1、家樂福營銷戰略在經濟飛速發展的今天，中國是一個巨大的消費市場，從各個方面來看都是如此，特別是在商業競爭的今天，國外各種商業機構紛紛進入，在大型綜合超市方面更是如此，競爭趨勢非常激烈！更讓人感嘆和震驚的是外資連鎖巨頭會以如此快的速度在中國擴張。以家樂福為主的一家又一家洋超市紛紛在各大城市搶攤據點，遍地開花日漸為我國老百姓所熟悉，這些洋超市內整日人頭攢動，生意興隆，不經意間，我國4萬億元的龐大商業市場正遭受瘋狂分割。這些合資企業，歸結起來，大體上有兩種業態：大型綜合超市和倉儲超市。其中法國的家樂福是大型綜合超市的代表。一、家樂福進入中國市場的發展過程家樂福2006財政年度（截至2007年1月31日
2、）的銷售額為790億歐元，家樂福目前的市值是310億歐元，盡管家樂福在全球市場的規模遠遠不及沃爾瑪,但在中國市場的擴張和盈利能力上家樂福取得了領先的地位。家樂福的發展是追求短期的擴張，在家樂福并購了普拉門德斯之后，在世界零售商的排名也從第六位躥升到第二位，超過了德國的麥德隆，僅次于美國的沃爾瑪（Wal-MartStores）。家樂福旗下有三大臺柱：大賣場（Carrefour Hypermarket）、冠軍標準超市（Champion）、迪亞折扣店（Dia），另外還擁有便利店、倉儲式大賣場、電子商務等不同模式。家樂福在經營上采取多點并進的策略，保證了快速的擴張，具有較大的市場風險，企業管理和物流都
3、要面對較大的考驗，家樂福在全球各地都采取了這樣遍布網點的做法，在中國、泰國、印度尼西亞、阿根廷、巴西等國占領了制高點，再配合法國、比利時、西班牙等地比較穩定的分店，家樂福形成了“成長型分店+現金流分店”的戰略布局。這使家樂福在市場競爭中處于領導優勢。1995年家樂福進入中國市場，在北京，上海，深圳三地同時開設了大賣場，在搭設了基本的框架之后，到1997年時，用兩年時間完成了自己的導入和調整，特別是包括商品組合和管理體系等。到目前為止，在各大城市等地共建立了40左右家家樂福分店。店面的分布幾乎涵蓋了中國從南到北的各大城市。家樂福麾下的GMS在選址、布局、經營上都頗具特色，深深地吸引了超市附近的大
4、批中等收入的消費者。家樂福店址一般設在人口比較密集而周圍又較少有有力的競爭對手的城區，如深圳南山區（郊區）設立的分店，因為租金便宜、成本低、行業競爭少，而附近眾多的居民區消費能力也不低，使家樂福深圳店發展很快。家樂福把8000平方米左右的賣場分為大小差不多的兩部分，一部分是日用百貨、文娛體育用品和家電；另一部分是各類食品，包括農貿市場的果、蔬、魚、肉。全部商品都供顧客自選，另外再在家電和生鮮食品部設立幾名服務員給顧客講解示范或劃價。在出口處還開設了一系列家庭快餐食品條柜，銷售快餐和燒、烤、鹵制品，以及現烤現賣的法式面包房。這些都給顧客提供了舒適的購物環境和一次性采購家居用品的滿足感。 二、家樂
5、福的營銷戰略家樂福是法國零售業的龍頭老大，成立于60年代。他通過并購與創新的不斷努力，目前成為擁有分店9486家，雇員人數達到24萬人，連鎖店遍布世界的跨國公司。以下分析了家樂福在經營中所一貫堅持的營銷戰略。1.超大規模戰略1963年6月15日，當家樂福創始人法國人馬塞爾富尼埃在郊區開了一家經營面積過2500平方米，并設有500個停車位的名為家樂福的大店鋪時，不少零售業士認為：超級市場不宜開得太大，因為如果一旦目標顧客規模達不到超級市場規模要求，別說贏利，就是正常經營都難以維持。然而富尼埃卻不這樣認為，在他看來，只有將超市向大規模，才能滿足顧客的各種需求，避免顧客因挑選余地窄而空手而回。同時大
6、規模的銷售，可以讓家樂福從大規模采購中享受優惠的價格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優勢，從而降低成本。另外，家樂福的經營品種規模大品種繁多。比如有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等。家樂福的低價格和品類繁多的商品，對顧客產生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得巨大成功。家樂福的大規模主要體現在：（1） 店堂面積大當你進入家樂福的第一感覺就是寬廣，一眼望不到盡頭。如果想把超市完整的逛一遍一般要花上一個小時左右的時間。差不多他的每家賣場都在2500平方米左右，特別是位于法國的圖盧茲的一家家樂福店，占地面積達24400平方米，顧客可以滑著
7、旱冰鞋在場內購物。所以他給顧客提供了充分大的選擇空間。（2） 停車場大為了能使遠來的顧客或者想一次性買很多東西的顧客提供方便，家樂福為顧客提供了很大的停車場，平均每100平方米營業面積，就有20車位。（3） 收款臺多通常顧客在超市選擇完商品，最不愿意的就是要在收款臺前排隊等待交錢，既浪費時間又枯燥無聊，很多人就是因為討厭這個麻煩而不逛超市。所以為了解決這個問題，家樂福每200平方米面積就設置一個出口收款臺，為顧客節省了時間，保證了商場沒有擁擠感。（4）服務范圍大家樂福為顧客提供了一攬子服務，走進家樂福，除了能買到滿意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內吃飯、娛樂，即使是帶小孩也不用愁，購物時，
