包括匹配儲備土地屬性，構建產品線系列，明確各產品線的客戶定位、客戶需求特征及觸點、產品要素價值 度提煉及排序，并在此基礎上提出產品庫及標準化模塊（戶型、立面、景觀、大堂、售樓處、配套等）建議，形成標準化體系，從 而達到縮短項目開發周期，降低運營成本，實現企業產品快速復制的目的。 第三階段 （實施落地） （3）AA主力產品線 方案實施落地 AA地產產品線實施手冊制定 通過前期的系統研究形成產品線規劃方案文本終稿，并與AA設計部門或設計院就產品線規劃方案技術交底，通過定期溝通機制， 一方面協助設計團隊更好地理解產品線規劃方案，順利完成產品庫及標準化模塊

22、建設；同時，就實施環節涉及的成本控制部分持續 磋商，并在借鑒優秀案例的基礎上，給出主力產品線對應設置的最優化產品組合及成本控制選擇建議。 第二階段 （產品線規 劃） (2.1)可借鑒案例研究 （1.2）AA現有產品發展狀 況梳理研究 (2.2)AA地產產品線規劃方 案 （1.1）AA地產企業內外部 環境分析及發展策略 第一階段 (現狀梳理） 29 體系篇 30 基于系統而不是基于人的管理體系建設是實現快速周轉的重要基礎，其中快速決策、 高效流程和考核激勵是關鍵 為企業未來發展提供明確方向和實現步驟的考慮 ，其他問題都將在戰略指導下來展開。一般內容 包括： 為企業未來發展提供明確方向和實現步驟的

23、考慮 ，其他問題都將在戰略指導下來展開。一般內容 包括： 業務模式業務模式 業務組合業務組合 成長階梯成長階梯 核心競爭力核心競爭力 戰略目標體系戰略目標體系 在戰略明確的前提下為戰略實施提供有力的組 織支持。一般內容包括： 在戰略明確的前提下為戰略實施提供有力的組 織支持。一般內容包括： 組織結構組織結構 管理模式管理模式 功能劃分功能劃分 組織層級劃分組織層級劃分 權限劃分權限劃分 崗位說明書崗位說明書 圍繞戰略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源 管理方案。一般內容包括： 圍繞戰略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源 管理方案。一般內容包括： 薪酬激勵薪酬激勵 績效管理績效管

24、理 培訓體系培訓體系 招聘體系招聘體系 職業發展規劃職業發展規劃 能力素質模型能力素質模型 關注關鍵管理和業務流程如何在企業的運營過程中 的運作。一般內容包括： 關注關鍵管理和業務流程如何在企業的運營過程中 的運作。一般內容包括： 核心業務流程核心業務流程 關鍵管理流程關鍵管理流程 行政與人力資源管理流程等支持性流程行政與人力資源管理流程等支持性流程 人力資源 組織與管控 模式 人力資源 組織與管控 模式 流程流程 戰略戰略 正確的戰略 清晰的權責 高效的流程 高素質和有動 力的人才 正確的戰略 清晰的權責 高效的流程 高素質和有動 力的人才 31 體系篇-組織管控模式 32 無論是高度集權的

25、管控模式還是戰略型總部均能實現快速周轉，集分權并不是效率的 關鍵，決策效率、執行能力才是影響效率的決定性因素 早期前采用授權擴張模式，戰略型總部早期前采用授權擴張模式，戰略型總部 1996年后開始收縮，2000-2004年采用 集權型專業總部 1996年后開始收縮，2000-2004年采用 集權型專業總部 2004年以后開始新的一輪擴張，逐步開 始放權 2004年以后開始新的一輪擴張，逐步開 始放權 2005-2007年均好中加速2005-2007年均好中加速 2007年之高速擴張，大部分權利放到一 線城市公司 2007年之高速擴張，大部分權利放到一 線城市公司 順馳一直采用高速擴張戰略，20

