1、浙江省天新足連鎖超市集團有限公司 運營管理方案（討論稿）日月營銷策劃機構(gòu)目 錄背景意義03企業(yè)簡介10公司架構(gòu)11商品定位12品牌運營14人力資源48店面拓展70財務(wù)管理74后勤采購75安全方案82背景意義便利店（Convenience Store）簡稱（CVS），最早起源于美國，由美國桑斯蘭德公司（Southland Ice Company）于1927年創(chuàng)立原型.當時 Southland Ice公司的創(chuàng)始人“Uncle Johnny” Jefferson Green在意識到當雜貨店下班關(guān)門以后，仍有消費者需要象面包、牛奶、雞蛋等食品，便決定貯藏一些這些食品，而當時他的商店已經(jīng)是一周7天每天1

2、6小時營業(yè)。之后便利店的另一位創(chuàng)始人、后來成為Southland Corportion的董事的Joseph C. Thompson，認為Uncle Johnny這一主意不錯，而且還具有潛力在桑斯蘭德公司的其它店面銷售這些產(chǎn)品。后來這些商店都從早晨7：00到晚上11：00營業(yè)，成為一周七天、一天16小時工作的便利店雛形。1948年正式將店名定為7-Eleven，店鋪達47家，1964年開始特許加盟（FC）經(jīng)營。1927年1946年為美國便利店的初創(chuàng)期，60年代末至80年代末為高速發(fā)展期。受美國、日本等國經(jīng)濟影響，全球零售業(yè)形成多種業(yè)態(tài)，從市場份額看，排列如下：超市、專賣店、百貨商店、大賣場、廉價

3、店、藥店、郵購、便利店、DIY（do it yourself）、倉儲式購物中心。由此看來，全球零售業(yè)發(fā)展已進入一個成熟階段，便利店的銷售在國際零售業(yè)總體中所占比重迅速提高，按具體公司規(guī)模便利店類別的劃分越來越細，便利店的市場更加完善，結(jié)合其優(yōu)越的服務(wù)條件，將具有良好的市場開發(fā)潛力。便利店在國際市場的發(fā)展日本便利商店店鋪數(shù)量由1990年的39614家分別增加到1992年的42116家、1994年的45207家、1996年的48567家、1998年的51575家、1999年的52813家和2000年的54398家；全部銷售額由1990年的62810億日元分別增加到1992年的69859億日元、19

4、94年的71260億日元、1996年的73780億日元、1998年的76084億日元和1999年的76980億日元從組織形式上看，日本便利商店業(yè)中的獨立商店數(shù)量越來越少，連鎖商店所占比例越來越大。如1990年的39614家便利商店中，獨立商店為11720家，占總量的29.5；到1995年和1999年獨立店分別減少為5547家和1146家，占總數(shù)的比例分別下降為11.8和2.2。連鎖店鋪數(shù)量則由1990年的27912家增加到1995年的41287家和1999年的5166家，占總數(shù)的比例由1990年的70.5上升為1999年的97.8。連鎖店鋪中又以特許店居多，或者說特許加盟比率高，這是日本便利商

5、店組織形式上的另一大特點。如1999年日本便利商店中有37500家特許店，占總數(shù)的71。各連鎖公司的直營店鋪并不多，僅為9876家，占18.7。特約店鋪（VC）有3222家，占6.1。大型便利商店公司無一例外都是采用連鎖經(jīng)營的組織形式，而且在連鎖店的分店中，特許店鋪占絕大多數(shù)。擁有特許加盟連鎖的企業(yè)在日本便利商店業(yè)占有極為重要地位，如日本便利商店業(yè)1998年的銷售總額為76084億日元，特許經(jīng)營企業(yè)完成的銷售額為61883億日元，占總額的81.3。在日本零售、餐飲和服務(wù)業(yè)的全部特許加盟業(yè)態(tài)中，便利商店特許業(yè)也是最為突出的。2000年便利商店特許店的數(shù)量為38300家，雖然只占日本餐飲、服務(wù)業(yè)全

6、部特許店鋪20萬家的19，但便利商店特許業(yè)銷售額6.7萬億日元卻占總額17.8萬億日元的38。日本便利商店發(fā)展狀況良好，如日本最大的便利商店711公司的店鋪數(shù)已由70年代初的一家單體店，發(fā)展到90年代初的5000家，1995年突破6000家，現(xiàn)已超過9000家;年銷售額1991年已逾1萬億日元，1995年增到近1.5萬億日元，1999年為2萬億日元。在日本，每天光顧711的8000多家店鋪的消費者有800萬人次，全年合計30億人次，相當于日本人口總數(shù)的20多倍。711的分店數(shù)量到2000年2月總計為8602家，比上年增加449家;銷售總額為20466億日元，比上年增加4.2;2000年純利潤達

7、783億日元,而大榮的純利潤則為赤字196億日元。2001年711的銷售額增至21140億日元（2002年將達22160億日元），店鋪增至9082家，純利潤將增至832億日元。日本其他大型便利商店的經(jīng)營狀況也大多良好。如第二大便利商店連鎖店羅森的店鋪數(shù)2000年增至7700家，銷售額超過1萬億日元;純利潤2001年增至近200億日元。家庭市場的店鋪數(shù)2000年一舉增加了720家，銷售額也增長了7.7，2001年達9000億日元以上。從加盟者的業(yè)態(tài)看，原來是經(jīng)營酒類與食品的小酒店數(shù)量最多，到2001年初共有18034家，占日本便利商店總數(shù)的33.2。其次分別是食品店13891家，占25.5；點心

