1、GCS45010-2012 II 目錄 前言 . I 第一部分項目全成本管理體系概述 . 1 1 范圍與定義 . 1 1.1 范圍 . 1 1.2 項目全成本管理定義 . 1 1.3 總體流程圖 . 1 2 項目全成本構成要素 . 2 2.1 土地成本 . 2 2.2 前期費用 . 2 2.3 工程成本 . 2 2.4 期間費用 . 2 2.5 營業稅金及附加 . 2 3 項目全成本關鍵影響因素 . 3 3.1 總則 . 3 3.2 項目產品定位 . 3 3.3 項目經營目標 . 3 3.4 管理資源投入 . 4 3.5 項目融資與稅務籌劃 . 5 4 項目全成本管理評價指標 . 6 4.1

2、總則 . 6 4.2 銷售凈利率 . 6 4.3 目標成本達成率 . 6 4.4 凈現值（NPV） . 6 4.5 內部收益率（IRR） . 6 5 項目全成本管理方法：目標管理 . 8 5.1 總則 . 8 5.2 目標確定 . 8 5.3 過程管理 . 9 5.4 考核評估 . 9 GCS45010-2012 III 第二部分項目全成本管理目標的確定 . 10 6 拓展階段項目全成本管理目標的確定 . 10 6.1 項目產品定位的確定 . 10 6.2 項目經營目標的確定 . 10 6.3 管理資源投入計劃的確定 . 11 6.4 融資計劃的確定與稅務籌劃 . 12 6.5 拓展版管理目標

3、書的編制 . 14 6.6 記錄清單 . 17 7 方案設計階段項目全成本管理目標的確定 . 18 7.1 管理目標深化 . 18 7.2 方案設計指標復核 . 18 7.3 方案版管理目標書的編制 . 18 7.4 項目合約規劃的編制 . 19 7.5 動態成本初始化 . 19 7.6 記錄清單 . 20 8 初步設計階段項目全成本管理目標的確定 . 21 8.1 管理目標深化 . 21 8.2 初步設計指標復核 . 21 8.3 初設版管理目標書的編制 . 21 8.4 動態成本修訂 . 22 8.5 記錄清單 . 22 9 施工圖設計階段項目全成本管理目標的確定 . 23 9.1 管理目

4、標的深化 . 23 9.2 施工圖設計指標復核 . 23 9.3 施工圖版管理目標書的編制 . 23 9.4 動態成本修訂 . 24 9.5 記錄清單 . 24 第三部分項目全成本管理目標的過程管理 . 25 10 管理責任的分解 . 25 10.1 總則 . 25 GCS45010-2012 IV 10.2 管理責任的分工 . 25 10.3 管理責任狀的簽訂 . 26 10.4 記錄清單 . 26 11 項目經營計劃管理 . 27 11.1 職責 . 27 11.2 管理要點. 27 11.3 記錄清單. 27 12 土地費用管理 . 28 13 前期費用管理 . 29 13.1 前期費用

5、管理部門 . 29 13.2 開工前期階段 . 29 13.3 工程前期階段 . 30 13.4 銷售前期階段 . 30 13.5 交付前期階段 . 31 14 工程成本管理 . 32 14.1 工程招標階段 . 32 14.2 合同簽訂階段 . 37 14.3 工程施工階段 . 38 14.4 工程結算階段 . 44 15 期間費用管理 . 46 15.1 財務費用管理 . 46 15.2 管理費用管理 . 46 15.3 銷售費用管理 . 46 16 營業稅金及附加管理 . 48 17 項目全成本管理目標的動態跟蹤 . 49 17.1 工作計劃的動態跟蹤 . 49 17.2 目標成本的動態

6、跟蹤 . 49 17.3 無效成本管理 . 51 17.4 預警與強控 . 53 17.5 項目全成本管理月報表 . 56 GCS45010-2012 V 17.6 記錄清單 . 56 18 日常成本工作管理作業指引 . 58 18.1 造價咨詢單位管理 . 58 18.2 銷售面積復核 . 60 18.3 成本資料管理 . 61 18.4 成本信息庫建設 . 62 18.5 項目成本工作檢查 . 63 第四部分項目全成本管理后評估 . 66 19 交付階段項目全成本管理目標的驗證 . 66 19.1 管理目標實際完成情況的確認 . 66 19.2 項目結算費用表的編制 . 66 19.3 交

7、付版管理目標書的編制 . 66 19.4 記錄清單 . 67 20 項目成本后評估報告的編寫 . 68 20.1 總則 . 68 20.2 成本資料歸集 . 68 20.3 綜合分析 . 68 20.4 項目成本后評估審批 . 69 20.5 經驗推廣 . 69 20.6 記錄清單 . 69 21 附錄 . 70 GCS45010-2012 1 項目全成本管理手冊 第一部分項目全成本管理體系概述 1 范圍與定義 1.1 范圍 本管理手冊規范了項目全成本管理各節點的工作要求、工作流程、報批事項及管理 審批權限。 本管理手冊適用于綠城房產建設管理有限公司（以下簡稱“公司”）本部、區域公 司（含城市