8、給兒童提供玩具車。家樂福完全是一個綜合型的服務體系，而非完全的零售超市。2.跨國經營戰略面對國內有限的市場空間，激烈的市場競爭，以及政府的種種限制，為了生存和發展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長點。為了實現自己的跨國經濟戰略，減少跨國經營的障礙，家樂福首先進軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。因為在家樂福看來，這些國家與法國毗鄰，在地理文化、習俗等方面與法國比較接近，相對而言，進入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴張。家樂福的全球網點分布合理，形成一個“成長型分店+現金流分店”合理搭配的戰略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘
9、，都已占有制高點，具有廣闊的發展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區的分店具有較強的銷售收入且很穩定，兩相配合，使家樂福能經受住區域性經濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。這是本土超市最應該認真學習的地方，突出各種方面的優勢，并結合起來，達到利潤最大化、成本最小化。事實上在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售商。同時，跨地區跨文化的經營格局及經驗使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺灣豐富的運作經驗，為其在香港、新加坡及中國大陸進一步擴大經營規模奠定了基礎。3.聯盟戰略跨國零售業在新進入一個國家或地區時，為獲得在進貨、人力資源方面的支持并在短期內熟悉當地市場，往往會采
10、取聯盟戰略，選擇與當地有經驗的零售商結成戰略伙伴的關系。家樂福是選擇伙伴的高手，它每到一處都會積極地尋找當地有經驗的零售商并與之建立良好協作關系。1989年，家樂福進軍臺灣時，與統一企業合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，雙方結成了戰略聯盟。統一企業是臺灣的第一大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進中國大陸城市：北京、武漢、成都等時，統一企業也給予家樂福在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持。在經營模式上，家樂福和許多世界知名品牌進行合作店中店。北京雙井店看到，肯德基、必勝客的餐廳正在裝修，此外，運動100、海盜船等品牌也已入駐家樂福雙井店。家樂福今年轉變經營思路，在繼續經
11、營超市的同時嘗試“”的經營模式，這個策略的轉變為家樂福與商業知名品牌聯手成為可能。家樂福今年在中關村以及雙井新開的兩家新店都采用了與超市賣場業態并重的經營模式，商業品牌知名品牌進駐家樂福的現象也以這兩家為多。據貝塔斯曼書友會的銷售人員介紹，該品牌目前只有雙井和中關村兩個書友會進駐家樂福。為了滿足政府“盡量采購中國造產品”的愿望，“家樂福”逐漸把亞洲的全球采購基地從東南亞和印度轉移到了中國，把“家樂福”的全球采購業務也逐步向中國市場傾斜。2001年，他們在亞洲的直接采購額中，有61的商品來自中國，采購總額達到35億美元。案例分析：對國內超市企業的啟示（1）大規模戰略我國目前的零售業企業規模普遍過
12、小，只有達到一定大的規模之后才能更有效的吸引消費者的目光，實現規模經濟。在這里我們所說的大規模是指擴大營業面積，增加產品種類以及服務種類。開在回龍觀北站的京客隆雖然擁有了足夠大的營業面積但是他選擇的地理位置不是很好，周圍的居民過少，希望隨著北京的規劃建設也許可以改變這一現狀。而很多國有超市雖然選擇了人口較密集的地區營業面積確過于狹窄。比如坐落在南三環趙公口附近的萬事吉首聯超市，雖然開在了人口密集的居民區附近，但是營業面積太小，總有買不到自己所需要的商品的時候，而他的上面2層3層卻一直空閑著。我們要擴大自己的規模。首先，應該選擇面對那些具有一次性購齊愿望的普通工薪階層，選址應擁有較大的商圈（指一
13、個店鋪吸引顧客的地理區域，即該店的輻射范圍）并且擁有較大營業面積。在擁有了一定的空間的基礎上，我們要盡量增加產品的種類，能夠讓顧客一次性購齊自己所需的商品，這樣才會吸引顧客讓更多的顧客經常反復的光顧這里，以達到吸引消費者的目的。（2） 特許加盟連鎖商業企業發展到一定程度，連鎖經營方式就成了商業企業規模擴張的首選方式。連鎖經營只有達到一定規模的成員、店鋪之后才能通過整個公司的協調運作發揮出規模效益。發達國家連鎖經驗證明，一個連鎖企業一般只有發展到14家店鋪以上才能開始盈利。而我國多數連鎖企業只有幾家分店，規模過小，致使低價的統一進貨不能保證，企業的規模效益不能發揮，使得部分企業處于虧損狀態。我國超市連鎖規模小的原因就是資金的不足，所以應該以加盟的形勢擴大自己的連鎖規模。在此基礎上運用標準化、專業化、規范化原則使企業達到規模經濟效益。而加盟連鎖同時也便于超市的物流管理，降低物流的成本。
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