8、面包店3926家，占7.2；水果店3705家，占6.8；藥店1843家，占3.4；糧店1843家，占3.4；石油店1437家，占2.6；雜貨店835家，占1.5；書店366家，占0.7；其他8395家，占15.4。想成為便利商店的加盟店，特別是大型公司的加盟店，初期的投資也不菲。一間店面100平方米上下的店鋪大約需要3000萬日元，其中設(shè)備投資需2000萬日元，加盟費300萬日元，商品庫存金額600萬日元。近年來，新加盟到大型便利商店企業(yè)的業(yè)主，多數(shù)已經(jīng)不再是小商店的擁有者，也不必自行裝修店鋪和購置設(shè)備，而是從企業(yè)租賃現(xiàn)成的便利店鋪和所有設(shè)備。如711公司到2001年初的出租店鋪數(shù)為8199家

9、，占特許加盟店鋪數(shù)8661家的94.8，每家出租店鋪的店均租金為2440萬日元。再如，家庭市場的出租店鋪數(shù)量為5032家，占特許店鋪總數(shù)5275家的95.4。日本零售、餐飲和服務(wù)業(yè)特許加盟經(jīng)營，多年來持續(xù)增長，連鎖企業(yè)數(shù)、加盟店數(shù)和銷售額的規(guī)模都已相當可觀。特許連鎖經(jīng)營企業(yè)（特許連鎖）數(shù)量，1991年還不到700家，1995年增為755家，1997年為890家，1998年達923家。特許店鋪數(shù)量，上世紀90年代初只有約10萬家，1996年和1998年分別增加到17.7萬家和19.2萬家，2000年超過20萬家。特許連鎖企業(yè)的合計銷售額，近些年來每年凈增1萬億日元，由1996年的14.2萬億日元

10、分別增到1997年的15.2萬億日元和1998年的16.2萬億日元，2000年達17.8萬億日元。零售業(yè)特許經(jīng)營企業(yè)現(xiàn)共有335家，特許店鋪有67500家，銷售額為10.9萬億日元。日本各種零售商店總數(shù)141萬家，特許店僅占4.8，但銷售額卻占日本零售總額144萬億日元的7.6。可見，特許加盟店的經(jīng)營狀況比日本零售業(yè)的平均狀況要好一些。食品相關(guān)零售業(yè)有特許加盟企業(yè)52家，8112家特許店鋪，銷售額為3780億日元。服裝相關(guān)特許經(jīng)營企業(yè)有44家，共有4856家店鋪，銷售額為3513億日元。家庭用品與文化用品特許經(jīng)營企業(yè)有118家，店鋪12681家，銷售額為12681億日元。綜合商品零售特許經(jīng)營企

11、業(yè)有121家，店鋪41854家，銷售額為76840億日元。由此不難看出，日本零售業(yè)中，綜合商品企業(yè)的特許經(jīng)營最為突出，而綜合商品特許企業(yè)中，特許加盟最突出的又是便利商店業(yè)。 根據(jù)實際經(jīng)濟的遞增速度，國際市場規(guī)律和慣例，GDP達到人均3000美元，人口聚集達到5000人即可實施便利店的，所以在中國目前的基本實情，只適合在一些經(jīng)濟發(fā)達、人口密集的工商業(yè)聚集的商業(yè)口岸設(shè)置店面，按目前GDP的發(fā)增長速度，在未來3年內(nèi)將在全國凸顯滿足人們生活需求的便利店。所以在這期間根據(jù)地方消費實情和習慣，規(guī)范化運作，建設(shè)完善一套適合地域特點的便利店運作模式，是具有商業(yè)眼光和前瞻性商業(yè)頭腦的體現(xiàn)。便利店在國內(nèi)市場上的發(fā)

12、展特點1政府扶持，起步艱難。中國的現(xiàn)代便利店起步于20世紀90年代初，后來在政府的大力推動下，各種形態(tài)的傳統(tǒng)小店紛紛改名為便民店、方便店、便利店，卻不具有現(xiàn)代便利店的基本功能。實際上，靠政府的意志推動發(fā)展起來的便利店幾乎沒有一家是成功的。即便真的成功，成本和代價也一定很高。1995年政府部門在很短的時間里在全國的糧食系統(tǒng)掀起了一場將糧店改造成便民店的高潮，到1997年底大約改造了2萬多家，投入的資金約20億元。然而，這場便民店連鎖經(jīng)營的發(fā)展最終是失敗了。當然，這樣大規(guī)模的運動式的改造也為后來發(fā)展現(xiàn)代便利店奠定了基礎(chǔ)，正如目前國內(nèi)便利店的提速發(fā)展可能為便利店國際品牌進入中國以后經(jīng)營規(guī)模迅速擴張?zhí)?/p>

13、供市場與人才基礎(chǔ)那樣。2發(fā)展提速，網(wǎng)點劇增?，F(xiàn)存的便利店大都是1995年以后發(fā)展起來的。早在1993年3月，上海就出現(xiàn)了百式便利店，可以說是我國大陸最早的、較具現(xiàn)代特征的便利店。后來又出現(xiàn)了百家等十余家便利店“先驅(qū)”。但這些“先驅(qū)”早在1998年前后就已成了“先烈”。從1995年到2001年前，上海先后出現(xiàn)了可的、羅森、聯(lián)華、良友、85818等公司，并成為五大主導品牌。曾有媒體預(yù)言：在相當長的一段時間內(nèi)，上海便利店市場將由這五家分占。但到了2001年，由于好德、喜士多、21三個新品牌的誕生，上海便利店市場出現(xiàn)了新的競爭格局。如由上海農(nóng)工商超市有限公司與上海好德企業(yè)發(fā)展有限公司投資創(chuàng)辦的好德便利