8、公司，下同）及其所管理的所有項目公司。 1.2 項目全成本管理定義 項目全成本管理，即根據項目的總體經營目標，在項目實施過程中，對項目全成本 各項構成要素進行的有效預測、計劃、控制、跟蹤、調整、分析和考核等一系列管理活 動。 項目全成本管理的意義，在于強化項目經營管理、提高管理精細化水平、實現目標 利潤、達成經營目標。 項目全成本管理，組織上需全員參與，時間上涵蓋項目拓展到交付使用的全過程， 管理對象上則涵蓋項目開發投入的各項資源。 1.3 總體流程圖 項目全成本管理包括從項目拓展階段確定經營開發計劃、整體現金流計劃和目標成 本等各項管理目標，到項目交付后進行考核評估的全過程，詳見“附錄 A：

9、項目全成本 管理總體流程圖” 。 GCS45010-2012 2 2 項目全成本構成要素 2.1 土地成本 為取得土地開發使用權而發生的各項費用，包括土地出讓金、拆遷補償費、大市政 配套費、土地契稅及其他土地費用。 2.2 前期費用 項目開發前期的水文地質勘察、規劃、設計、報批報建、三通一平、臨時設施、委 托監理、造價咨詢等發生的費用，包括設計費、規費、前期工程費等。 2.3 工程成本 包括建安工程費、室外工程費、環境工程費、設備工程費、公共配套工程費、弱電 工程費、工程不可預見費等。 2.4 期間費用 2.4.1 財務費用 財務費用指項目公司在生產經營過程中為籌集資金而發生的各項費用，包括生

10、產經 營期間發生的利息支出（減利息收入）、匯兌凈損失、金融機構手續費、財務顧問費、 擔保費等。 按照會計準則，在產品完工前，融資費用資本化，計入開發成本，不作為期間費用。 項目目標成本測算時，財務費用含資本化融資費用，包括項目投入的自有資金在占用期 間以約定的利率計算的利息成本。 2.4.2 管理費用 管理費用指項目公司為組織和管理開發經營活動所發生的各項費用，包括管理人員 薪酬及福利費、車輛費、業務招待費、辦公費、差旅費、租賃費、攤銷費、折舊費等。 2.4.3 銷售費用 銷售費用指項目公司在銷售過程中發生的各項費用以及專設銷售機構或委托銷售代 理的各項費用，包括銷售代理費、傭金、冠名費、廣告

11、策劃服務費、房展會費用、營銷 活動費、廣告費、銷售物料制作費等。 2.5 營業稅金及附加 營業稅金及附加包括營業稅、城建稅、教育費附加、土地增值稅等。 GCS45010-2012 3 3 項目全成本關鍵影響因素 3.1 總則 可有效控制的影響項目成本（除土地成本外）的關鍵因素有：項目產品定位、項目 經營目標、管理資源投入、融資與稅務籌劃等。 3.2 項目產品定位 項目產品定位決定了項目物業類型、產品方案、建造標準、部品部件檔次等要素， 對項目全成本尤其是工程成本會產生顯著影響。不同的物業類型，或相同物業類型下的 不同建造標準，工程成本的差異可能會較大。因此，需要深入細致地開展項目前期市場 調研

12、，根據調研情況確定產品定位，力求使項目產品定位與市場需求相吻合，做到項目 成本與售價相匹配，避免產品定位偏離市場。 3.3 項目經營目標 3.3.1 產品品質目標 不同的產品品質必然對應不同的成本標準。綠城堅持走第一品級精致品質之路，將 居民“居住滿意度第一”作為公司的永恒追求。綠城房產品有其獨特的符號、氣質和精 神。綠城推行的工程營造強制性標準、工程精細化管理要求、施工工藝工法標準、標準 工程節點做法等，體現了超前的品質管理理念和要求，同時也要求以合理的成本投入作 為支撐。 3.3.2 項目開發計劃 項目經營開發計劃決定了項目開發周期和整體現金流，顯著影響了項目的管理費用 和財務費用。 制定

13、項目經營開發計劃的本質，是在項目啟動前，統籌公司各專業資源，梳理項目 經營思路、預測市場趨勢和項目風險、提出應對策略。同時，分期開發的項目，從項目 整體考慮，進行整體開發計劃全景推演，權衡確定各期計劃。項目經營開發計劃表現為 一系列的工作計劃，按制訂周期分類，主要包括項目框架性計劃、項目整體開發計劃、 項目年度經營計劃等；按專業分類，主要包括項目銷售計劃、規劃設計計劃、工程施工 計劃、招標計劃、采購計劃等。 3.3.3 項目利潤目標 利潤=總收入-總成本，在項目銷售收入目標確定后，可根據利潤目標確定項目總成 本上限。 GCS45010-2012 4 利潤目標需要經過充分的前期市場調研，根據項目

