1、課程目標課程目標 WHYWHY房地產計劃運營管理的價值房地產計劃運營管理的價值WHYWHY 房地產計劃運營管理的價值房地產計劃運營管理的價值 WWH HOO 運營管理的組織與職能如何設計運營管理的組織與職能如何設計？W OW O運營管理的組織與職能如何設計運營管理的組織與職能如何設計 HOW 計劃運營管理體系如何構建？HOW 計劃運營管理體系如何構建？ 計劃運營管理體系如何管？計劃運營管理體系如何管？ 計劃運營管理體系需要哪些支撐體系計劃運營管理體系需要哪些支撐體系？計劃運營管理體系需要哪些支撐體系計劃運營管理體系需要哪些支撐體系？ 4 進度計劃管理表象計劃管理做好太難了！進度計劃管理表象計劃

2、管理做好太難了！ 1.計劃本身：1.計劃本身： 走道哪兒黑、走到哪兒歇； 走道哪兒黑、走到哪兒歇； 三拍計劃三拍計劃（拍腦袋拍腦袋、拍胸脯拍胸脯、拍大腿拍大腿）；）；三拍計劃三拍計劃（拍腦袋拍腦袋拍胸脯拍胸脯拍大腿拍大腿）；）； 你做你的計劃，我做我的計劃，誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道；你做你的計劃，我做我的計劃，誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道； 不給別人空間，給自己留足空間；不給別人空間，給自己留足空間； 2 2 計劃執行計劃執行2 2. .計劃執行計劃執行 計劃沒有用，計劃跟不上變化計劃沒有用，計劃跟不上變化 計劃達成率很低基本都是外部的原因計劃達成率很低基本都是外部的原因

3、做得很快做得很快質量很差質量很差做得很快做得很快，質量很差質量很差 目錄目錄 1.為什么需要關注計劃運營管理1.為什么需要關注計劃運營管理 2.如何構建與實施計劃運營管理體系2.如何構建與實施計劃運營管理體系 3.計劃運營管理體系的支撐匹配體系3.計劃運營管理體系的支撐匹配體系 4. 標桿最新運營體系分析：一體化項目運營管理體系4. 標桿最新運營體系分析：一體化項目運營管理體系 6 目錄目錄 1.為什么需要關注計劃運營管理1.為什么需要關注計劃運營管理 房地產開發價值鏈與開發流程的特點房地產開發價值鏈與開發流程的特點 計劃運營管理的價值計劃運營管理的價值計劃運營管理的價值計劃運營管理的價值 影

4、響房地產開發效率的五大因素影響房地產開發效率的五大因素影響房地產開發效率的五大因素影響房地產開發效率的五大因素 7 VAC模型房地產開發特點 賽普總結的房地產開發基本模型3個思想 VAC模型房地產開發特點 賽普總結的房地產開發基本模型3個思想 目論證階段目論證階段 項目策劃階段項目策劃階段設計階段設計階段 工程管理階段工程管理階段 項目取得 主體結構開 工 開盤銷售 入伙 項目取得 主體結構開 工 開盤銷售 入伙竣工竣工 產品交付階段產品交付階段 采購階段采購階段 內部立項內部立項項目策劃會項目策劃會方案評審會 方案評審會 項 目 發 項 目 發 項項目論證階段目論證階段 項目策劃階段項目策劃

5、階段設計階段設計階段 組織項目論證組織項目論證 項目取得項目取得 用地規劃許可證 國有土地使用證 規劃許可證 開工許可證（ 基礎提前施工報 辦理房地產預 售許可證 用地規劃許可證 國有土地使用證 規劃許可證 開工許可證（ 基礎提前施工報 辦理房地產預 售許可證 產權初始 登記 產權初始 登記 采購階段采購階段 銷售管理階段銷售管理階段 展 營 銷 展 營 銷 設設 項目取得項目取得 市場調研 初步項目定位 項目定位 項目營銷總案、項目推廣方案策劃 銷售前準備（含前期客戶積累） 市場調研 初步項目定位 項目定位 項目營銷總案、項目推廣方案策劃 銷售前準備（含前期客戶積累） 方案設計方案設計擴 初

6、 設擴 初 設施 工 圖 設施 工 圖 設 銷售事務管理銷售事務管理 建）建） 設設 計 工 程 計 工 程 設計配合設計配合 采購策劃采購策劃、總包監理招標總包監理招標 規劃要點/規劃草案 概念規劃設 計 規劃要點/規劃草案 概念規劃設 計 方案設計方案設計擴 初 設擴 初 設 計計 施 工 圖 設施 工 圖 設 計 主體結構施工至 計 主體結構施工至 具備預售條件具備預售條件 工 程 施 工工 程 施 工 至 竣 工 驗至 竣 工 驗 銷售及入伙配合 工程施工配合、銷售配合及入伙配合 銷售及入伙配合 工程施工配合、銷售配合及入伙配合 工程條件評估工程條件評估 景觀/精裝專項設計、部品策 劃