14、，8個月內(nèi)開出了150家便利店，對便利店市場產(chǎn)生了巨大的影響，其展店首選街角鋪面，并堅持“只要位子好，寧可貴一點”的展店原則；從一開始就強調(diào)總部的專業(yè)化管理，如推行以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的商品臺帳圖以后，新開門店的商品出樣速度提高到了每店三小時，并為新品引進、舊品淘汰、日常管理、訂貨、盤點等商品管理工作奠定了數(shù)量化管理的基礎(chǔ)；設(shè)置寬大的服務(wù)臺與自助服務(wù)區(qū)(DIY)，以增強便利店的服務(wù)功能；在農(nóng)工商大賣場周邊開設(shè)好德便利，實現(xiàn)兩種業(yè)態(tài)的相互補充，已取得了良好的效果；在發(fā)展初期不急于發(fā)展加盟店，堅持直營連鎖，計劃在總部的管理技術(shù)比較成熟并能夠確保門店盈利的情況下再發(fā)展特許經(jīng)營；建立與超市相互獨立而又可以

15、做到部分資源共享的信息系統(tǒng)、配送系統(tǒng)與培訓系統(tǒng)，并鼓勵經(jīng)營者持股，具備企業(yè)發(fā)展的良好機制；超市與便利店的展店人員相互提供店鋪信息，大大促進了店鋪開發(fā)的速度。這些方面不僅對上海便利店的發(fā)展具有重要的借鑒意義，對全國便利店的發(fā)展也具有一定的指導價值。實際上，好德便利正在創(chuàng)導便利店發(fā)展的一種全新模式，這種模式的基本特征是實現(xiàn)了規(guī)模、質(zhì)量與效益三者之間的平衡。好德便利店成立一年半時，已經(jīng)在上海發(fā)展了430家網(wǎng)點，可比門店的日銷售同比上升了8%，第一年開發(fā)的門店已經(jīng)全部實現(xiàn)了盈利。3密集開店，貼身競爭。在南京，蘇果便利已經(jīng)遍地開花，有的便利店甚至與蘇果標準超市相隔不過數(shù)百米。有人說，隨便站在哪兒，隨便向

16、各個方向走，不出5分鐘就一定有一家蘇果便利。這種情況在上海也十分普遍，某些路段已形成了“便利店一條街”，廣東路、乳山路、襲陽路等路段，各種便利店是“三步一崗，五步一哨”，在浦東有一條街，在短短的400米路段上，先后開了9家便利店，平均40余米開一家店。如今，有不少“兩街四角地”已開出了23家便利店，“四角四店”相對的情況隨時都有可能出現(xiàn)。有時同一房東把相鄰的兩個鋪面出租給兩家公司，特別是在新的居住區(qū)，由于鋪面空間較多，幾家便利店同開在相鄰處的情況也比較普遍。4模式創(chuàng)新，前景不明。各地都在尋找便利店發(fā)展的新模式。在北京，物美把便利店開進了北大校園和地鐵站。已經(jīng)過5年發(fā)展的上海聯(lián)華便利，2002年

17、也進入了北京，并首先考慮以16小時的便利店作為試點。這主要是考慮到北京的四季溫差較大，平均溫度較低，人們戶外活動較少，銷售額將會受到影響。在上海，僅幾平方米的弄堂便利店延續(xù)發(fā)展了上百年的傳統(tǒng)煙雜店，掛上了“易購”招牌，變成了“超便利”，成為新上海的一道風景線。根據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，這樣的“煙雜店”在上海有3萬家；年銷售額達100億元。便利店在我國消費者剛剛接受概念，但還沒有碰到真正對手時就已經(jīng)進人競爭期?？陀^上是即刻需求不足，便利店的概念還沒有深入人心，有不少消費者把便利店當作“小超市”，大家相互學習卻沒有形成核心技術(shù)，自己開發(fā)的新產(chǎn)品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對性，租金成本越來越高，人力資

18、源嚴重不足。中國特色便利店的特點1提供便利和即時服務(wù)是便利店的業(yè)態(tài)功能，這是靠品牌、技術(shù)、資金和規(guī)模取勝的行業(yè)。之所以說便利店的競爭還沒有真正開始，主要是因為我國目前便利店的競爭還不是國際化的，一旦我國零售市場全面開放，便利店將受到極大的沖擊。店鋪多可能只是一種暫時的優(yōu)勢，但如果現(xiàn)有的店鋪缺乏競爭力，與新的競爭者存在較大差距，那么，店鋪多就成了一種負擔，為改造不良店鋪將付出沉重的代價，并不利于營造良好的服務(wù)形象。這對于既缺乏雄厚的資本實力，又缺乏便利店經(jīng)營技術(shù)的國內(nèi)連鎖公司來說是必然會面臨的一個現(xiàn)實 問題。因此，擺在國內(nèi)便利店連鎖公司面前的是一個兩難的問題：不提速怕失去市場；提速發(fā)展又存在技術(shù)

19、滯后的問題。大多數(shù)公司選擇了前者，同時也在加快技術(shù)和管理體系的建設(shè)，準備去迎接新的競爭者。2在大多數(shù)地區(qū)，便利店與超市只有面積大小、品種多少上的區(qū)別，并沒有明顯的功能差異。這與消費者的生活水平與認知程度不高、便利店的目標顧客不充足、缺乏便利店經(jīng)營技術(shù)和經(jīng)營定位不明確有密切的關(guān)系。有些公司開設(shè)便利店沒有明確的戰(zhàn)略目標，只是盲目地攀比門店數(shù)量，以為經(jīng)營規(guī)模是關(guān)鍵，經(jīng)營質(zhì)量可以逐步提高。國外便利店發(fā)展的歷程告訴我們：便利店需要比超市更精細的服務(wù)與管理，如果服務(wù)缺乏人性化，管理無法做到精細化，那么，規(guī)模越大就越有可能倒閉。有些公司擴張規(guī)模的目的主要是想把網(wǎng)絡(luò)出售，做一把“做公司，賣公司”的生意。其實，