14、銷售收入與成本支出的反復平衡 來確定。利潤目標一經確定，應成為項目經營活動的行動依據。 3.4 管理資源投入 3.4.1 本體資源投入 項目公司組織架構及人員配置應堅持“任務導向、精簡整合、統一管理”原則。在 項目開發過程中，較高的人員素質和管理組織可以減少失誤、提升效率、降低成本。項 目公司應根據項目推進進度， 按照委托協議簽訂后階段、 項目開工階段、 主體結頂階段、 統籌調配階段逐步設立各管理職能線并進行人員的配置。具體配置標準詳見 GCS14011 標準項目公司設置標準 。 3.4.2 品牌資源投入 綠城長期以來對產品和服務品質的不懈追求，使“綠城”成為備受客戶信賴的全國 知名品牌。項目

15、實施過程中，需提前規劃各項品牌落地標準動作及相應的資源投入，通 過“綠城”企業品牌的導入、落地及項目自身品牌的打造，實現品牌溢價。 3.4.3 園區服務及物管資源投入 3.4.3.1 綠城園區生活服務體系 綠城園區生活服務體系，是一套以滿足人的身體、精神需求為出發點，通過提供包 括健康、文化教育、居家生活三大服務系統，進而不斷持續影響和提升園區業主生活品 質的綜合全面的服務體系， 是園區物業管理的升級換代， 更是房產品價值的延展和提升。 需提前規劃項目各項園區服務硬件設施的建造及相應的資源投入。 3.4.3.2 物業前期介入 物業前期介入指物業公司在接管物業之前的各個階段（項目拓展、規劃設計、

16、施工 建設、開盤銷售及交付階段）即參與介入，提供咨詢服務，從物業管理運作的角度對物 業的環境布局、功能規劃、樓盤設計、材料選用、設備選型、配套設施、管線布局、房 屋租賃經營、施工質量、竣工驗收等方面提供建設性意見，確保房產品的設計和建設質 量為交付使用后的物業管理創造良好條件。需提前規劃項目物業前期介入的實施及相應 的資源投入。 3.4.4 技術資源投入 綠城多年來已經形成了強大的專業資源整合與品質把控能力，具備了豐富的產品研 發能力與成熟產品營造經驗，積累了豐富的對標項目信息、產品信息、供應商資源和管 GCS45010-2012 5 理經驗，建立了涵蓋項目管理、營銷、產品、運營、發展、行政方

17、面的完備的標準化管 理體系。公司本部各職能中心和部門，多角度全方位地對各項目公司提供技術支撐和服 務指導。公司與國內外眾多優秀的設計單位、材料設備供貨單位、施工單位及咨詢單位 等建立了長期的戰略合作關系，可以為各項目公司提供廣泛的供方資料。以上所有技術 資源的保障，可以弱化人為因素對品質的影響，提升開發效率，有效降低成本。 3.5 項目融資與稅務籌劃 3.5.1 項目融資 項目融資， 是指項目公司根據自身的生產經營狀況、 資金擁有狀況， 以及未來經營發 展的需要， 通過科學的預測和決策， 采用一定的方式， 從一定的渠道向公司的投資者和債 權人籌集資金，組織資金的供應，以保證公司正常經營需要的理

18、財行為。融資方式有項 目開發貸款、信托融資、委托貸款、融資租賃、外部借款等。 項目融資方案，是影響項目財務費用的重要因素。在項目開發過程中，需要根據項 目開發計劃、銷售及回籠計劃、支付計劃等制定融資計劃，既要確保項目的現金流能夠 支撐項目開發節奏，又要對帳戶上的多余金額進行籌劃，盤活存量資金。 3.5.2 稅務籌劃 稅務籌劃，是指在不違反法律、法規的前提下，在納稅行為發生之前，通過對納稅 主體的經營活動或投資行為等涉稅事項的交易結構進行規劃、設計、安排，以達到不多 繳稅或遞延納稅等減輕稅負目的一系列籌劃活動。項目拿地之前，就應結合項目實際情 況，對各稅種進行測算、分析、謀劃，確定稅收籌劃要點。

19、 要重點關注土地增值稅和企業所得稅，通過提前謀劃，達到相對最優的稅前成本分 攤方式，使得稅負相對最低，同時結合公司稅負的變化，制定權衡相應的銷售策略，從 而保證項目合理利潤，穩健高效開發。 GCS45010-2012 6 4 項目全成本管理評價指標 4.1 總則 從項目全成本構成要素及關鍵影響因素可以看出，影響項目經濟效益的要素很多， 且各要素之間相互關聯，當某一項成本要素發生變化時，需要系統、全面地對其他成本 要素進行測算。比如項目搶工產生的搶工費會加大項目的工程成本，此時應測算項目提 前銷售對降低財務成本的有利影響；項目增值率處于土地增值稅率區間臨界點附近時， 要測算稅負與售價的敏感性。