7、 景觀/精裝專項設計、部品策 劃 客 服 客 服 采購策劃采購策劃、總包監理招標總包監理招標 地質勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工地質勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工 具備預售條件具備預售條件至 竣 工 驗至 竣 工 驗 收收 產品交付管理 入住事務管理 產品交付管理 入住事務管理 工 程 施 工 配 合 工 程 施 工 配 合 物業方案策劃、設計配合、物業 公司選聘 物業方案策劃、設計配合、物業 公司選聘 銷售配合銷售配合 成 本 財 成 本 財 前期成本估算 測算 設計階段成本控制及測算、形成 控制性目標成本確定 合約框架 前期成本估算 測算 設計階段成本控制及測算、形成

8、控制性目標成本確定 合約框架 動態成本管理 工程實施階段的成本管理 結算 動態成本管理 工程實施階段的成本管理 結算 投資估算投資估算 資資金金營營運運 投資投資資金籌劃資金籌劃 后評估后評估 8 務務 投資估算投資估算 資營資營 評估評估 組織的管理追求的是有責、有序、有效、高效運作 ，并最終建立精細化管理體系 組織的管理追求的是有責、有序、有效、高效運作 ，并最終建立精細化管理體系 精細化 精益化 優化流程優化流程 0 管理的有效性 （數字化管理） 管理的高效性（協同管理） 規范化 精細化 建立流程建立流程 完善流程完善流程 60 20 管理的一致性（規則化管理） 管理的有效性 （數字化管

9、理） 手工作坊 粗放式 沒有流程沒有流程 建立流程建立流程 20 60 管理無序性依據感覺和個人 經驗 創業期 成長期成熟期 發展 創業期 成長期成熟期 發展 階段階段 衰退期衰退期 手工作坊 沒有流程沒有流程 20 階段階段 （卓越期）（卓越期） 我們公司處在什么階段我們公司處在什么階段？我們公司處在什么階段我們公司處在什么階段？ 系統地優化設計組織管控模式、 建立有效的流程管理體系，提升組織的運營績效 系統地優化設計組織管控模式、 建立有效的流程管理體系，提升組織的運營績效 構建“有責有序有效高效”的組織管理金字塔 標與價值標與價值地產企管地產企管 戰略戰略 目目標與價值標與價值 戰略設計

10、戰略設計：戰略規劃與設計 房房地產企地產企業業管管理范圍理范圍 戰略戰略 組織管控體系組織管控體系 戰略設計戰略設計：戰略規劃與設計 戰略梳理：戰略梳理：明晰戰略方向，完善戰略管理體系 組織管理組織管理建立有效的管控模式及管控邊界 梳理設計 有責有責 組織管理權責體系 組織管控體系組織管控體系 流程管理體系流程管理體系 組織管理組織管理：建立有效的管控模式及管控邊界 權責體系：權責體系：清晰的權責體系 運作程序運作程序：提升業務流程效率 支 持 指 導 支 持 指 導 有責有責 運作程序操作指引表格模板 流程管理體系流程管理體系 管理支持體系管理支持體系 運作程序運作程序：提升業務流程效率 操

11、作指引：操作指引：實現管理精細化 表格模板：表格模板：實現標準化管理 HRHR管理體系管理體系：完善HR的戰略性管理作用 有序有序 有效有效 HR管理體系績效管理體系薪酬管理體系 管理支持體系管理支持體系 HRHR管理體系管理體系：完善HR的戰略性管理作用 績效管理體系：績效管理體系：建立績效衡量體系 薪酬體系：薪酬體系：完善的激勵機制 有效有效 高效高效 知識管理協同信息平臺知識管理協同信息平臺 高效高效 房地產流程有什么特點？房地產流程有什么特點？ 房地產運作流程的房地產運作流程的5個特點個特點 1.運作周期長：監控成本和監控難度 2.內外部接口多：協調和可控性難度 1.運作周期長：監控成

12、本和監控難度 2.內外部接口多：協調和可控性難度 以人為主以人為主標準化程度低標準化程度低致性難度致性難度（包包包料包料 包人包人）3.3.以人為主以人為主：標準化程度低標準化程度低 一一致性難度致性難度（包包工工 包料包料 包人包人） 4.并行運作多：協調和計劃控制難度 5.一次性：糾錯的成本高難度大（風險：一失足成千古恨） 4.并行運作多：協調和計劃控制難度 5.一次性：糾錯的成本高難度大（風險：一失足成千古恨） 對象：以人為主 4 3 2 復雜性：外部接口多 方式：并行運作多 4 2 周期：運作時間長 構成構成 結果：一次性 15 構成構成 房房地地產流程特點產流程特點房產流程特點房產流

