1、房地產工程成本全過程精細化管理（）房地產工程成本全過程精細化管理（） 引言 成本管理是研究如何花錢的學問！ 成本不是算出來的，是規劃出來的！ 開發商項目成本管理的特點 突破承建市場的 造價控制觀念，建立投資控制的理念 全成本管理 全面、全過程、全員 成本管理與合約采購管理是全成本管理不可分割 的有機組成部分 成本管理是項目管理的一個有機組成部分，必須 要納入項目管理中去綜合考慮 小案例 某大型房地產項目做方案設計階段的盈利分析報告時，發現本期的盈利指標 水平比剛開發完成的前一期的好不了多少，而該期的各種條件及市場狀況要比 前一期的好得多。是什么原因導致這樣的結果呢？是計算錯誤？成本估算指標 偏

2、高？還是售價預測過于保守？經反復核查均不是，最后發現某個綜合面積指 標異常 可售面積占總建筑面積的比例偏低（僅為76%）。遂追根溯源，顯示 地下室面積的比例過大。于是公司責成相關部門盡快進行方案優化。不久拿出 的新方案比原方案減少了約1萬平米的地下室（當然是在滿足當時的項目各種規 劃要點及項目檔次要求的前提下進行的），若按當時的造價水平1600元/平米計 算，直接成本將節約1600萬元，這還不包括減少土石方、基坑處理等直接費用 及節約工期帶來的間接受益。 當然，這1萬平米的地下室用來做停車庫，也有相應的收益，按經驗數據計 算，大約可布置250個車位，年毛收入為250個 250元/個 月 12月

3、=67萬元。 但投資回報率僅為4.2%，遠低于同期上部主體的回報率，對總體收益明顯形成 拖累！上述原因就是邊際收益低使然，更何況這部分收益在項目入伙后一般交 由物業管理公司處理，開發商很難形成實際收益。另外，若采取出售使用權的 方式取得收益，一方面因增加的車庫，造成停車位暫時不緊張，會導致開發商 要么賣不到一個好價錢，要么小業主購車位的積極性不高而只租不買，使得這 部分收益得不到可靠保障。 項目全成本精細化管理理念項目全成本精細化管理理念 傳統“ 成本管理” 的誤區 1、成本管理的宗旨與原則不明確 管理思想：“ 成本核算成本控制成本管理” 管理目的：“ 節約、省錢、不被騙” 表現特點：造價計算

4、（概、預、結） 定額模式下，強調個人 經驗，追求算得快、算量準、定額熟、套價正確。 結果：成本管理經驗膚淺，缺乏管理知識和經驗的沉淀。 2、成本管理無“ 全面組織” 保障 兩個極端： （1）強勢地位：權威部門 官僚機構 成本管理降低造價 （2）無成本意識：成本部審算部 成本管理處于核算水準 現代成本管理理念 以標準化合同文本與流程化管理為核心 工程量清單計價模式 結合產品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為 方法，以項目營銷定位與技術管理為依托，以產品價值的實現為目標 展開成本管理工作。強調企業/團隊的共同目標：利潤，講求性價 比，發掘價值，創造價值。 主動、全面、動態成本管理原則

5、：成本超前先行（成本控制的重心前 移）；積極、主動圍繞目標成本的實現進行控制；全過程、全方位、 全環節、全員參與的動態成本管理；目標成本管理貫穿于建設項目的 每一個階段，凡是做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、 設計、施工之前發現問題，減少無效成本。 成本管理的發展階段：核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本 管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創造型轉變 核心就是產品“ 價值工程” 研究。 項目成本管理的全過程 結算 竣工 施工 變更 簽證 支付 （動態成本） （合同管理） 發包 招標籌劃 擴初/施工圖方案 目標成本分解 目標成本調整 目標成本成本測算 定位可研/立項