20、項目全成本管理的經濟評價指標分為銷售凈利率、 目標成本達成率、 凈現值 （NPV） 、 內部收益率（IRR）四類，計算公式見“附錄 B：相關指標計算公式” 。 4.2 銷售凈利率 銷售凈利率，是指按照會計準則的要求，核算出來的稅后凈利潤與總收入的比值。 4.3 目標成本達成率 目標成本達成率，是指動態成本與目標成本的比值，其中動態成本與目標成本均不 包括土地成本。 4.4 凈現值（NPV） 凈現值，是指用一個預定的基準折現率（基準收益率） ，將項目開發期間的凈現金流 量折現為測算時點的現值。 凈現值在考慮資金時間價值的基礎上，直接以貨幣額明確直觀地表示項目的盈利水 平。在相同基準折現率下，凈現

21、值越大，項目的經濟性就越好。如果不考慮其他因素， 從經濟評價的角度，凈現值為正值時，項目是可接受的；如果凈現值為負值，理論上項 目是不可接受的。由于項目應考慮的因素較多，因此應綜合考慮項目情況。 基準折現率在項目拓展時確定，一般取零風險時的利率（如存款利率） ，如果 CPI 遠高于當時的存款利率，也可采用 CPI。基準折現率一經確定，不做調整。 4.5 內部收益率（IRR） 內部收益率，是使項目開發期間的凈現金流量的現值累計等于零時的折現率。 內部收益率反映項目盈利能力，內部收益率越大，項目的經濟性就越好。內部收益 率完全取決于項目的現金流量，不受基準折現率等外部參數影響。如不考慮其他因素，

22、從經濟評價的角度，當內部收益率大于投資者要求的最低投資回報率時，項目可行；當 內部收益率低于投資者要求的最低投資回報率時，項目不可行。實際執行中，如果無法 GCS45010-2012 7 確定投資者要求的最低投資回報率，可根據投資者的融資成本，或社會一般要求的投資 回報率作為最低投資回報率。 GCS45010-2012 8 5 項目全成本管理方法：目標管理 5.1 總則 目標管理是一種以目標為導向的管理辦法， 其基本程序分為三步： 首先是確定目標， 其次是對實施過程進行控制，最后是對控制效果進行考核評估。其中，目標的合理確定 至關重要。 通過項目全成本管理目標的制定、實施、監控、改進的 PDC

23、A 流程，對項目全成本 的各項構成要素進行有效管理， 以此保障項目品質、 進度、 利潤等各項經營目標的達成。 5.2 全成本管理目標的確定 5.2.1 強化目標的指導作用 為強化全成本管理目標對項目的實際指導作用，在項目拓展階段即應確定項目全成 本管理目標，并通過項目全成本管理目標書（拓展版） 的審批進行確認。分期開發項 目，首先要確定項目全成本管理整體目標，再做分期目標，且分期目標要符合整體目標 的要求。 在方案設計、初步設計和施工圖設計階段需要對管理目標持續進行細化、完善，并 分別編制項目全成本管理目標書（方案版） 、 項目全成本管理目標書（初設版） 和 項目全成本管理目標書（施工圖版）

24、。 【當項目不進行初步設計，或初步設計與施工圖 設計之間的間隔時間少于 30 天時，經公司分管產品執行總裁審批同意，可以不編制項 目全成本管理目標書（初設版） 。 】 5.2.2 重視經營計劃的支撐 重視項目整體經營計劃對目標成本的支撐作用。統籌考慮運營管理線的項目開發計 劃，營銷管理線的市場調研、推盤計劃、定價方案，本體管理線的組織架構、人員配置、 薪酬預算，工程管理線的品質目標、進度計劃、營造管理，財務管理線的現金流目標、 融資計劃、稅務籌劃，組織各職能線聯動開展全成本管理，制定管理目標。通過目標成 本這條主線，建立各職能線聯動機制。 各職能線的工作計劃，應成為目標成本落地的保障措施，成為

25、對各職能線考核的依 據。同時，項目目標成本定稿前，應進行經營計劃與目標成本的多輪調整與修訂。 5.2.3 考慮風險、控制偏差 制定項目全成本管理目標時，為應對后續可能出現的不可預見風險因素（如水文、 地質、社會、經濟等因素）引起的工程成本調整，目標成本中應設置工程不可預見費， GCS45010-2012 9 費率按 3%，取費基數為建安工程費、室外工程費、環境工程費、設備工程費、公共配套 工程費及弱電工程費等工程六科目成本之和。項目開發過程中，因不可預見的風險因素 導致工程實際成本超出目標成本時，超支部分金額可在工程不可預見費中列支，但須監 控工程不可預見費的使用情況，避免工程不可預見費在結算