13、程特點 房地產開發三段論 計劃管控的重點？ 房地產開發三段論 計劃管控的重點？ 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 產品實現過程產品實現過程 項目策 劃 項目策 劃 設計管 理 設計管 理 采購管 理 采購管 理 工程管 理 工程管 理 銷售管 理 銷售管 理 售后服 務 售后服 務 物業管 理 物業管 理 土地獲 取 土地獲 取 投資策劃投資策劃 越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產 開發項目的利潤貢獻越高，流程中重點關注風險控制和成 本的控制（可行性論證、策劃、設計流程） 價值鏈中段是整個房地產開發項目的質量和成本控制區間，決 定了利潤的最終

14、實現大小，重點關注質量和動態成本的控制 （工程管理、成本管理流程） 越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌 和客戶價值產生重要影響，重點關注服務與顧客關系維護 （服務、顧客滿意相關流程） 目錄目錄 1.為什么需要關注計劃運營管理1.為什么需要關注計劃運營管理 房地產開發價值鏈與開發流程的特點房地產開發價值鏈與開發流程的特點 計劃運營管理的價值計劃運營管理的價值計劃運營管理的價值計劃運營管理的價值 影響房地產開發效率的五大因素影響房地產開發效率的五大因素影響房地產開發效率的五大因素影響房地產開發效率的五大因素 14 ?計劃運營管理對公司有什么好處？計劃運營管理對公司有什么好處？ 計劃

15、管理對公司和個人有什么好處？ 做事目標明確做事目標明確更有效更有效做事目標明確做事目標明確更有效更有效 做事重點明確更聚焦做事重點明確更聚焦 做事標準明確更公平做事標準明確更公平 目錄目錄 1.為什么需要關注計劃運營管理1.為什么需要關注計劃運營管理 房地產開發價值鏈與開發流程的特點房地產開發價值鏈與開發流程的特點 計劃運營管理的價值計劃運營管理的價值計劃運營管理的價值計劃運營管理的價值 影響房地產開發效率的五大因素影響房地產開發效率的五大因素影響房地產開發效率的五大因素影響房地產開發效率的五大因素 18 哪些因素會影響開發效率？哪些因素會影響開發效率？ 19 案例分享1： 萬科的黃金大獎5個

16、月零15天案例分享1： 萬科的黃金大獎5個月零15天 回答問題： 加速成功的關鍵因素？ 回答問題： 加速成功的關鍵因素？ 20 影響房地產開發進度最關鍵的五大因素影響房地產開發進度最關鍵的五大因素 1.管理 ： 目標清晰 管理標準化授權體系 運營管理體系1.管理 ： 目標清晰 管理標準化授權體系 運營管理體系 2.產品：標準化程度2.產品：標準化程度 3.文化：協同與執行力 4. 3.文化：協同與執行力 4.人員人員：專業及管理能力專業及管理能力人員人員專業及管理能力專業及管理能力 5.激勵：有效的高激勵機制5.激勵：有效的高激勵機制 目錄目錄 1.為什么需要關注計劃運營管理1.為什么需要關注

17、計劃運營管理 2.如何構建與實施計劃運營管理體系2.如何構建與實施計劃運營管理體系 從計劃管理到運營管理從計劃管理到運營管理從計劃管理到運營管理從計劃管理到運營管理 如何構建計劃管理體系如何構建計劃管理體系如何構建計劃管理體系如何構建計劃管理體系 22 房地產企業的管理目標房地產企業的管理目標-BSC 收益類指標：收益類指標：銷售利潤/結 轉收入/結轉成本 項目品牌：項目品牌：知名度/認知度 /美譽度等轉收入/結轉成本 效率類指標：效率類指標：銷售利潤率/ 投資回報率/IRR 資金類指標：資金類指標：經營性現金 流/資金平衡時間 /美譽度等 客戶滿意度：客戶滿意度：滿意度（規 劃設計/銷售服務

18、/工程質量/ 物業服務） 流/資金平衡時間 資產類指標：資產類指標：NPV 財務視財務視角角 客戶視角客戶視角 運營視角運營視角學習視角學習視角 財務視財務視角角 項目評價指標項目評價指標 進度指標進度指標 質量目標質量目標 專專業業管管理理目標目標: 如目標成本變 人員培養人員培養 知識管理知識管理 專管目標專管目標 如目標成本變 動率標準部品應用率戰略 采購比例 安全控制目標安全控制目標 在所有的項目目標中，“進度”“進度”是 最基本最基本的指標之一，也常常被認 為是最重要、最有管理難度最重要、最有管理難度的指 標之一 23 標之 對于絕大多數房地產企業而言，“運營管理” 體系建設都首先從