6、成本測算 目標成本管理是主線，合約規劃是核心 責任成本是目標-動態成本體系有效運作的制度保證。 價值工程分析貫穿始終 概預算/ 審算：是基本功 貫穿始終 成本方案：是“ 創控轉換點” 發包：是“ 虛實轉換點” ，承上啟下 造價管理 產品經濟性 產品經濟性 招標管理 招標管理 變更簽證管理 變更簽證管理 預結算管理 預結算管理 綜合成本體系 綜合成本體系 成本信息化 成本信息化 成本軟件 成本軟件 信息月報 信息月報 成本數據庫 成本數據庫 目標成本 目標成本 責任成本 責任成本 無效成本 無效成本 綜合成本 成本管理的體系 “ 成本管理部” 的定位 全員成本意識的推動者 公司經營計劃的保證者

7、貫穿項目始終，規范所有部門工作的隱形管理者 項目成本總體控制的組織者和最終成效的責任者 成本管理部是綜合管理部門，不是業務部門。 萬科成本管理的實踐 成本管理鏈條 可 研 成 本 目 標 成 本 責 任 成 本 動 態 成 本 結 算 成 本 成本數據分析、無效成本分析 成本管理的最重要部分 各階段成本管理重點內容 立項階段 成本測算，項目經濟性評價 策劃階段 選擇性價比最好的產品，制定產品目標與發 展計劃 設計階段 方案：最經濟合理方案，符合項目定位 初步：材料設備的合理選型 施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證 發包階段 通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備 的合同（與合作伙伴雙贏的關

8、系） 施工階段 合約管理（變更和簽證的管理，支付管理） 竣工階段 結算、索賠辦理 項目成本管理的方法 目標成本管理 1.目標成本管理的內容-目標成本的確定 與動態控制兩方面 2.目標成本確定的依據 經驗數據庫、市 場調研、對產品把握 3.實現目標成本動態監控的手段 信息化 4.目標成本管理的過程 PDCA 循環 成本目標的制定 1、制定的時間： 目標制定從立項時就已經開始，區分控制目標 與經濟測算數據，要求不同，考慮風險因素； 定位、設計階段進行各階段的成本測算，各期 測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目 標控制后期目標； 規劃方案確定后，形成正式目標成本； 擴初及施工圖完成后，在目標成本

9、總金額不變 的前提下，可根據施工圖預算對目標成本進行 科目之間的調劑。對于超出目標成本的情況， 按照目標成本變更處理。 成本目標的制定 2、制定的方法： 成本與首先是由產品的定位與檔次決定的，因此成本目 標要在與產品目標的互動溝通中共同制定，在發包前的 階段經歷由粗到細的過程。一般的依據文件有：項目可 研報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準； 前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產品的深 入考慮，不要因為今后會發生變化而不作預先設定。 最好能結合公司產品特點，制定公司通用的標準和表 格，各項目的不同點在局部作調整，可以節省時間，減 少誤解； 結合運營部門的項目總體經營計劃，確定目標成

10、本符合 公司利潤要求，經過各方的討論和審批（可能集團審 批），正式發布。 成本目標的制定 3、制定的要求： 合理確定的前提條件：了解市場、結合產品， 有充分的數據支持，通過市場調研和數據庫； 內容要明確具體，比如同樣是高檔，各人心目 中可能不同； 盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統 的總數，便于今后的對比分析； 盡可能作為績效考核指標；所有房地產公司都 會做測算，只是沒有作為正式的目標去執行和 監控，沒有用目標對控制結果進行考核。 目標成本分解的兩個維度 目標成本測算表 成本核算維度 合約規劃維度 持續細化：工程量清單 成本專業工作 項目管理工 作：界面劃分采購計劃匯總表 單項合同配 套

11、工程量清單 動態成本信息系統 采購招標信息系統 成本目標的分解成本目標的分解 - -分解是為了落實分解是為了落實 1、要滿足動態控制的需要： 按工程與材料分判計劃分解到每個分判項目上；這樣分解的前提需要 項目開發過程事先有充分的策劃，是計劃管理到位；如果做不到只能 分解合同而不是分解目標。 2、要滿足成本分析的需要： 按照標準成本科目（公司內部的，沒有行業標準）分解，一般只在末 級科目上可以增加。 3、按內部職責劃分： 成本費用總額分解到各相關責任部門，列入KPI。 4、分解到設計限額： 也可以認為是目標的落實，實際上在目標制定時就已經考慮到了設計 限額。 5、分攤問題： 作為成本控制目標以已