26、06年3 月以前采用高度放權型的項目公司制， 順馳一直采用高速擴張戰略，2006年3 月以前采用高度放權型的項目公司制， 2005年底以后開始了大規模收權行動， 2006年3月改為兩級架構 2005年底以后開始了大規模收權行動， 2006年3月改為兩級架構 2006年9月順馳被香港路勁基建收購 從分權到集權 2006年9月順馳被香港路勁基建收購 從分權到集權 從集權到分權從集權到分權 萬科擴張 收縮 再擴張過程 管理復制產品復制 順馳的擴張戰略與管理失控 過度授權與管理缺失 萬科擴張 收縮 再擴張過程 管理復制產品復制 順馳的擴張戰略與管理失控 過度授權與管理缺失 悖論：高度放權和集權的公司都

27、有成功的案例：早期的華潤與現在的綠城悖論：高度放權和集權的公司都有成功的案例：早期的華潤與現在的綠城 33 案例：高度集權的恒大和分權模式的龍湖是怎樣實現快速高效的運作的 職責分工 項目部管理范圍擴大，通過“各專業 項目對接人”方式實現項目團隊完整 項目部可直接向各專業項目對接人分 配任務、強調“團隊溝通” 項目部承擔提交成果和決策提案的責 任 項目部/項目公司全建制 項目公司成為開發工作的主體 職能部門成為資源提供、標準建 立、組織評審 重要標志重要標志 項目部直接管理人員限于“現場 工程人員” 對專業部門的調動，主要通過計 劃、高層協調，“部門”對部門的 溝通 “手遞手”工作方式 分級 結

28、構 平衡 結構 傘狀 結構 弱矩陣模式弱矩陣模式平衡矩陣模式平衡矩陣模式強矩陣模式強矩陣模式 職責分工潛在弱點潛在弱點 1. 計劃管理能力弱,各部門計劃 不匹配部門協調性差 2. 專業部門及主管領導常常是事 件的實際推動者,缺少項目整 體意識時會造成責任缺失效 率慢 3. 傘狀決策結構,決策最難 1. 項目對接人難以獲得部門足夠的支 持和資源 2. 項目經理的決策力和推動力不足,則 無法體現效果過強對文化沖擊較明 顯 3. 高層決策力要求仍高，更需關注 “平衡” 1. 分級結構下，對抗意識增強， 項目公司常常抱怨大 2. 各職能部門的操作性職能下放 后常常不知所措/越位/缺位或 “總部空心化”

29、 1 1 2 2 3 3 1 1 2 2 3 3 1 1 2 2 幾種典型的組織模式 34 以工程管理為主，兼負協調責任的虛擬項目部（弱矩陣制） 定位 策劃 概念定位 策劃 概念/ 方案 初設 施工圖 報批 報建 采購 管理 工程 管理方案 初設 施工圖 報批 報建 采購 管理 工程 管理 成本 管理 項目營銷 管理 成本 管理 項目營銷 管理 售后 管理 售后 管理 公司 高層 公司 高層 資源協調資源協調 重大決策：項目定位、方案、目標成本、營銷總案、重大采購重大決策：項目定位、方案、目標成本、營銷總案、重大采購/合同合同/付款、銷售定價等付款、銷售定價等 資源協調資源協調 重大決策：項目

30、定位、方案、目標成本、營銷總案、重大采購重大決策：項目定位、方案、目標成本、營銷總案、重大采購/合同合同/付款、銷售定價等付款、銷售定價等 項目部項目部 職能職能 部門部門 負責職能內成果方案的形成負責職能內成果方案的形成 指定各項目負責的工作人員指定各項目負責的工作人員,職能部門負責其業務管理和行政管理職能部門負責其業務管理和行政管理 主要涉及主要涉及 設計、營銷、成本設計、營銷、成本/采購、報批報建、客服等部門采購、報批報建、客服等部門 負責職能內成果方案的形成負責職能內成果方案的形成 指定各項目負責的工作人員指定各項目負責的工作人員,職能部門負責其業務管理和行政管理職能部門負責其業務管理