19、“計劃管理”開始 對于絕大多數房地產企業而言，“運營管理” 體系建設都首先從“計劃管理”開始 什么是“運營管理”什么是“運營管理” 本質上，就是“為達成 目標而采取的各種管理 本質上，就是“為達成 目標而采取的各種管理 ”手段手段” 項目管理目標項目管理目標 所有的項目目標中所有的項目目標中，對于絕大多數房地產企業而言對于絕大多數房地產企業而言， “運運所有的項目目標中所有的項目目標中， “進度”是最被企業關 注的目標之一 “進度”是最被企業關 注的目標之一 對于絕大多數房地產企業而言對于絕大多數房地產企業而言，運運 營管理”體系建設都首先從“計劃管 理”開始 營管理”體系建設都首先從“計劃管

20、 理”開始 24 很多公司開始擴充和完善“運營管理”的職能很多公司開始擴充和完善“運營管理”的職能 華遠華遠-運營管理部（運營管理部（04年成 立計劃信息部， 年成 立計劃信息部，06年更名）年更名） 首創首創-運營管理中心（運營管理中心（04年成 立偏成本管理， 年成 立偏成本管理，05年調整）年調整） 世茂世茂營運管理部營運管理部 項目經營開發計劃項目經營開發計劃 組織管理組織管理 計劃管理計劃管理 資本運作與管理資本運作與管理 商業經營管商業經營管 （06年成立）年成立） 華潤運營管理部（華潤運營管理部（07年成立）年成立） 綜合計劃管理 （含中期規劃） 管理 綜合計劃管理 （含中期規劃

21、） 管理 項目實施檢察管理項目實施檢察管理 合作供應商管理合作供應商管理 務流體系管務流體系管 商業經營管商業經營管理理 流程建設與管理流程建設與管理 信息化管理信息化管理 部門績效評價部門績效評價 流程管理流程管理 公司制度管理公司制度管理 戰略管理戰略管理 項目運營管理項目運營管理 客戶滿意度管理客戶滿意度管理 業業務流務流程程體系管體系管理理 信息化管理信息化管理 金地運營管理部（金地運營管理部（09年調整）年調整） 客戶滿意度管理客戶滿意度管理 銷售控制管理銷售控制管理 運營計劃 運營計劃 成本管理成本管理 戰略采購戰略采購 營銷管理營銷管理 工程管理工程管理 25 運營管理管什么？運

22、營管理管什么？ 案例分享21：龍湖的運營管理體系案例分享21：龍湖的運營管理體系 26 某公司在“運營管理”方面的實踐某公司在“運營管理”方面的實踐 集團總部運營中心的7項內容（七巧板 ）集團總部運營中心的7項內容（七巧板 ） 科學決策 降低投資 風險 項目收益 控制 集 12346 1 投資分 析階段 成果 2 項目啟 動階段 成果 3 方案成 果及初 設指導 初設成 果及施 設指導 4 施工準 備階段 成果 5 營銷開 盤階段 成果 6 交房階 段成果 7 降低項目 運營風險 提升項目 運營質量 項目后 評估 8 控制 集 團 運 營 1 預案決 策會 2 項目啟 動會 3 階段成 果審查

23、 會 關鍵決 策會 4 月度運 營會 5 周例會 6 年度和 半年總 結會 7 職責明確 提高決策 效率 提高項目 營 體 系 提高項目 運營效率 成本控制 成本敏感 分析 頭寸保證 防范風險 提高資金 運用效率 27 知識積累 及共享 項目營運目標-項目成功的標尺項目營運目標-項目成功的標尺 第一層面：項目成功：第一層面：項目成功： 項目銷售凈利潤率20%項目銷售凈利潤率20% 項目內部收益率IRR69% 一次性交房成功率98% 項目內部收益率IRR69% 一次性交房成功率98% 項目級計劃達成率項目級計劃達成率 8080項目項目一一級計劃達成率級計劃達成率 8080 第二層面：項目管理成功

24、：第二層面：項目管理成功： 高高形成PMO制度下形成PMO制度下高高標準的項目運作模板: 包括但不限于：項目啟動會綜合模板、別墅項目建造標準模板、樣板區建 設計劃管理模板、報批報建流程模板 標準的項目運作模板: 包括但不限于：項目啟動會綜合模板、別墅項目建造標準模板、樣板區建 設計劃管理模板、報批報建流程模板 鍛煉出能打硬仗的項目團隊: 項目建設過程中，向公司其他項目團隊輸送人才不少于5人。 鍛煉出能打硬仗的項目團隊: 項目建設過程中，向公司其他項目團隊輸送人才不少于5人。 第三層面的成功：公司成功第三層面的成功：公司成功 奠定在地區內地產界的口碑及領先地位:奠定在地區內地產界的口碑及領先地位

25、: 28 項目品牌知名度進入前5（無提示狀態下第一提及率，第三方調查） 單項目年度銷售額進入前5 項目品牌知名度進入前5（無提示狀態下第一提及率，第三方調查） 單項目年度銷售額進入前5 項目計劃模版項目計劃模版 29 階段性成果管理階段性成果管理 責 1、土地投資分析階段 成果 2、項目啟動階段成果 3、方案設計成果驗算與初 設指導 4、初步設計成果驗算與施 設指導 5、施工準備階段成果 6、營銷階段成果 7、交房階段成果 8、后續階段成 果 獲取土地信息 項目上會 土地中標通知書取得 方案設計任務書發出 方案設計完成 初設任務書發出 初步設計完成 施工圖設計開始 平場 基礎開工 方案設計完成