12、發生為準，但在經濟測算時要分攤，建安費之 外的費用分配到單體上；公建配套根據服務范圍在各期之間分攤。 項目各階段成本管理要點與案例項目各階段成本管理要點與案例 成本管理實踐可研成本 成本管理在可研階段的兩種工作模式： 1、基于公司相關部門確定的方案進行項目可研成本測算； 2、從成本及盈利的角度提出產品組合選型的方案建議與意見。 您選擇哪一種？ 項目可研項目可研/ /立項立項/ /定位階段成本管理定位階段成本管理 1、關鍵：對社會資源的把握 成本調研 2、成本調研的分類與方法案例 （1）成本調研分類：地區成本調研，項目成本調 研，專項成本調研 ，定期成本調研。 （2）成本調研作業指引與調研表單

13、3、可研/立項/定位階段成本測算的關注點 4、可研/立項/定位階段成本測算與項目經營策劃的配套 成本管理實踐目標成本 目標成本形成 新項目發展新項目發展 規劃設計規劃設計 擴初設計擴初設計 施工圖設計施工圖設計 施工組織與施工組織與 材料采購材料采購 竣工結算竣工結算 可研成本可研成本 目 標 成 本目 標 成 本 動態成本動態成本 結算成本結算成本 分析分析 目標成本形成目標成本執行 項目方案階段成本管理 目標成本的編制與確定 成本測算表 以目標成本為導向 目標成本的分解與限額設 計及動態管理 目標成本分解與合約規劃 主要材料設備的初步選型定板 專項成本調研與材料設備專題研究 目標成本制定與

14、運營、財務、營銷的協調 設計階段的主要經濟指標 容積率 建筑占地面積 單方鋼筯含量 單方砼含量 窗地比 建筑周長面積比 項目設計階段成本管理實例 因果論與1決定75 設計單位的選擇，專業負責人的選擇，溝通及有效的資源整 合，對設計單位的管理 成本主動參與設計優化的案例 全員參與成本控制的案例 成本控制的要點指南 戰略合作伙伴的培養 主要材料設備選型與價格控制 精裝測算概述 標準格式，目標成本和工程量清單的科目相對應 前瞻性、跨專業的綜合成本管理 發包 目標成本的落實 1. 招標籌劃 采購方式及其配套方案，招標模式，招標進度計劃，招標控 制成本； 2. 編制前的研究工作 研究圖紙，了解合同范圍和

15、技術商務要求；如果工 程量清單是委托咨詢公司完成的，則要對咨詢公司進行清單編制前的交 底，以保證清單和招標文件成為一個整體，避免管理脫節； 3. 文件編制（要點：合同范圍及發包人要求的約定，合同之間的邊界責任約 定，技術及材料標準，施工配合及工程管理上的特別要求，工期的約定， 保修時限及要求，計量計價原則的約定，變更簽證的約定，支付與結算的 約定，合同簽訂與進場開工的約定，工程量清單或模擬清單的編制，單價 細目表）； 4. 設計和工程口及時提供完整的技術規范和標準，視工程需要提出關于施工 方法和工藝的要求。 5. 各種情況下合同范圍及發包人要求的約定和招標圖紙的關系 （a）圖 紙明確完整；（b

16、）圖紙不完備；（c）圖紙需投標人深化設計；（d）不 明確工程； 工程量清單招標的優點 降低職業風險 ，對成本人員的個人水平的依賴性降低； 提高工作效率 ，尤其是能大大縮短結算核對時間； 便于成本數據積累，建立成本數據庫： 工程總價準確； 有更合理的時間辦開工手續；發現設計失誤，減少變更 及時評估出造價咨詢公司的工作質量 標準化招標/合同文件 1、招標/合同文件標準化的意義 2、標準招標/合同文件體系與模塊 3、標準招標/合同文件的結構 4、標準招標/合同文件的應用 5、技術及材料標準，施工配合及工程管理上的特別要求 6、工程量清單與模擬清單 7、標準招標/合同文件實例 8、不同模式的標準合同文