20、沒有質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)不僅沒有企業(yè)價值，而且是一種負債與負擔，所以也就賣不出什么好價錢。還有一些公司是把開便利店作為安置人員的一條途徑或銷售自己產(chǎn)品的一個窗口，結(jié)果證明也是失敗的。3便利店發(fā)展較好的地區(qū)，如上海與廣州，都有境外著名的公司進入，上海的業(yè)內(nèi)人士坦言：沒有羅森的進入，上海的便利店不可能有今天的發(fā)展水平。在上海，業(yè)內(nèi)人士都承認：華聯(lián)羅森的經(jīng)營管理水平是最高的，門店的經(jīng)營業(yè)績也是最好的。所以，開始時大家都會向羅森學習。其后，新的競爭者不斷加入這個行業(yè)，新的面目也不斷出現(xiàn)，就開始進入了相互學習的階段。例如，出自喜士多的自動門與門鈴，出自好德的寬敞多功能的服務(wù)臺以及自助區(qū)，出自屈臣氏的落地展示架等，

21、都是相互學習的亮點。上海連鎖經(jīng)營協(xié)會還設(shè)立了便利店委員會，每個月學習交流一次，溝通氛圍遠比連鎖超市的同行們熱烈與坦誠。4在上海，便利店沒有壟斷，常常在一個路口就有數(shù)家便利店在貼身競爭。針對這種情況，上海連鎖商業(yè)協(xié)會下屬的便利店委員會正在策劃建立一個業(yè)內(nèi)展店規(guī)則，要求各公司承諾：在100米內(nèi)不再重復開店。征求意見的結(jié)果是：前幾年開辦的公司比較積極，愿意承諾；但近一二年開辦的公司則不愿意，認為：這種約定對新公司不公平，也不利于競爭。原有的公司則認為：他們在開發(fā)便利店的初期經(jīng)歷了很長段時間的摸索，投入了大量的財力，承受了巨大的虧損，如今總算快要熬出頭了，卻面臨了惡性的無序競爭；市場對他們來說也是不公

22、平的。最終結(jié)果如何，恐怕一時難有定論。實際上沒有人愿意惡性競爭，也并不是見鋪就開，而是發(fā)現(xiàn)了更優(yōu)的鋪面或人流特別集中，一個店鋪尚不能完全滿足需求時，才會決定開面對面或店連店的鋪面。這樣開店的結(jié)果有三種：一是銷售額下降，如果是加盟店，有可能導致加盟合約的終止；二是迫使其中某一家效益差的門店關(guān)門歇業(yè)；三是共同提高，共同發(fā)展。中國的便利店還很不成熟，需要的不是保護而是競爭，只有通過競爭，才能強身壯體，才有可能樹立23個民族品牌，否則都會失敗。面對面的競爭可能會浪費一些資源，但競爭所帶來的社會效應(yīng)遠遠大于競爭可能會造成的浪費。5便利店的發(fā)展區(qū)域在不同國家有很大的差異，如美國在加油站設(shè)有便利店，而在日本

23、則是集中在商業(yè)區(qū)。我國的便利店是在市中心首先發(fā)展起來的，而且是集中在幾個人口密集、客流量較大的中心區(qū)。學校、醫(yī)院、商務(wù)區(qū)、公交站點、商業(yè)街成為首選的展店位置。這些區(qū)位的鋪面有限，租金也比較高。后來，展店漸漸地向外圍發(fā)展，甚至包括郊區(qū)購物不便的居民小區(qū)成了發(fā)展便利店的重要區(qū)位。實踐表明：開在居民小區(qū)的便利店的投入產(chǎn)出比并不比市中心區(qū)域差，而且營業(yè)也比較穩(wěn)定。但開在居民小區(qū)的便利店很容易受到超市的打擊，其未來的發(fā)展前景很難預(yù)料。但有一點可以肯定：居民小區(qū)有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務(wù)，一旦超市進小區(qū)，便利店就難以維持下去。6便利店的發(fā)展模式也是可以創(chuàng)新的。像

24、易購超便利這樣的小店，它雖然不是現(xiàn)代意義上的便利店，但它是上海的一種文化象征，也是上海商業(yè)中最具人性化、鄰里化與服務(wù)特色的商店。對這類商店進行整合與改良，有可能形成一個新的產(chǎn)業(yè)以及新的便利店模式。上海的超市與大賣場并沒有打垮“煙雜店”，我們完全有理由相信：便利店也不可能在短時期內(nèi)擠垮“煙雜店”，相反，它有可能成為便利店行列中新的一族。當上海的便利店遍地開花時，我們應(yīng)該學習國際上現(xiàn)代便利店經(jīng)營模式與經(jīng)驗，但完全可以獨創(chuàng)一種或幾種新的模式，因為，中國的文化悠遠，幅員遼闊，經(jīng)濟狀況復雜，自己創(chuàng)造的模式是完全有市場的。這也算是一種錯位競爭。當然，如果能掛上國際品牌按國際規(guī)則來經(jīng)營，也是一條有效的發(fā)展之

25、路。7某些大型公司已進入了跨地區(qū)發(fā)展時期，但市外的發(fā)展業(yè)績從總體上來說并不理想。實際上，便利店的發(fā)展不僅取決于GDP、生活水平與生活方式，還與氣候條件緊密相關(guān)，緯度越南、氣候條件越惡劣，就越難普遍發(fā)展便利店。中國大陸的便利店首先在上海、廣東兩地發(fā)展是與上述三個方面的客觀條件相關(guān)的，在義烏這種國際化的商業(yè)貿(mào)易窗口，極具潛力。8我國便利店的毛利率一般在20左右，由于便利店競爭的加劇以及開在居民小區(qū)的便利店數(shù)量增加，毛利率甚至呈現(xiàn)出下降趨勢，由此反映我國便利店存在很多不良情況。這說明便利店的競爭還缺乏手段，發(fā)展還不十分成熟，甚至有點類似于小超市，業(yè)態(tài)特征不顯著。降低商品價格不是便利店能達到的能力。日