31、和行政管理 主要涉及主要涉及 設計、營銷、成本設計、營銷、成本/采購、報批報建、客服等部門采購、報批報建、客服等部門 類似類似“現場工程部現場工程部” 也可在項目開工后，派駐設計、成本、營銷人員（如龍湖、華遠、遠洋等）也可在項目開工后，派駐設計、成本、營銷人員（如龍湖、華遠、遠洋等） 類似類似“現場工程部現場工程部” 也可在項目開工后，派駐設計、成本、營銷人員（如龍湖、華遠、遠洋等）也可在項目開工后，派駐設計、成本、營銷人員（如龍湖、華遠、遠洋等） 項目總經項目總經 理理/總監總監 負責整合項目的協調推進負責整合項目的協調推進 有限授權：如初設有限授權：如初設/施工圖、授權內采購施工圖、授權內

32、采購/合同合同/付款、授權內設計變更付款、授權內設計變更/二次深化設計、價格方案內的二次深化設計、價格方案內的 調價等調價等 負責整合項目的協調推進負責整合項目的協調推進 有限授權：如初設有限授權：如初設/施工圖、授權內采購施工圖、授權內采購/合同合同/付款、授權內設計變更付款、授權內設計變更/二次深化設計、價格方案內的二次深化設計、價格方案內的 調價等調價等 評審會評審會 決策決策 重大事重大事 項審批項審批 重大事重大事 項審批項審批 評審會評審會 決策決策 評審會評審會 決策決策 35 以工程管理為主，兼負協調責任的虛擬項目部（弱矩陣制）-萬科少項目城市公司對 項目部管控 36 以協調為

33、主要責任有限決策的虛擬項目部（平衡矩陣制）-龍湖城市管控模式 公司總經理公司總經理 地產公司地產公司商業公司商業公司物業公司物業公司 運營負責人運營負責人發展部發展部研發部研發部工程部工程部造價采購部造價采購部營銷部營銷部計財部計財部HR行政行政 項目項目1 總監總監 項目項目2 總監總監 項目項目3 總監總監 發展經理發展經理研發經理研發經理工程經理工程經理成本經理成本經理營銷經理營銷經理會計經理會計經理 拓展拓展 支持支持 發展經理發展經理 研發研發 設計設計 成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員 技 術 支 持 技 術 支 持 成本成本 采購采購 預決算預決算 策劃策劃 客服 銷支

34、客服 銷支 體驗體驗 會計會計 管理管理 稅政稅政 招聘招聘 員 工 發展 員 工 發展 薪酬薪酬 公 共 事務 公 共 事務 行政行政 職能職能 項目項目 報建報建 注：龍湖平衡矩陣，龍湖集團對龍湖城市公司是授權的，較少介入業務流程的審批環節，上 述組織架構為城市公司組織架構 37 以協調為主要責任有限決策的虛擬項目部（平衡矩陣制）-廣州萬科片區制模式 注：廣州萬科片區制模式 片區總經理片區總經理 1項目總助1項目總助 2項目總助2項目總助 報批報建 專員 報批報建 專員 營銷組營銷組設計組設計組成本成本工程工程項目 秘書 項目 秘書 客服組客服組 報批報建 專員 報批報建 專員 營銷組營銷

35、組設計組設計組成本成本工程工程 項目 秘書 項目 秘書 客服組客服組 項目 事務部 項目 事務部 成本 管理部 成本 管理部 設計 管理部 設計 管理部 營銷 策劃部 營銷 策劃部 客戶 關系 中心 客戶 關系 中心 工程 管理部 工程 管理部 公司職能平臺 項目工作群 公司職能平臺 項目工作群 38 以協調為主要責任有限決策的虛擬項目部（平衡矩陣制） 廣州萬科三級決策體系 由開發平臺決策人在項目運營 目標前提下，就項目開發進度、 成本、質量等問題進行的決策 運營分管領導/公司代 表/片區總經理 開發決策開發決策 由專業平臺決策人就投資、項 目產品策略、營銷策略、采購、 工程技術標準等相關問題