26、 項目開盤 向物業移交 交房 交房 交房后半年 計財（投資分 析專員） 項目負責 人 3、項目 投資分析 模型 （土地） 8、投資分析報告 （啟動） 7、項目一二級進度計 劃 16、投資驗算（方案） 21、投資驗算及分析 （初設） 33、商業移交 方案 34、資產管理 方案 35、項目后評 估報告 項目收益動態跟蹤報告 項目月度計劃分析報告 計 發展 1、項目 投資建議 書 2、項目 預案 9、方案設計任務書 12、方案設 計成果 17、初步 設計任務書 18、初步設計成 果 研發 10、景觀方案設計任務 書 20、精裝房方案設 計任務書 13、景觀方案與建筑方案的 配合及指導意見 19、景觀

27、方案設計 成果 施工圖設計成果過程設計變更、現場指導、材料選樣等 11、精裝房定位、限價 以及建設實施方案 14、精裝房方案與建筑方案 的配合及指導意見（如有） 營銷 4項目定位報告 6、售樓處、樣板房選 址、定位、修建、開放計 劃 23項目銷售指標 28、項目營銷策略方 案 29、售房合同配置標 準 30、售房合同附圖 32、交房方 案 市場調研及分析報告，對研發、工程的修正、反饋，設計會審及交底紀要等 造價 4、項目定位報告 5、成本敏感分析、價 值分配及目標成本預設 15、成本測算及驗算 22、項目目標成 本 23、項目銷售指標 27、招投標、計價方 案、合約規劃 31、價格表及付款方

28、式 項目工程目標成本跟蹤分析報告 工程 24、項目管理指引 25、三通一平實施方 案 26、施工、監理單位 篩選及評估報告 設計成果會審及交底紀要施工管理 某企業某企業8個階段個階段36個成果個成果 -階段性成果管理階段性成果管理 階段劃分階段性成果責任人（部門） 項目預案 地區公司發展 階段劃分階段性成果責任人（部門） 項目預案 地區公司發展 地區公司發展地區公司發展 土地階段投資分析成果項目投資分析模型（土地）土地階段投資分析成果項目投資分析模型（土地） 地區公司發展地區公司發展 項目投資建議書 地區公司發展 項目定位報告 營銷 項目投資建議書 地區公司發展 項目定位報告 營銷 項目一二級

29、計劃 項目負責人 成本敏感性分析、價值分配及目標成本預設 造價 項目一二級計劃 項目負責人 成本敏感性分析、價值分配及目標成本預設 造價 售樓處售樓處樣板房選址樣板房選址定位及開放計劃定位及開放計劃 營銷營銷 項目啟動階段成果項目啟動階段成果 售樓處售樓處、樣板房選址樣板房選址、定位及開放計劃定位及開放計劃 營銷營銷 投資分析模型（啟動） 投資分析專員 方案設計任務 研發 投資分析模型（啟動） 投資分析專員 方案設計任務 研發 景觀方案設計任務書 研發 精裝房定位、限價及建設實施方案 項目負責人 景觀方案設計任務書 研發 精裝房定位、限價及建設實施方案 項目負責人 方案設計成果方案設計成果 研

30、發 研發 方案設計成果驗算及初涉指導方案設計成果驗算及初涉指導 方案設計成果方案設計成果 景觀方案與建設方案的配合及指導意見 研發 精裝方案與建設方案的配合及指導意見 研發 景觀方案與建設方案的配合及指導意見 研發 精裝方案與建設方案的配合及指導意見 研發 造價造價 31 成本測算及驗算成本測算及驗算 造價造價 投資測算及分析 投資分析專員 初步設計任務書 研發 投資測算及分析 投資分析專員 初步設計任務書 研發 階段性成果階段性成果 階段劃分階段性成果責任人（部門） 初步設計成果 研發 階段劃分階段性成果責任人（部門） 初步設計成果 研發 景觀方案設計成果景觀方案設計成果 研發研發 初步設計

31、成果驗算及施設指導初步設計成果驗算及施設指導 景觀方案設計成果景觀方案設計成果 研發研發 精裝房方案設計任務書 研發 投資驗算及分析（初設） 投資分析專員 精裝房方案設計任務書 研發 投資驗算及分析（初設） 投資分析專員 目標成本目標成本 造價造價 目標成本目標成本 造價造價 銷售指標 營銷 項目管理大綱 工程 銷售指標 營銷 項目管理大綱 工程 工程工程 施工準備階段成果 三通一平實施方案 施工準備階段成果 三通一平實施方案 工程工程 施工、監理單位篩選及評估報告 工程 招投標與計價方案、合約規劃 造價 施工、監理單位篩選及評估報告 工程 招投標與計價方案、合約規劃 造價 營銷開盤階段成果