26、本的711中食品的平均毛利率達47，臺灣711的平均毛利率達30。真正做強做大以后的便利店，毛利率應(yīng)該上升，至少可以達到25以上。9我國的便利店在很長一段時間內(nèi)都會具有雙重屬性，即滿足居民每日必需商品與滿足即時需求相結(jié)合。所以，便利店可能會在較長一段時間內(nèi)作為超市的一種補充業(yè)態(tài)而存在。但是，當大型的連鎖超市公司把便利店看作一種全新的業(yè)態(tài)來發(fā)展時，就需要把便利店與超市做一個明確的分割，過多地移用超市的經(jīng)驗來發(fā)展便利店是不可取的，甚至會把便利店引入歧途。如果便利店能與電子商務(wù)相結(jié)合，并配合強大而便捷的配送服務(wù)，電話訂貨、網(wǎng)上訂貨、指定地點、顧客到店自行取貨的購物方式會有良好的發(fā)展前景。此外，在惡性

27、競爭還沒有結(jié)束，在經(jīng)營管理技術(shù)還不成熟之前，過早地導入特許經(jīng)營對加盟者來說是不公平的，他們很容易受到致命的打擊，從而終止特許經(jīng)營關(guān)系，給本來就不是十分成熟的特許經(jīng)營蒙上陰影。中國引進便利店模式與國際運營模式應(yīng)該有質(zhì)的不同，國外的便利店模式相當?shù)某墒?，他是具有相當利潤的?jīng)營模式，用中國的說法是“相當賺錢”，恰恰相反，在中國這樣一個便利店還處在一個萌芽階段時，引進模式后必將孕育他的健康發(fā)展和壯大，進而達到一個成熟期，那時就在不是經(jīng)營商品為主，最終是運營模式而盈利。這正符合企業(yè)的發(fā)展三個時期：起步萌芽階段、品牌運營階段、資本運作階段。三個時期中，生產(chǎn)型企業(yè)可能會在第一階段完成他的原始資金積累，或許是

28、企業(yè)主或者股東的“第一桶金”，而商業(yè)流通型企業(yè)則反其道而行之，第一階段不會有足夠多的利潤回報企業(yè)主或者股東。但是不會給與企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟損失，總而言之，盈虧不會很明顯，幾乎處于持平狀態(tài)。在企業(yè)的第二階段，品牌運營實際是運用在第一階段積蓄效應(yīng)，借勢商品化，把一種虛擬的商業(yè)價值體現(xiàn)在他未來的效益回報上來，第一節(jié)階段所賺取的將是在第二階段的利潤最大化。第三階段的資本運作就是運用在第二階段社會效應(yīng)，趁勢美譽度和知名度的提高，社會資金的參與，民主化擴大企業(yè)的經(jīng)營與的規(guī)模和互動營銷的主管能動性。企業(yè)簡介浙江天新足連鎖超市集團有限公司是一家主要以連鎖超市產(chǎn)業(yè)為主的實業(yè)公司-公司座落在浙江義烏國際商貿(mào)城福田

29、大廈，天新足連鎖超市經(jīng)營范圍廣泛，有日用百貨、主副食品、煙、酒、保健品、電器、辦公用品等等，幾乎包括與居民生活有關(guān)的所有日常用品。天新足連鎖超市旗下各分店位于義烏市繁華中心，大多座落在單位、住宅小區(qū)、學校等黃金地段。天新足超市正在以一種健康迅猛的姿態(tài)在行業(yè)中崛起，公司要實現(xiàn)在義烏市區(qū)擁有至少20家分店5家大型旗艦店，金華區(qū)域鋪設(shè)200個網(wǎng)點，浙江省內(nèi)覆蓋達到1000多家。天新足超市內(nèi)飲食、休息、通訊等配套設(shè)施齊全，購物環(huán)境寬敞、舒適，交通方便，是顧客們購物的天堂。天新足采用國際先進的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。天新足向中國的商業(yè)界輸入了大型超市經(jīng)營管理方面的技

30、能和先進經(jīng)驗，并對商品采購、營銷管理、資產(chǎn)管理以及人力資源開發(fā)等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展做出了積極的貢獻。公司架構(gòu)董事長總經(jīng)理品牌運營總監(jiān)副總經(jīng)理安保部財務(wù)部事業(yè)部電子商務(wù)行政辦企劃部人力資源后勤部加盟直營直營部會計出納采購直營部配送直營部人事部直營部培訓部直營部商品定位便利店及其商品的品項和定位是經(jīng)營的關(guān)鍵，做好商品的陳列也是關(guān)鍵要素之一，以下幾項將決定店的經(jīng)營成敗的關(guān)鍵：1. 陳列：做好陳列工作至關(guān)重要，所以連鎖式都備有規(guī)范經(jīng)營市場督導、對店員進行必要的培訓和及時幫輔導，有效地利用空間做到盡可能的合理的陳列商品。2. 精選：商品類型選擇不正確，在便利店中有很多整扎銷售或者大