26、前過早過度使用，降低最終 實際成本超出目標成本的風險。 項目拓展階段全成本管理目標審批確定后，后續各階段的調整，應以項目凈利潤率 不降低 項目凈利潤率 不降低為前提。同時，成熟產品的方案版、初設版、施工圖版（不含土地成本） ，與拓展 版目標成本（不含土地成本）的允許偏差均不得超出3%，創新產品不得超出5%。 5.3 全成本管理目標的過程管理 項目全成本管理目標書審批完成后，項目公司須圍繞項目全成本管理目標的落 地，強化各專項工作計劃的執行；將各項管理目標進行分解，明確責任管理職能線，按 年度簽訂管理責任狀；各職能線高效協同、聯動管理，形成分工負責、有機協調的項目 全成本管理目標管控體系，并加強

27、管理的規范性，保障項目經營目標的達成。 項目開發過程中，須對項目全成本管理目標的達成情況進行動態跟蹤，對超支或預 估將發生超支的成本項，應分析原因、采取措施，確保整體目標的受控。過程中申請調 整目標的，嚴格審批，強化目標的嚴肅性。 5.4 全成本管理目標的考核評估 項目管理團隊須強化執行力，確保項目全成本管理目標的達成；針對各項目標的達 成情況，按年度管理責任狀進行年度績效考核。具體考核程序及考核結果的應用，詳見 GCS31030 項目年度經營管理考核標準 、 GCS45005 項目年度成本管理考核標準 。 同時，項目開發過程中，項目管理團隊應根據外部環境及市場的變化，靈活應變， 及時調整經營

28、方向與開發節奏，相應調整全成本管理目標并報批后執行。 GCS45010-2012 10 第二部分項目全成本管理目標的確定 6 拓展階段項目全成本管理目標的確定 6.1 項目產品定位的確定 公司項目拓展管理線獲取項目信息，進行項目初選，項目初選要求詳見 GCS21013 委托管理項目初選標準 。 通過初選的擬拓展項目，由拓展管理線組織實地踏勘及市場調研。在項目實地踏勘 及市場調研完成后，拓展管理線進行“城市解讀和項目屬性分析” ，營銷管理線進行“市 場、客戶、產品定位分析” ，規劃設計線進行“設計用地分析”并確定產品強排方案。詳 見 GCS21014項目前期市場調研和產品定位作業指引 。 6.2

29、 項目經營目標的確定 6.2.1 確定項目品質目標 項目品質要求直接影響工程成本，應根據項目戰略要求和產品定位，明確工程是否 需要參加創優評獎（國家、省、市優質工程獎） ，選擇對標項目，確定外立面、公共部位 精裝修、戶內精裝修、景觀、設備等檔次標準。無論項目檔次標準如何確定，必須堅持 第一品級“精致品質”原則，貫徹公司精細化管理、標準工程節點和工藝工法等品質管 理標準和要求。 6.2.2 確定項目開發計劃 通過統籌考慮項目整體經營，按照壓縮項目開發周期、盡快實現資金自平衡、確保 現金流安全的原則，從緊編制項目開發計劃，盡早實現項目開工及首次開盤，降低項目 財務成本及各項管理費用。 確定項目框架

30、性開發計劃、項目總體開發計劃時，可以參照 GCS34004項目開發 進度計劃編制及控制指引 、GCS31011項目開發關鍵節點管控標準 。 確定項目銷售與回籠計劃時，需要根據項目開發計劃，結合項目所在區域經濟發展 水平、土地出讓情況、市場存量房源數量、市場競爭樓盤價格策略及銷售情況、同類樓 盤二手房市場掛牌價及成交情況，以及項目優劣勢、項目成本預算（土地成本應以定價 時土地市場價格為計算依據） 及項目營銷策略等因素， 并明確項目定價方法、 銷售價格、 銷控方式、付款方式（一次性、按揭或分期付款等） 。 GCS45010-2012 11 6.2.3 確定項目利潤目標 確定項目利潤目標時，應綜合考

31、慮項目地價、資金來源、拿地時間、預期銷售價格 等因素。銷售價格須結合當地類似樓盤價格、未來市場走勢等因素進行合理判斷，不得 人為高估銷售價格以增加項目利潤，當預估銷售價格超出在售類似樓盤價格 20%時應有 充分理由。項目利潤目標經委托方確認及公司評審后作為項目經營活動的依據，不得隨 意調整。 6.3 管理資源投入計劃的確定 6.3.1 確定人員編制計劃 根據項目開發計劃，按照 GCS14011標準項目公司設置標準確定項目公司組織 架構和人員配置，并在委托合同簽訂后、項目開工、主體結頂、項目交付等不同節點， 確定人員到位與撤離時間， 進而測算工資性費用。 其中薪酬福利標準詳見 GCS14090

32、薪 酬管理標準 、GCS14100福利管理標準 、GCS14051員工進修學習管理標準 。 根據項目經營計劃及人員到位計劃， 明確固定資產品種規格、 價格檔次、 購入原因、 購入時間、購入數量等購置計劃，并測算固定資產購置費用。詳見 GCS13050資產物 品管理標準 。 6.3.2 確定品牌推廣計劃 根據項目銷售計劃，明確綠城品牌導入、媒體組合、市場導入及案場設置等營銷推 廣計劃，進而測算冠名費、廣告費、廣告策劃服務費、銷售代理費、房展會費、營銷活 動費、銷售物料制作費等銷售費用。銷售費用應綜合考慮當時房地產市場開發成熟度、 品牌知名度、當地營銷費率水平等因素，原則上跟銷售收入掛鉤，既要為營