17、件實例 招標過程管理 發標前與投標人的交底工作，以指導其投標和報價。 招投標流程管理： 供應商考察與入圍 評委的確定 招標文件的編制 發標、投標人現場考察、投標答疑、補充招標文件、回標與開標 清標辦法與原則 合同的簽訂與補充協議管理 總包與指定分包、獨立工程。 承包商不平衡報價和對分判界面工作范圍與質量的認識 積極消除承包商對合同條款的“ 恐懼癥” 。 合同與合同管理是核心 合同 質量 施工措施， 技術規范， 圖紙 成本 合同價格，工 程量清單，支 付與變更管理 工期 工期要求，進度 計劃，延誤賠償 范圍 合同管理與成本管理及工 程項目管理的關系 工程項目各項工作的實施都是圍繞合同總體目標來運

18、行的，因此， 有效的工程項目管理和成本控制是通過有效的合同管理實現的。 工程管理人員與成本合同管理人員共同做好合同，管好合同。合同 的管理貫穿于整個工程項目的始終。 項目工程建設的工作過程概括起來就是兩個環節：一是簽訂合同， 二是執行合同。這兩個環節是密不可分的，前一個環節是后一個環 節的基礎，后一個環節是前一個環節的繼續，缺一不可。 如果將采用各種技巧來實施工程項目管理和控制成本比作“ 栽花” ， 那么提高企業的整體合同管理意識和管理水平，就是“ 植樹” 。 工程階段各方的成本合同管理職責 設計工程管理人員在施工階段的職責：檢查合同的執行情 況，監控施工進度，發出變更和簽證指令，評估承包商提

19、出 的各項建議，保證施工材料和工藝符合合同規定，以控制整 個項目的順利實施。 成本合同管理人員在施工階段的職責：解釋合同，協助項目 經理進行項目實施階段的合同分解實施與集中控制，合同的 目標成本控制，工程變更的計量與計價，索賠與反索賠談 判，在工程人員的協助下監測已完工數量以進行工程的支付 與結算。 項目經理必須是精通合同管理的復合型人才，其首要任務就 是通過合同管理來控制全局，完成各種既定目標。組織項目 部全體人員熟悉合同資料，將合同工作內容量化分解落實責 任，并進行相互間的協調，按合同規定，進行一系列的質 量、進度、成本和安全管理工作。 項目工程階段的合同管理 合同實施保證體系 建立合同的

20、分解、交底和落實程序 定期合同執行檢查（例會1）, （例會2） 建立標準工作程序：流程簡明，盡量采用標準表格與標準模 板 嚴格質量檢查驗收制度：質量驗收、施工流程、材料檢驗等 “ 技術加管理” 型的項目管理隊伍 對承包商最初進場的反應速度的管理往往是一個工程成敗與否的 一道考驗。 了解監理工程師的素質，有效地利用和發揮其作用，將之并入甲 方項目管理團隊，督促和指導其工作 資料員和質量安全監督 員。 項目檔案管理 對于各項會議紀要、雙方往來信函、工程聯系 單、技術核定單、圖紙會審紀要等基礎文件，必須分類歸檔。 甲方內部合同對工程的交底 對總承包商的交底 成本管理實踐動態成本 1 2 3 4 及時

21、了解項目成本狀況 ，為經營決策提供依據 項目之間能夠有效對 比 預測市場變化，修正待 發生成本應對市場變化 產品分攤，了解每種 產品成本狀況 動態成本價值 動態成本的管理價值 動 態 成 本 管 理 要 求 即時記錄決策、合同、變更 、結算 系統分解各科目、各部門 動態預測待發生成本、預計未來 復審核對成本、財務定期核對 及時通報公司領導層、相關部門 成本管理實踐動態成本 項目工程階段成本管理 1、項目動態成本監控 臺帳月報、信息化系統 2、設計變更與現場簽證的管理 3、論材料設備的核價 核價只是一個技術動作，不是 變更的依據 4、成本管理工作的階段性總結 5、工程預結算管理 6、合理使用外部