32、營銷策略方案 營銷 售房合同配置標準 營銷 合同附圖 營銷 營銷開盤階段成果 營銷策略方案 營銷 售房合同配置標準 營銷 合同附圖 營銷 價格表及付款方式 營銷 交房階段成果 交房方案 營銷 商業移交方案 項目負責人 價格表及付款方式 營銷 交房階段成果 交房方案 營銷 商業移交方案 項目負責人 32 資產管理方案 計財 項目后續成果項目后評價 項目負責人（分專業進行） 資產管理方案 計財 項目后續成果項目后評價 項目負責人（分專業進行） 案例分享2-1a：案例分享2-1a： 集團階段性成果定義及審批流程集團階段性成果定義及審批流程 思考？-成果導向與過程導向思考？-成果導向與過程導向 33

33、建立成果跟蹤體系建立成果跟蹤體系 34 會議管理體系會議管理體系 會議管理體系 地區公司辦公周例會 PMO預案決策會 非項運營的跨部門專 公司高層與員工座談會 PMO階段成果審查會 PMO項目啟動會 項目運 營 非項目 運營 非項目運營的跨部門專 題研討會 季度綜合指標回顧會 PMO項目關鍵決策會 半年表彰會 PMO年度/半年運營總 結會 PMO月度運營會 年度總結表彰會 結會 項目周例會 運營會議體系 預案決策會預案決策會 預案決策會預案決策會 項目啟動會項目啟動會 拿地前拿地前 關鍵決策會關鍵決策會 階段成果審查會階段成果審查會 取得土地后 20日內 取得土地后 20日內 項目階段項目階段

34、 成果審查成果審查 關鍵決策會關鍵決策會 半年年度總結會半年年度總結會 月月日或日或 根據需要根據需要 成果審查成果審查 月度運營會月度運營會 月月日或日或 月日月日 每月頭個工作日每月頭個工作日 項目周例會項目周例會 每周五每周五 每周五每周五 常見的項目運營會議類型常見的項目運營會議類型 類型類型作用作用類型類型 半年年度總結會半年年度總結會 作用作用 以半年或一年為周期，對項目運營進行回顧，以半年或一年為周期，對項目運營進行回顧， 分析在售價、現金流、成本等三個維度的變化 引起的財務指標的變化并尋找對策，相應負責 人就改進措施和時間作出承諾 分析在售價、現金流、成本等三個維度的變化 引起

35、的財務指標的變化并尋找對策，相應負責 人就改進措施和時間作出承諾 月度運營會 以月度周期，對項目運營進行回顧，分析在售 價、現金流、成本等三個維度的變化引起的財 務指標的變化并尋找對策，相應負責人就改進 月度運營會 以月度周期，對項目運營進行回顧，分析在售 價、現金流、成本等三個維度的變化引起的財 務指標的變化并尋找對策，相應負責人就改進 項目周例會項目周例會項目經理和各專業負責人之間自行回顧并做出項目經理和各專業負責人之間自行回顧并做出 措施和時間作出承諾措施和時間作出承諾 項目周例會項目周例會項目經理和各專業負責人之間自行回顧并做出項目經理和各專業負責人之間自行回顧并做出 判斷、決策判斷、

36、決策 關鍵點決策會議關鍵點決策會議通過公司管理層對項目關鍵點的會議討論通過公司管理層對項目關鍵點的會議討論，達達 37 關鍵點決策會議關鍵點決策會議通過公司管理層對項目關鍵點的會議討論通過公司管理層對項目關鍵點的會議討論，達達 成決策意見成決策意見 案例分享22：某標桿項目例會作業指引會議紀要案例分享22：某標桿項目例會作業指引會議紀要 思考：思考： 1）龍湖的運營管理體系給我們什么啟發和借鑒？1）龍湖的運營管理體系給我們什么啟發和借鑒？ 38 本節回顧“運營管理”管什么？本節回顧“運營管理”管什么？ 管理型運營體系專業型運營體系計劃管理體系 營運績效管理營運績效管理 投資決策管理投資決策管理

37、 管理型運營體系專業型運營體系計劃管理體系 計劃管理計劃管理營運績效管理營運績效管理 運營計劃管理運營計劃管理 階段成果管理階段成果管理 投資決策管理投資決策管理 運營績效管理運營績效管理 運營計劃管理運營計劃管理 計劃管理計劃管理 階段成果管理階段成果管理 關鍵決策管理關鍵決策管理 信信 運營計劃管理運營計劃管理 階段成果管理階段成果管理 關鍵決策管理關鍵決策管理 信信息與知識管理 流程管理 息與知識管理 流程管理 關鍵決策管理關鍵決策管理 資金預算管理資金預算管理 標成本管理標成本管理目目標成本管理標成本管理 信息與知識管理信息與知識管理 39 流程管理流程管理 目錄目錄 1.為什么需要關