36、進行 的決策 各專業委員會主任/專 業分管領導 專業決策專業決策 二級決策點二級決策點 項目決策項目決策 須由運營管理委員會決策的事 項，部分事項須報區域及集團 最終決策 運營管理委員會主任 管理決策管理決策 一級決策點一級決策點 說明說明決策人決策人分類分類決策層級決策層級 由開發平臺決策人在項目運營 目標前提下，就項目開發進度、 成本、質量等問題進行的決策 運營分管領導/公司代 表/片區總經理 開發決策開發決策 由專業平臺決策人就投資、項 目產品策略、營銷策略、采購、 工程技術標準等相關問題進行 的決策 各專業委員會主任/專 業分管領導 專業決策專業決策 二級決策點二級決策點 項目決策項目

37、決策 須由運營管理委員會決策的事 項，部分事項須報區域及集團 最終決策 運營管理委員會主任 管理決策管理決策 一級決策點一級決策點 說明說明決策人決策人分類分類決策層級決策層級 付款及費用審批付款及費用審批 合同審批合同審批 招投標決策招投標決策 收錄與費用相關的審批內容部 分內容，其他在各管理流程中 體現 根據公司架構及職責 權限確認的日常審批 事務 業務審批業務審批 常規審批常規審批 界定界定說明說明分類分類 付款及費用審批付款及費用審批 合同審批合同審批 招投標決策招投標決策 收錄與費用相關的審批內容部 分內容，其他在各管理流程中 體現 根據公司架構及職責 權限確認的日常審批 事務 業務

38、審批業務審批 常規審批常規審批 界定界定說明說明分類分類 39 全建制+分階段授權模式下的強矩陣制-異地項目公司管控模式 項目 拓展 定位 策劃 方案 設計 項目 拓展 定位 策劃 方案 設計 初步 設計 施工圖 設計 開工條件準 備 工程 管理 初步 設計 施工圖 設計 開工條件準 備 工程 管理 營銷策劃實 施 銷售 管理 營銷策劃實 施 銷售 管理 客戶 管理 客戶 管理 投資決策 階段 投資決策 階段 定位策劃階段階段定位策劃階段階段產品實現階段產品實現階段營銷管理階段營銷管理階段 附屬服務 階段 附屬服務 階段 總部總部 總部總部 項目 公司 項目 公司 項目 公司 項目 公司 投資

39、決策論證投資決策論證 新區域拓展新區域拓展 項目投資策劃項目投資策劃 本區域拓展本區域拓展 項目預可研項目預可研 配合、參與本部投 資決策論證 配合、參與本部投 資決策論證 市場研究及產品標準 化研究 市場研究及產品標準 化研究 項目定位及產品策劃項目定位及產品策劃 方案設計方案設計 前期成本控制前期成本控制 參與、配合、了解參與、配合、了解 重要的設備材料研究及推廣重要的設備材料研究及推廣 目標成本確定及成本策劃、動態成本監控目標成本確定及成本策劃、動態成本監控 集采集約采購及控制，統一的供應商管理，逐步 形成戰略采購 集采集約采購及控制，統一的供應商管理，逐步 形成戰略采購 建立產品質量及

40、工程實施標準并監督建立產品質量及工程實施標準并監督 項目實施進度的監控項目實施進度的監控 全方位的流程和規范化實施檢查、考核全方位的流程和規范化實施檢查、考核 初設及施工圖設計初設及施工圖設計 目標成本控制目標成本控制 責任成本及動態成本管理責任成本及動態成本管理 負責授權的采購事項負責授權的采購事項 深化設計、設計跟蹤及設計變 更管理 深化設計、設計跟蹤及設計變 更管理 授權內成本管理授權內成本管理 項目進度控制項目進度控制 報批報建報批報建 項目定位深化至項目 營銷整體方案 項目定位深化至項目 營銷整體方案 銷售管理規范建立及 推廣 銷售管理規范建立及 推廣 重要銷售控制活動重要銷售控制活