22、造價咨詢單位 7、成本人員定期下現場，及時做好記錄 8、工程糾紛、索賠與反索賠的處理 9、完善的資料管理 管理原則 指導確定準確合理的目標成本 以數據為語言，展現公司費用的浪費情況 激發領導層、全員的成本意識 清楚了解成本構成，做到“ 心里有數” 推動各部門提高專業能力、加強計劃管理 成本管理實踐無效成本 正確處理和工程承包商的關系 發包人和承包商不是對立的關系，而是協作的關 系 對承包商的引導和支持，將之納入“ 游戲規則” 嚴以律己 全面合同成本管理 1. 連續性管理，責任到人； 2. 工作程序標準化，行文規范化； 3. 資料和工作記錄完整； 4. 完善的資料信息庫系統； 5. 強調工作計劃

23、及跟蹤執行； 6. 各方協調，綜合管理； 7. 合同成本人員提早介入。 建立流程化和標準化保障體系 流程化管理和標準化范本對于走向正規化發展的企業 至關重要！Y要結合本企業管控模式和現狀特點建立流 程化管理體系，不能貿然照搬某些標桿企業的流程。 和流程相比，關鍵節點的作業指引及其配套表單更為 重要。 某集團企業成本管理手冊實例。 某集團企業區域公司成本管理流程制度實例。 流程的制定一定要簡明、走向和責任清晰，切勿變成 “ 推脫責任和扯皮” 的工具。 產品和部品構件的標準化、系列化是控制成本、提高 效率和保證品質的有效手段。 企業案例演示 成本管理實踐成本信息管理 提升效率、 規范管理、 降低成

24、本。 成本信息化所提供的價值 ： 造價管理 綜合成本 知識管理 成本信息管理 目 標成本 成本數據庫 招標 評 標 動態成本 合同 變更 資 金 計 劃 責 任成本 待發生 成本 信息月報 測 算 模塊 借助成本 管 理信息 系 統 形成借助成本 管 理信息 系 統 形成的成本作業流 程 閉 環的成本作業流 程 閉 環 目標成本分解的兩個維度 目標成本測算表 成本核算維度 合約規劃維度 持續細化：工程量清單 成本專業工作 項目管理工 作：界面劃分采購計劃匯總表 單項合同配 套工程量清單 動態成本信息系統 采購招標信息系統 責任成本管理 目標成本管理 作業過程管理 成本管理軟件 公司總經理層 控

25、制系統 信息系統 組織系統 最終形成如下所示的成本管理構架和模式 領導機構 管理工具 管理制度 成本、工程文件 合同成本人員如是說： 無休止的招標 忙死了 建 立 廣泛的戰略合作伙伴關 系 是 降 低企業 長 期成本的有效手段 戰略采購對成本控制的意義 降低成 本、提高效率、統一品質、統一標準； 工程戰略合作伙伴（Partnering） 降低項目運作風險，保證質量，提高效 率，降低企業長期管理成本。 戰略供應商的管理與供應鏈維護 競爭機制 與供應商密切溝通： 1、充分理解甲方的需求 2、理解技術、質量和服務要求 3、制定計劃保證供貨期 戰略采購 長期合作 價格優惠 付款方式 優惠條件 甲方 供

26、應商 信譽保證 風險防范 需永久關注 全員參與 重心前移 方案優化 管理創新 成本管理工作的思考 成本管理的未來發展方向 項目及成本合同管理人員的專業化熏陶 一、成本合同管理人員的綜合專業素質 再完善的制度和流程缺少人的因素，都只是冷冰 冰的廢物；標準化成本合同管理的實現取決于執 行人員的專業水平、專業觀念與意識、專業操守 和職業責任感； 成本合同管理人員是全才和博才 不但懂得造 價和合同，還要在財務、法律、設計、施工、項 目管理，以及營銷策劃等方面具有綜合專業知識 和經驗，具有掌控全局的能力。 項目及合同管理人員的專業化熏陶 二、設計、工程人員的成本合同意識與成本人員的 工程素質 提高設計和工程管理人員成本合同意識的必要 性； 提高合同人員的設計與工程素質（宏觀上做到 “ 胸有成竹” ，微觀上進行成本分解，了解工 序和進度管理，理解和把握工程量清單）； 交叉培訓。 項目及合同管理人員的專業化熏陶 三、專業化工作方式與職業修養 做什么？客戶的需求？怎樣做？采取什么樣的步 驟？深度？怎樣調動資源和展開協作？ 提交一個完整的成果； 2