38、注計劃運營管理1.為什么需要關注計劃運營管理 2.如何構建與實施計劃運營管理體系2.如何構建與實施計劃運營管理體系 從計劃管理到運營管理從計劃管理到運營管理從計劃管理到運營管理從計劃管理到運營管理 如何構建計劃管理體系如何構建計劃管理體系如何構建計劃管理體系如何構建計劃管理體系 40 標桿企業計劃管理特點標桿企業計劃管理特點 ?分級管理，逐級細分分級管理，逐級細分 ?節點計劃為主線控制點，明確節點成果標準節點計劃為主線控制點，明確節點成果標準 過程預警與監控過程預警與監控?過程預警與監控過程預警與監控 ?基于結果導向的節點考核驅動基于結果導向的節點考核驅動?基于結果導向的節點考核驅動基于結果導

39、向的節點考核驅動 41 計劃管理的根本是什么？計劃管理的根本是什么？4個關鍵點個關鍵點 1 1 計劃管理的根本不是計劃制訂本身而是有效的管理計劃管理的根本不是計劃制訂本身而是有效的管理1 1. . 計劃管理的根本不是計劃制訂本身而是有效的管理計劃管理的根本不是計劃制訂本身而是有效的管理 2. 計劃管理4個關鍵點： 2. 計劃管理4個關鍵點： 組織保障責任明晰組織保障責任明晰組織保障責任明晰組織保障責任明晰 項目關鍵節點導向項目關鍵節點導向 時過蹤與警時過蹤與警及及時過時過程跟程跟蹤與蹤與預預警警 基于結果的績效驅動基于結果的績效驅動 42 賽普對標桿企業項目計劃管理經驗的總結賽普對標桿企業項目

40、計劃管理經驗的總結 ?S:計劃體系管理架構設計S:計劃體系管理架構設計 ?P:P:計劃體系的策劃計劃體系的策劃 計劃運營管理體系整體框架 計劃的分級管理 項目計劃的策劃：節點策劃、標準 工作周期研究 成果管理 ?P:P:計劃體系的策劃計劃體系的策劃 ?D:計劃實施與落實D:計劃實施與落實 ?C:C:計劃監控與預警計劃監控與預警 P-策劃 工作周期研究 成果管理 計劃監控與預警計劃監控與預警 ?A:計劃執行評估考核A:計劃執行評估考核 D-編制 A 評估 項目運營策劃 分級管理滾動編制 計劃評估考核 D-編制 A-評估 分級管理、滾動編制 項目計劃編制：三位 一體的項目計劃 計劃評估考核 計劃改

41、進和調 整 S-結構 C 檢查 計實施 的查 與蹤 43 C-檢查 計劃實施 的檢查 與跟蹤 計劃的動態預警機制 ?S:計劃體系管理架構設計S:計劃體系管理架構設計 ?P P 計劃體系的策劃計劃體系的策劃?P P: :計劃體系的策劃計劃體系的策劃 ?D:D:計劃實施與落實計劃實施與落實?D:D:計劃實施與落實計劃實施與落實 ?C:C:計劃監控與預警計劃監控與預警?C:C:計劃監控與預警計劃監控與預警 ?A:A:計劃執行評估考核計劃執行評估考核?A:A:計劃執行評估考核計劃執行評估考核 44 案例案例1：集團公司：集團公司-戰略管控型戰略管控型 W公司的項目運營管理平臺公司的項目運營管理平臺 計

42、劃管理計劃管理計劃管理計劃管理： 集團層面集團層面-項目運營委員會（財務管理部牽頭） 城市公司層面城市公司層面- 計劃管理的職能由片區總牽頭、總辦審核和職能管理， 財務管理部編制項目運營計劃與集團財務管理部對接 項目評價（考核）：項目評價（考核）： 集團層面集團層面-項目運營委員會（財務管理部牽頭）季度+年度集團層面集團層面 項目運營委員會（財務管理部牽頭），季度+年度 城市公司層面城市公司層面- 總辦牽頭負責，季度+年度 流程管理：流程管理： 集團層面集團層面 07年成立流程信息部之前各部門按職能各自管理 信息化管理：信息化管理： 集團層面集團層面-07年成立流程信息部，之前各部門按職能各自

43、管理 城市公司層面城市公司層面- 總經理辦公室 集團層面集團層面-07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負責 城市公司層面城市公司層面- 總經理辦公室 決策會議和成果管理決策會議和成果管理集團尚無專門的職能管理部門主要靠各專業的標準 45 決策會議和成果管理決策會議和成果管理，集團尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業的標準 化、相關的決策制度決定 案例案例2：城市公司的計劃運營體系：城市公司的計劃運營體系-職能管理 型 職能管理 型 某標桿運營體系通過總辦設立的營運管理崗進行管理 46 案例案例3：集團公司：集團公司-運營管控型（弱價值鏈管 控，決策型總部，不具體操作項目） 運營管控型（弱價值鏈