33、銷效果提供 保障，又要考慮節約成本。 表 1 年度營銷費率參考標準 表 1 年度營銷費率參考標準 序號 序號 類別 類別 營銷推廣費率 營銷推廣費率 1 1 省內品牌成熟區域項目 0.3-0.6% 2 2 省內其他區域項目 0.4-0.6% 3 3 省外品牌成熟區域項目 0.4-0.6% 4 4 省外新進入城市項目、新項目0.8%以下 5 5 重點區域項目、難點項目 單獨制訂 6 6 尾盤項目 有交付任務 50 萬，無交付任務 30 萬 GCS45010-2012 12 6.3.3 確定園區服務及物管介入計劃 6.3.3.1 確定園區服務計劃 在項目規劃設計階段即應導入園區生活服務體系，根據項

34、目經營計劃，明確項目園 區生活服務體系定位、功能設定、區位投放及硬件設施設備要求，同時編制業主體檢、 海豚計劃及紅葉行動計劃，并測算園區服務體系費用。硬件設施設備應納入到工程營造 過程中，明確項目交付后硬件設施設備的所有權歸屬，原則上盡量利用社區用房安排園 區服務功能， 不占用或少占用可售面積。 應充分挖掘園區生活服務體系商業模式的潛力， 保障項目交付后園區生活服務體系能夠維持自身的經營。 6.3.3.2 確定物管介入計劃 在項目定位、規劃設計、營造、銷售、交付等各階段，需要物管前期介入提供咨詢 服務。根據項目經營計劃，確定物管前期介入的具體范圍、內容和時間，并測算物管前 期介入費用及開辦費用

35、（交付前 3 個月支付） 。 注：綠城物業費用參考標準：華北華中市場區域項目不低于 20 萬元年，長期合作單位項目不 低于 25 萬元年，其他新洽談項目不低于 30 萬元年。 6.3.4 確定技術資源導入計劃 識別并導入項目適用的公司標準化管理體系。確定對標項目，并導入對標項目管控經驗。 6.4 融資計劃的確定與稅務籌劃 6.4.1 確定項目融資計劃 6.4.1.1 確定項目支付計劃 項目支付計劃包含土地費用支付計劃、前期費用支付計劃、工程成本支付計劃、管 理費用支付計劃、銷售費用支付計劃、財務費用支付計劃、營業稅金及附加支付計劃， 支付計劃須與項目開發進度相匹配。 6.4.1.2 編制項目融

36、資計劃 根據項目銷售回籠計劃、項目支付計劃，編制項目融資計劃。其中融資方式應依據 項目實際情況、 取得貸款可能性、 項目成本等因素確定； 融資金額應依據項目可抵押值， 項目總投資額的一定比例（30%65%） ，以及貸款銀行實際操作要求等綜合考慮；融資 利率應依據項目融資方式、行業正常融資水平、金融市場環境等因素確定，銀行融資一 般為基準貸款利率上浮一定比例，信托成本一般在 12%左右等；融資期限應依據項目開 發計劃確定，房地產開發貸款一般要在項目取得四證后及項目取得預售許可證前通過銀 GCS45010-2012 13 行貸款審批，并辦理完畢相應抵押手續，貸款資金到位依據各家貸款銀行的貸款規模及

37、 監管要求，結合項目實際情況編排，房地產開發貸款的授信期限一般要求在 2 年以上， 盡可能爭取 3 年或以上，以保證由于市場形勢的變化爭取到足夠的開發與銷售周期。 項目融資計劃必須與項目整體開發計劃相匹配，實現項目開發全過程的資金平衡和 效益最大化，嚴禁為了項目評價指標而人為調節收支計劃。 6.4.2 進行項目稅務籌劃 稅務籌劃以土地增值稅、企業所得稅為重點。 對于土地費用，尤其是通過項目轉讓、股權收購等方式取得的土地，需要考慮取得 土地的費用能否全部合法進入項目開發成本，進行稅前列支及土地增值稅加計扣除。如 有涉及土地款通過各類財政補貼等形式返回及各類政策性搬遷補償等，則一定先爭取取 得全額

38、土地款合同及發票，然后財政返回部分計入其它收入，而不能用凈額直接取得合 同與發票，同時爭取返還款以其他名義收取，不同形式的返還會導致不同形式的稅負； 通過項目轉讓及股權收購取得，要事先籌劃好有土地溢價部分的成本列支，取得該部分 的合法發票在稅前列支；如果有拆遷的話，應做好有關票據和拆遷形式的設計。 項目不同物業之間，比如可售物業與不可售物業、普通住宅與非普通住宅之間的土 地費用分攤，對土地增值稅的影響巨大，尤其是綜合體項目、有大量不可售物業及持有 物業的項目。土地費用分攤要結合項目規劃方案，事先確定最優成本分攤口徑，總的原 則為自持物業要盡可能少的分攤土地費用，標準普通住宅的增值率控制在 20