41、動 品牌管理品牌管理 客戶資源體系管理客戶資源體系管理 方案推廣實施方案推廣實施 銷售規范細化及監控 執行 銷售規范細化及監控 執行 價格執行價格執行 配合本部的品牌管理 及客戶資源管理 配合本部的品牌管理 及客戶資源管理 區域內的銷售和客戶 資源整合 區域內的銷售和客戶 資源整合 客戶服務體系的 建立及監控 客戶服務體系的 建立及監控 物業方案策劃及 物業合作方的統 一選定 物業方案策劃及 物業合作方的統 一選定 項目在施階段， 客戶信息和客戶 投訴的接待響應 項目在施階段， 客戶信息和客戶 投訴的接待響應 成本管理、采購管理、計劃管理、報批報建成本管理、采購管理、計劃管理、報批報建 總部負

42、責 項目公司參與決策 項目公司負責 總部：協調重大決策上報審批 目標責任書 總部負責 項目公司參與決策 項目公司負責 總部：協調重大決策上報審批 目標責任書 目標責任書目標責任書 40 全建制+分階段授權模式下的強矩陣制-異地項目公司管控模式 項目 拓展 定位 策劃 方案 設計 項目 拓展 定位 策劃 方案 設計 初步 設計 施工圖 設計 開工條件準 備 工程 管理 初步 設計 施工圖 設計 開工條件準 備 工程 管理 營銷策劃實 施 銷售 管理 營銷策劃實 施 銷售 管理 客戶 管理 客戶 管理 總部負責 項目公司參與決策 項目公司負責 總部：協調重大決策上報審批 目標責任書 總部負責 項目

43、公司參與決策 項目公司負責 總部：協調重大決策上報審批 目標責任書 目標責任書目標責任書 方式一：總部集中進行方案 的操作，擴初和施工圖下放 優缺點：這種方式的優點是 資源集中，而且和下屬企業 容易達成一致，決策和操作 分離，但是，如果方案深度 不夠，很容易在界面上產生 扯皮，另外，由于核心內容 由總部操作，易產生責任推 卸 方式一：總部集中進行方案 的操作，擴初和施工圖下放 優缺點：這種方式的優點是 資源集中，而且和下屬企業 容易達成一致，決策和操作 分離，但是，如果方案深度 不夠，很容易在界面上產生 扯皮，另外，由于核心內容 由總部操作，易產生責任推 卸 方式二：項目公司負責方案的設計 ，

44、總部負責評審決策 優缺點：這種模式的優點在責任比 較集中，而且方案與之后的擴初施 工圖能有效銜接，但是，它存在幾 個明顯的缺點：1.資源不能有效整 合2.在沒有產品標準化的前提下或 者項目公司設計人員能力強于總部 的時候，總部和項目公司容易產生 觀點的不一致并出現博弈 方式二：項目公司負責方案的設計 ，總部負責評審決策 優缺點：這種模式的優點在責任比 較集中，而且方案與之后的擴初施 工圖能有效銜接，但是，它存在幾 個明顯的缺點：1.資源不能有效整 合2.在沒有產品標準化的前提下或 者項目公司設計人員能力強于總部 的時候，總部和項目公司容易產生 觀點的不一致并出現博弈 特別提醒： 萬科、龍湖、華

45、潤等 把方案設計下放給城 市公司的管控模式的 基礎是建立在產品標 準化的基礎之上的， 沒有產品標準化，很 容易產生總部與項目 之間較大的分歧，從 而影響效率 41 全建制+分階段授權模式下的強矩陣制-某總部-異地項目公司管控模式 行 政 人 力 中 心 行 政 人 力 中 心 行 政 人 力 中 心 行 政 人 力 中 心 投 資 拓 展 中 心 投 資 拓 展 中 心 投 資 拓 展 中 心 投 資 拓 展 中 心 財 務 管 理 中 心 財 務 管 理 中 心 財 務 管 理 中 心 財 務 管 理 中 心 成 本 管 理 中 心 成 本 管 理 中 心 成 本 管 理 中 心 成 本 管