31、包裝的量販包裝。既然便利店的定位是為應(yīng)急的需求，量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍。便利店的銷售商品的選擇不是“韓信點兵，多多益善?！变N售這種商品，便利店的價格必然要高于大型綜合性超市的價格很多，沒有競爭力，這種“雞蛋碰石頭，揚短避長”的行為將會導致顧客產(chǎn)生購物上當?shù)男睦?，門店的貨架上存在大面積的空位，這也許是門店的暫時性缺貨或者其它問題，但是這種現(xiàn)象反映出的背后的結(jié)果無非是：配送中心配送不及時；采購部商品采購品種不足；理貨人員補貨不及時。這三種問題造成的這一后果必然將影響到門店銷售和形象。3. 不能與超市爭客：要做就做第一，即便是在順應(yīng)分類的最狹隘的范圍，對于某些主力商品的種類選擇，例如

32、德芙巧克力，從到禮品盒，牛奶口味到榛仁口味，品種之全令大型零售門店也咋舌。便利店銷售的商品不是要為所有人服務(wù)，你無法滿足所有顧客的所有需求。大型賣場的服務(wù)都會有所側(cè)重，小型便利店如果“量販化”，不論面積、商品品種、人員等等都是不允許的。便利店的服務(wù)只要是滿足自己的目標顧客群體就行，沒有必要與其它的量販店或者大型特級市場爭搶客源。便利店開業(yè)籌劃運作，中國有句古話：“預(yù)則立，不預(yù)則廢。”就是說做事先要有準備，才能做好。開便利店也是如此店鋪定位、市場分析等一樣都不能少。4. 店鋪的定位與店招：在中國做連鎖經(jīng)營的商家大部分是在人家的基礎(chǔ)上進行模仿，但是從一開始就要做好自己的定位與店招、內(nèi)裝飾匹配，不會

33、在未來企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，感覺到發(fā)展的不適應(yīng)，重新設(shè)計CIS、VI的更換成本，所以導入三方品牌設(shè)計機構(gòu)，完善一套VI方案，是很科學和合理的。連鎖便利店的經(jīng)營定位：業(yè)態(tài)定位 零售業(yè)一般可以分為：連鎖商店、生鮮超市、大型百貨等，每一種商業(yè)形態(tài)的經(jīng)營，必有其不同的商團及客戶群，選擇商店形態(tài)，開發(fā)不同的商業(yè)屬性。依目前便利店經(jīng)營形態(tài)來區(qū)分，可分為獨立店和兩家或兩家以上所結(jié)合共同經(jīng)營的連鎖店。 商店定位 商店定位就是指在有效且可以掌握的商圈內(nèi)，針對不同的消費者的需求層次及消費形態(tài)，提供恰當?shù)纳唐奉悇e和屬性，以期在消費者心目中建立鮮明的印象。 商店定位判斷，直接影響該店的業(yè)績，因此開店之前，就應(yīng)做好判斷

34、該區(qū)客戶群的屬性的判斷，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，以滿足消費者的需求。在做商店定位時，應(yīng)考慮經(jīng)營者理念、財務(wù)能力、商店規(guī)模、競爭狀況、財務(wù)目的及商圈特性等因素。 顧客層次諸多變化都會影響經(jīng)營業(yè)績，因此要經(jīng)營便利店必須經(jīng)常改變商品策略及經(jīng)營方向。然而要怎樣依照區(qū)域特色，做深入商品策略及規(guī)劃，以確實符合消費者的需求，是店主應(yīng)深入了解的課題。所以在選擇店址之前，務(wù)必將整個商圈特性調(diào)查清楚，究競屬于何種商業(yè)型態(tài)十分必要。再給予明確定位，才不致在商品策略的應(yīng)用上有所失誤。 企業(yè)形象識別 一般而言，企業(yè)形象是指企業(yè)設(shè)計整體性的識別系統(tǒng)，將便利店的文化精神及經(jīng)營理念，通過整體設(shè)計之圖案標志、文字標志，把自己獨特的風格與

35、形象凸現(xiàn)出來。 近幾年來國內(nèi)經(jīng)濟快速的發(fā)展，消費者的觀念亦隨著社會形態(tài)改變而產(chǎn)生變化，以致企業(yè)形象在國內(nèi)企業(yè)界掀起一股熱潮，連原先不重視企業(yè)形象的企業(yè)也紛紛導入整體企業(yè)形象系統(tǒng)。 如果將企業(yè)形象運用在零售業(yè)，則具體發(fā)揮效果的空間更為明顯，因為商店在市場上就擁有相當明顯的銷售空間，同時與顧客做最直接的接觸，所以對零售業(yè)而言，企業(yè)形象將更具有實質(zhì)的意義。 運用企業(yè)形象得體，則企業(yè)或商店可望蓬勃發(fā)展；一旦運用不成功，往往導致整個企業(yè)形象的破壞，使用時應(yīng)該慎重。 如何使企業(yè)形象得以落實，單憑口號或標志圖案絕對難以成功。尤其對零售業(yè)而言，擁有具體的銷售空間，所以必須充分結(jié)合商品與銷售能力，在企業(yè)理念的引

36、導下，通過店鋪的有形效果，將整個企業(yè)無形與有形、外在與內(nèi)在的企業(yè)形象魅力，有系統(tǒng)地呈現(xiàn)給消費者，才算是形成了零售業(yè)企業(yè)形象特有的風格。5. 未來市場潛力分析 市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人民生活水平得到很大提高，生活習慣發(fā)生了不少的改變，因此銷售方式也隨之日新月異，經(jīng)營手段亦不斷地出新。 便利商店的店址調(diào)查，必須深入了解該區(qū)市場現(xiàn)狀與未來潛力。良好店址的必備條件是指消費者易于經(jīng)過、聚集，且具有特殊設(shè)施的場所，如商業(yè)辦公室大樓、文化圖書館、機關(guān)團體、經(jīng)濟樞紐、交通要道、人口聚集地、大型社區(qū)等。 因此對于設(shè)店地點的考察，務(wù)必深入探討未來可能發(fā)生的變化，包括不同行業(yè)介入的可行性評估、所屬商圈地域的變動，交通