39、%以內，除 標準普通住宅外的各形態物業的增值率保持接近。 項目土地增值稅清算單位，可以設計成按分期與按項目整體這兩種方式，其土地增 值稅的稅負會不相同。稅務機關在實際操作過程中對土地增值稅的分期或整體清算一般 以項目的立項文件為依據，若經測算項目整體清算稅負較低時，就要爭取整體立項。具 體各地稅務機關執行政策會有不同，須事先對當地稅收政策情況進行了解對應操作，并 需要注意賬務中對分期的劃分也可能會被認為是分期依據。 委托國外設計機構時， 委托方一般需承擔設計費用的營業稅及附加、 企業所得稅等。 應要求設計方配合，嚴格設定合同中設計成果的歸屬、勞務地點等相關條款，爭取企業 所得稅能夠享受兩國稅收

40、協定的免稅待遇等。 項目銷售及回籠計劃應重點關注按預收款繳納營業稅及地增值稅，以及按照計稅毛 利率計算企業所得稅等。對現場管理職能線的日常管理費用是否直接進入開發間接費用 核算，應根據預計的土地增值稅率、企業所得稅實際稅負率以及資金時間成本等提前做 GCS45010-2012 14 好測算。 預交土地增值稅情況下，預測清算應退稅時，要提前做好土地增值稅的清算準備并 及時申請退稅；如預測清算應補稅時，應盡量推遲清算時間點，同時及時催收未取得的 發票。 在土地增值稅清算年度，要重點關注企業所得稅的預繳金額，同時做好因繳納土地 增值稅而導致的企業所得稅退稅工作。 6.5 拓展版管理目標書的編制 6.

41、5.1 編制辦法 a）在項目拓展階段，通過前期市場調研，明確產品定位，確定項目經營目標、管理 資源投入計劃、融資與稅務籌劃，測算項目成本、收入情況及經濟評價指標，供 項目研判決策。委托建設合同簽訂后 10 個工作日內并不遲于全景啟動會（開球 會）前 2 個工作日，編制項目全成本管理目標書（拓展版） 初稿。 b） 公司本部拓展的項目， 項目全成本管理目標書 （拓展版） 由公司本部組織編制； 區域公司拓展的項目，由區域公司組織編制。 c）拓展管理線負責項目全成本管理目標書（拓展版） 編制過程中各職能線的統籌 協調。拓展管理線可以根據項目實際情況，確定項目全成本管理目標書（拓展 版） 的具體填報內容

42、和深度。 d）目標成本編制過程中應與委托方充分溝通，做好方案比選和解釋說明工作，對委 托方的決策事項應及時請委托方進行書面確認。各版本目標成本經項目公司審批 并報委托方確認后，報公司本部審批。經審批的項目全成本管理目標書（拓展 版） 將作為項目全成本管理目標基準。 6.5.2 職責分工 6.5.2.1 公司本部/區域公司拓展管理線 a）負責與委托方的溝通聯絡。 b）確定項目全成本管理目標書（拓展版） 的填報范圍和深度，組織項目全成 本管理目標書（拓展版） 評審。 c）編制表格“B5 前期費用支付計劃” 。 6.5.2.2 公司本部/區域公司成本管理線 a） 編制表格 “C1 目標成本測算表”

43、、 “C2 土建明細表” 、 “C3 安裝明細表” 、 “C4 公 GCS45010-2012 15 共配套預算表” 、 “C5 面積明細表” 、 “B6 工程成本支付計劃” 。 b）提出控制性成本指標（方案設計版） 建議。 6.5.2.3 公司本部/區域公司運營管理線 編制表格“A2 整體開發計劃” 。 6.5.2.4 公司本部/區域公司營銷管理線 a）開展市場調研，擬訂項目的產品定位。 b）編制表格“B3 項目銷售與回籠計劃” 、 “B8 銷售費用預算表” 。 6.5.2.5 公司本部/區域公司財務資金管理線 a）負責項目稅務籌劃。 b） 編制表格 “B4 土地費用支付計劃” 、 “B9

44、稅金支付計劃” 、 “B10 融資與還款計劃” 、 “C10 財務費用預算表” 、 “C10-1 金融機構借款利息預算” 、 “C10-2 其他借款利 息預算” 、 “C10-3 成本結轉明細表” 、 “C11 土地增值稅預算表” 。 6.5.2.6 公司本部/區域公司規劃設計管理線 a）編制表格“A3 總平面圖” 、 “A4 總體概況” 、 “A5 當期概況” 、 “A6 勘察設計計 劃” 。 b）需要時編制表格“C5 建安工程建造標準” 、 “C6 景觀工程建造標準” 、 “C7 公共 部位精裝修標準” 、 “C8 戶內精裝修標準” 。 c）明確并落實控制性成本指標（方案設計版） 。 6.