46、 理 中 心 設 計 研 發 中 心 設 計 研 發 中 心 設 計 研 發 中 心 設 計 研 發 中 心 工 程 管 理 中 心 工 程 管 理 中 心 工 程 管 理 中 心 工 程 管 理 中 心 采 購 管 理 中 心 采 購 管 理 中 心 采 購 管 理 中 心 采 購 管 理 中 心 營 銷 管 理 中 心 營 銷 管 理 中 心 營 銷 管 理 中 心 營 銷 管 理 中 心 計劃財務部計劃財務部 計劃財務部計劃財務部 合同預算部合同預算部 合同預算部合同預算部 工程管理部工程管理部 工程管理部工程管理部 物資采購部物資采購部 物資采購部物資采購部 營銷管理部營銷管理部 營銷

47、管理部營銷管理部 綜合行政部綜合行政部 綜合行政部綜合行政部 總裁總裁 項目公司項目公司 42 組織模式對效率的影響：決策效率與溝通效率 43 案例：龍湖項目啟動會機制是如何實現決策前置和一次性決策的 44 45 體系篇-流程與運營 46 我們為什么有流程還是會效率低？-多數企業對流程的理解限于審批流程與工 作指引 拓展 營銷 設計 采購 工程 客服 拓展 營銷 設計 采購 工程 客服 組織項目論證組織項目論證 產品初步定位 前期設計研究 采購策劃 工程條件評估 服務模式及服 務標準策劃 產品初步定位 前期設計研究 采購策劃 工程條件評估 服務模式及服 務標準策劃 產品定位產品定位 概念設計概

48、念設計 方案設計方案設計 部品研究部品研究 采購規劃采購規劃 工程勘察工程勘察 施工圖會審施工圖會審基礎工程施工基礎工程施工 營銷策劃營銷策劃前期推廣前期推廣 銷售銷售 設計效果跟蹤監控設計效果跟蹤監控 設計技術支持設計技術支持 銷售環境及人力資源準備銷售環境及人力資源準備 竣工交付竣工交付 保修期維護保修期維護 客戶服務 初步設計 施工圖設計 客戶服務 初步設計 施工圖設計 銷售服務 入伙組織 銷售服務 入伙組織 立項開工開盤入伙立項開工開盤入伙 客戶接觸點品質監控客戶接觸點品質監控 服務品質監控 定案 服務品質監控 定案 項目論證項目論證項目策劃項目策劃方案設計方案設計工程實施工程實施 銷

49、售管理銷售管理客戶關系管理客戶關系管理 定位定位 策劃成果跟蹤及評估策劃成果跟蹤及評估 采購實施及供應管理采購實施及供應管理 部品及樣板管理部品及樣板管理 成本成本 施工前期準備施工前期準備 主體結構施工主體結構施工 前期客戶積累前期客戶積累 銷售配合銷售配合 項目成本估算項目成本估算項目成本預算項目成本預算動態成本管理動態成本管理 項目結算 成本后評估 項目結算 成本后評估 項目成本概算項目成本概算 銷售銷售 客戶關系管理客戶關系管理 市場調研市場調研 工程采購工程采購 采購考察采購考察/調研調研 圖例：圖例：關鍵任務關鍵任務 項目里程碑項目里程碑 47 公司流程 框架 公司流程 框架 業務模型業務模型 人力資源人力資源 策劃 定位 策劃 定位 規劃 設計 規劃 設計 工程 管理 工程 管理 營銷 管理 營銷 管理 客戶 服務 客戶 服務 業務主流程 及子流程 業務主流程 及子流程 操作指導及表格操作指導及表格 概念 設計 概念 設計 方案 設計 方案 設計 初步 設計 初步 設計 施工圖 設計 施工圖 設計 施工過 程配合 施工過 程配合 主流程主流程: 一級子流程一級子流程: 二級流程二級流程: 行政 財務 行政 財務 主流程決定總體效率 部門流程決定協同效率 主流程決定總體效率 部門流程決定協同效率 作業標準決定工作質量作業標準決定工作質