37、動向、公共設(shè)施以及商業(yè)娛樂中心等的發(fā)展現(xiàn)狀。例如市區(qū)交通紊亂且停車不便，房租高漲且店面難求，人口密度又高，如果近幾年來，住戶分布已逐漸發(fā)展至鄰近市區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，店址結(jié)構(gòu)也隨之改變，造成開設(shè)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的店鋪，所得到的業(yè)績可能比市區(qū)還要理想的。 由于零售店的經(jīng)營，受到店址因素影響很大，選擇具有市場潛力的地點，與零售店未來業(yè)績的發(fā)展休戚相關(guān)，所以在開店前，須注意如下三點： (1)新的城區(qū)，預(yù)估未來的發(fā)展?jié)摿?，若要一年以上方能達到損益平衡點的地點，投資效率太差，應(yīng)果斷放棄。 (2)選址時必須考察經(jīng)濟發(fā)展與企業(yè)整體的長期發(fā)展，因此在開展設(shè)店經(jīng)營計劃時，對于整個區(qū)域開店的店數(shù)、時機與發(fā)展順序均要統(tǒng)盤考慮，并配

38、合外在的市場環(huán)境與公司資金現(xiàn)狀作出規(guī)劃。 (3)在開店時，從本身地點及經(jīng)營條件出發(fā)，并避免在已經(jīng)飽和的區(qū)域開店，而與同業(yè)造成商圈重迭的惡性競爭，以致兩敗俱傷；如果在未達飽和的區(qū)域開店，即使與同業(yè)商圈重迭，也可能形成既競爭又合作的狀態(tài)，相互集客擴大商圈傳統(tǒng)商店的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變 隨著國外大型連鎖企業(yè)大舉進軍我國市場，在中國許多企業(yè)經(jīng)營者的摸索下，誕生了許多新生的便利店，但是面對國外超大型連鎖企業(yè)，如何抗爭，如何在夾縫中生存，作為便利店的經(jīng)營者，勢必要下一番工夫，否則難以應(yīng)付連鎖便利店的大軍壓境。品牌運營1. 設(shè)立企劃部：具體負責平面設(shè)計和店招、易拉寶、宣傳廣告等形象展示品的制作與發(fā)布，根據(jù)店面形象配飾

39、相關(guān)的裝飾圖案不能起草活動的運營發(fā)難的框架和日程化，同時需要專業(yè)的文案工作人員；2. 市場調(diào)研：對店面的周圍環(huán)境、競爭對手的經(jīng)營模式進行摸底分析，給營銷策略決策部門提供可靠的信息；3. 電子商務(wù)：未來的商品流通是實體與虛擬相結(jié)合的經(jīng)營模式，具有中國特色的便利店要遵循這樣的原則：未發(fā)展到加盟經(jīng)營連鎖前，以實體自營店店為主，這樣可以有效地控制人員、貨源流通的管理，摸索出適合企業(yè)本身運行的途徑。讓適合地域優(yōu)勢通過實體店擴大影響，讓消費者逐漸接受這種經(jīng)營模式和盈利手段。 在運行的過程中，細節(jié)決定成敗，根據(jù)企業(yè)實際，擬定天新足便利店運營細則：運營人員的管理與管理細則一、理貨員（一）理貨員的職業(yè)特性“理貨

40、員”是在以敞開式銷售方式為主的連鎖企業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生的一個新名詞，其崗位層次表面上類似于傳統(tǒng)的柜式服務(wù)商店中的營業(yè)員，但理貨員又具有自身的職業(yè)特征。1理貨員沒有特定的服務(wù)空間理貨員在指定的區(qū)域內(nèi)與顧客共享一個空間，顧客可以充分自主地接觸商品空間，這是敞開式銷售的連鎖商店的一個基本特征。由這一特征所引起的主要問題是：(1)理貨員的作業(yè)活動，如商品標價、補貨上架等，都會占用一定的顧客購物空間，從而可能會給顧客自由選購商品造成一定的不便。(2)顧客可以自由接觸商品和設(shè)備，可能會給商品和設(shè)備造成一定的不利影響，容易產(chǎn)生理貨員與顧客之間的矛盾。(3)理貨員有特定的責任區(qū)域，但顧客的詢問和需要提供幫助的項

41、目可能會超出理貨員的責任范圍，這也容易產(chǎn)生理貨員與顧客之間的矛盾。(4）在敞開式銷售的連鎖商店中，應(yīng)讓顧客享受充分的自主，如果理貨員做了不適當?shù)纳唐方榻B，反而會引起顧客的反感。2理貨員的工作重心是商品以及與商品銷售服務(wù)相關(guān)的環(huán)境在柜面服務(wù)中，營業(yè)員的工作重心是接待服務(wù)，通過語言、體態(tài)、表情在與顧客溝通的過程中完成商品交易活動。而理貨員則是通過理貨活動，依靠商品展示與陳列、POP廣告、標價、排面整理、商品補充與調(diào)整、環(huán)境衛(wèi)生、購物工具準備以及理貨員的作業(yè)活動狀態(tài)等，與顧客間接或直接地發(fā)生聯(lián)系。這一崗位特性有四點與營業(yè)員相區(qū)別：(1)間接性。理貨員與顧客的溝通在大多數(shù)情況下是間接的，理貨員是依靠顧