44、管 控，決策型總部，不具體操作項目） 專業的運營部門設計 投資收益 關鍵成果管理 運營決策 成本管理成本管理 資金預算 知識管理知識管理 產品標準化管理 采購管理 47 13人20人20人10人 案例：龍湖集團的PMO體系介紹（PROJECT MANAGEMENT OFFICE）案例：龍湖集團的PMO體系介紹（PROJECT MANAGEMENT OFFICE） 集團運營管理 體系體系 區域公司會議管 采購管質量管理 區域公司會議管 理體系 項目進度計項目階段性成 知識管理體系 采購管 理體系 質量管理 體系 PMO體系 項目進度計 劃管理體系 項目階段性成 果管理體系 項目運 營會議 管理

45、非項目 運營會 議管理 集團 關鍵 節點 區域 公司 一、 二、 三級 研 發、 設計 成果 成 本 項 目 收 益 營 銷 策 略 方 其 它 非項目 層面知 識管理 項目層 面知識 管理 將項目多專業工作 的管理高度復合在 PMO體系中，盡量 48 計劃 成果 案 PMO體系中，盡量 實現統一討論和決 策 案例案例3：集團公司：集團公司-運營管控型（續）運營管控型（續） ?(Project Management Office)地區公司項目運營決策機構。(Project Management Office)地區公司項目運營決策機構。 某標桿運營體系通過PMO協調某標桿運營體系通過PMO協調

46、?PMO最高負責人（主持人）：區域公司總經理。當PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現相互 承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負責人作最后的決定。 PMO最高負責人（主持人）：區域公司總經理。當PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現相互 承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負責人作最后的決定。 ?PMOPMO召集人召集人：是地區公司項目管理的總牽頭人是地區公司項目管理的總牽頭人也是也是PMOPMO會議召集人會議召集人通常也兼任地區公司項目計通常也兼任地區公司項目計?PMOPMO召集人召集人：是地區公司項目管理的總牽頭人是地區公司項目管理的總牽頭人，也是也是PMOP

47、MO會議召集人會議召集人，通常也兼任地區公司項目計通常也兼任地區公司項目計 劃運營專員、定義地區知識管理員，其權限職責將在集團的PMO系統和知識管理體系中。劃運營專員、定義地區知識管理員，其權限職責將在集團的PMO系統和知識管理體系中。 ?PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。 集團總經理集團總經理 集團運營發展部集團運營發展部集團戰略品牌部集團戰略品牌部集團投資拓展部集團投資拓展部集團公共事務部集團公共事務部集團財務部集團財務部集團人力資源行政部集團人力資源行政部集團總經理室集團總經理室 集團運營中心集團運營中心 區域總經理區域總經理區域

48、總經理區域總經理區域總經理區域總經理 投資 發展 投資 發展 研發 設計 研發 設計 工程 管理 工程 管理 造價 管理 造價 管理 營銷 管理 營銷 管理 計財 管理 計財 管理 人資 行政 人資 行政 商運 管理 商運 管理 物業 管理 物業 管理 地區PMO地區PMO 49 研發 經理 研發 經理 工程 經理 工程 經理 成本 經理 成本 經理 營銷 經理 營銷 經理 項目 負責人 項目 負責人 案例 ：集團公司案例 ：集團公司-運營管控型（續）運營管控型（續） 50 PMO架構、定義及運作形式PMO架構、定義及運作形式 (Project Management Office)地區公司項目

49、運營決策機構。(Project Management Office)地區公司項目運營決策機構。 PMO最高負責人（主持人）：區域公司總經理。當PMO最高負責人（主持人）：區域公司總經理。當PMO其他成員之間不能達成 共識、不能實現相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負責人 PMO其他成員之間不能達成 共識、不能實現相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負責人 作最后的決定作最后的決定。作最后的決定作最后的決定。 PMO召集人：是地區公司項目管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也 兼任地區公司項目計劃運營專員、定義地區知識管理員，其權限職責將在集團的 PMO召

50、集人：是地區公司項目管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也 兼任地區公司項目計劃運營專員、定義地區知識管理員，其權限職責將在集團的 PMOPMO系統和知識管理體系中系統和知識管理體系中PMOPMO系統和知識管理體系中系統和知識管理體系中。 PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。 PMO之下的項目管理組織之下的項目管理組織 專業部門把控 專業成果 專業部門把控 專業成果 項目團隊對項項目團隊對項 目目標負責目目標負責目目標負責目目標負責 52 PMO幾條清晰的核心原則幾條清晰的核心原則 1每次每次PMOPMO會議必須作出決定會議必須作出