45、5.2.7 公司本部/區域公司本體管理線 編制表格“A1 年度總體經營指標” 、 “B7-1 項目人員編制計劃” 、 “B7-2 薪酬明細” 、 “B7-3 工資性費用預算” 、 “B7-4 一般性可控費用預算” 、 “B7-5 固定資產購置預算表” 、 “B7-6 車輛使用費用預算” 、 “B7-7 物管、前期、園區及代建費用預算表” 、 “B7-8 不可 控費用預算表” 。 6.5.2.8 編制程序 參考“附錄 E：項目全成本管理目標書編制流程圖” 。 6.5.3 審批程序 項目全成本管理目標書（拓展版） 在項目全景啟動會上進行評審，審批程序根據 公司現行審批權限執行。 GCS45010-

46、2012 16 6.5.4 注意事項 a）項目目標成本的測算方法及成本分攤方式，詳見GCS45001項目目標成本測算 指引和GCS45002成本分攤作業指引 。 b）對于多期開發的項目，首先要填寫“總體規劃指標表” ，以便于采用其中的規劃 指標值進行跨期分攤成本的測算。 c）測算前期費用時，原始指標應根據規劃指標表中數據靈活選用。為達到測算的準 確性和精細化，應避免籠統的使用項目建筑面積指標測算景觀、公共地塊等的成 本值。如規劃指標表中已有環境面積指標，在進行“公共綠地景觀設計費”測算 時，直接用該面積值，而不宜用建筑面積、占地面積等更籠統的指標。 d） 測算七通一平、 臨時設施費用時， 應將

47、場地情況、 擬定做法等測算依據填寫完整， 以使測算更加準確，同時也便于后期測算時的對比參考。 e）填寫建造標準表時要注意表格最后一列備注的要求，建造標準應盡量填寫清楚、 準確，確實無法給出具體標準的，應注明參照項目的名稱和內容；如仍無法給出 參照項目的，須注明大致價格范圍或造價指標。 f）填寫精裝修、景觀工程建造標準表時，應根據設計工作深度，盡可能地將成本控 制指標細分，通過細化成本控制指標來指導后續精裝修、景觀工程設計，以及進 行設計糾偏。 g）進行營銷設施建造費的測算時，應注明預估的銷售收入總額、銷售費用率及營銷 設施建造費占營銷費用總額的比例；測算銷售費用時，應注明預估的銷售收入總 額、

48、銷售費用率及銷售費用占營銷費用總額的比例。 h）地下車位出售的，車位應作為單獨的核算對象進行測算。地下車位應承擔共同受 益的地下建筑及安裝工程費用的部分成本，并承擔由車位 100%受益的工程成本 （如交通設施） 。車位不承擔前期費用、室外工程費用、景觀環境工程費用、公共 配套設施費用、間接費用的分攤。 i）測算公共配套設施費時，若會所、學校等體量較大或裝修標準較高時，應參照主 體建安工程科目設置測算科目， 對建筑、 安裝、 裝修等費用進行更為精細的測算， 以提高測算準確度和控制精細度。 j） 目標成本測算時應充分考慮項目周期內市場條件變化 （如人工費、 材料費用上漲） 對目標成本的影響，同時重

49、點關注測算過程中的不確定內容，如規劃方案對場區 土方工程的影響，地質詳勘報告對地基處理、護坡、降水的影響，停車方案對成 GCS45010-2012 17 本的影響，銷售方案變化等。 k） 項目實施過程中經審批同意的所有成本變化， 均應記錄在當月成本動態跟蹤表中， 反映目標成本的變動情況。原則上 5 萬元（含）以內（具體金額以代建管理合同 為準）的工程變更由項目公司審批，5 萬元以上的工程變更經項目公司審批后報 委托方確認。 6.6 記錄清單 a） 項目全成本管理目標書（拓展版） b） 方案設計控制性成本指標 GCS45010-2012 18 7 方案設計階段項目全成本管理目標的確定 7.1 管

50、理目標深化 建筑方案設計完成后，應綜合考慮市場情況變化、經營計劃調整及方案設計成果等 因素，對項目全成本管理目標書（拓展版） 中的各項管理目標進行細化與完善，重點 關注項目開發計劃、銷售與回籠計劃、管理資源投入計劃、融資計劃、稅務籌劃及建造 標準等內容，使項目全成本管理目標更加明確并貼近現實。 7.2 方案設計指標復核 a）項目公司工程管理線組織各專業設計管理人員，將拓展階段確定的方案設計控制 性成本指標下達給設計單位，在設計任務書或設計合同中給出明確的控制數值， 并約定相應檢驗方法、獎懲條款。 b）在下達方案設計控制性成本指標時，項目公司工程管理線各專業設計管理人員應 參照以往經驗，就實現控