42、客的選購行為、表情以及個別的詢問來了解顧客的需求情況的。(2)規(guī)范性。理貨員所從事的作業(yè)活動必須按連鎖企業(yè)總部設(shè)計好的操作規(guī)范執(zhí)行，任何偏離操作規(guī)范的行為都會影響到顧客的利益、企業(yè)的形象和門店的營業(yè)績效。(3)輔助性。理貨員雖然是通過作業(yè)活動和結(jié)果（如商品陳列）向顧客提供間接服務(wù)的，但在某些情況下（如顧客詢問、生鮮食品稱重等），仍需要理貨員提供直接的服務(wù)。(4）交替性。理貨員一般不用等候顧客，因而除完成理貨作業(yè)活動外，為充分利用作業(yè)時間，在營業(yè)高峰時段還應(yīng)服從主管的指派，配合其他部門做好其他作業(yè)活動，如卸貨、搬運、清潔門面、裝袋等等。（二）理貨員的職業(yè)道德意識根據(jù)理貨員的崗位特性應(yīng)樹立以下八大

43、職業(yè)道德意識：1顧客意識顧客意識的核心是要求理貨員時時思考如何讓顧客愉快購物，以此作為工作指南。2目標意識目標意識，即要求有目的、有目標地從事工作，并具有不斷向更高的工作目標努力的意志。3形象意識 連鎖企業(yè)是一個大家庭，每一位理貨員、收銀員的個別形象都會直接影響公司的整體形象。因此，每一位員工（包括理貨員）都必須清醒地意識到：自己是企業(yè)的代表，自身形象也代表了企業(yè)形象。4品質(zhì)意識商品品質(zhì)需要工作品質(zhì)來保證，理貨員應(yīng)樹立良好的工作態(tài)度，細密的思考習慣，避免工作差錯，以確保商品和服務(wù)的品質(zhì)。5成本意識為顧客節(jié)省成本是成本意識的核心。只有降低成本才能向顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務(wù)，也只有使連鎖企業(yè)低

44、成本地運行才能獲得更多的利潤。6合作意識連鎖企業(yè)這個大家庭雖然類似于工業(yè)化大生產(chǎn)的流水線，但與流水線又截然不同。它更像一個有血有肉的生物體，體內(nèi)的各個器官和細胞都有獨特的功能，并依據(jù)相互作用、主動配合而維持機體的活力。在這個大家庭中的每一個員工應(yīng)該時時保持良好的合作意識，時刻準備與他人合作來完成工作。7問題意識問題意識就是要求人們不要回避問題，要善于發(fā)現(xiàn)問題；不要只抱怨問題，要善于尋找解決問題的辦法；不要只提出解決問題的辦法，要善于有效地貫徹解決問題的辦法。8規(guī)范意識規(guī)范意識，即要求按規(guī)則、規(guī)定來從事工作。對連鎖企業(yè)來說，做到這一點尤為重要。（三）理貨員職業(yè)道德規(guī)范理貨員職業(yè)道德是職業(yè)主體在其

45、活動過程中反映出來的，并可以采取職業(yè)道德規(guī)范的形式來加以規(guī)定的。不同的連鎖企業(yè)可以根據(jù)法律規(guī)范、社會公德和行業(yè)規(guī)則來制定適合自身特點的職業(yè)道德規(guī)范。1待客道德規(guī)范待客包括等待顧客，主動接近顧客，接受顧客詢問，傾聽顧客意見、建議和抱怨，與顧客溝通，送客等多項活動。(1)等待顧客應(yīng)避免：雙手交叉于胸前或手插口袋，斜靠在貨架上或坐于陳列商品上；理貨員們聚集聊天、嬉笑、竊竊私語等；評說顧客，抱怨工作，指責公司、上級或同事。(2)主動接近顧客應(yīng)避免：讓顧客久等，大搖大擺地接近；不說“歡迎光臨”，也不作其他善意的表示；在顧客未提出詢問或作出需要幫助的意思表示之前，過早地接近顧客，并向顧客進行推銷。(3)接

46、受顧客詢問應(yīng)注意：不用否定型，而以肯定型說話；不斷言，讓顧客自己決定；表示拒絕時應(yīng)說“對不起”，后加請求型語句；在自己的責任領(lǐng)域內(nèi)說話；多說贊美和感謝的話；不用命令型，而使用請求型；不要光是口頭回答詢問或用手勢表示意思，而應(yīng)隨同顧客解決問題。(4）與顧客溝通應(yīng)避免：言語粗俗，不用敬語；隨便使用方言；表示出焦急的狀態(tài)；表現(xiàn)出心情不好、疲倦的狀態(tài)。(5）送客應(yīng)避免：站在顧客前面卻背對顧客；不說謝謝，也不送客。2作業(yè)活動道德規(guī)范作業(yè)活動可按部門劃分，如生鮮部、雜貨部等；也可以按活動項目來劃分，如標價作業(yè)、補貨上架作業(yè)、領(lǐng)貨作業(yè)、盤點作業(yè)、卸貨搬運作業(yè)、驗收作業(yè)等。(1)上班時間務(wù)必穿著工作服，佩戴工號牌，維持服裝儀容整潔。(2)上班前5分鐘到達工作崗位，見到同事要相互問候，遲到除按規(guī)定接受處理外，還應(yīng)向同事及店長表示歉意。(3)服從店長的命令和指示，接受指導和監(jiān)督，不得頂撞或故意違抗。(4)上班時不得任意離開工作崗位，有事要離開亦須預(yù)先向店長請示報告。(5)上班時間不得與人爭吵，更不能打架。(6)嚴格遵守休息時間。(7)愛護公司內(nèi)一切商品、設(shè)備、器具。(8）隨時維護賣場、作業(yè)場的環(huán)境整潔。(9)接觸生鮮食品的理貨員應(yīng)定期作健康檢查，并注意工作衛(wèi)生。(10）接觸商品要輕拿輕放，按規(guī)定要求補貨上架或作展示陳列。(11）制作POP廣告要實事求是，決不