1、標桿房地產企業成本控制方法標桿房地產企業成本控制方法 第一講 房地產成本管理概述第一講 房地產成本管理概述 一、經典案例； 二、行業內幾個典型企業的成本管理模式概論 一、經典案例； 二、行業內幾個典型企業的成本管理模式概論 第二講 標桿企業的成本管理方式與方法第二講 標桿企業的成本管理方式與方法 1、概述：全幅度、全深度的管理 2、全過程成本管理工具與方法 3、設計階段成本管理 4、采購階段成本管理 5、工程實施階段成本管理 6、預結算實施階段成本管理 7、小結 1、概述：全幅度、全深度的管理 2、全過程成本管理工具與方法 3、設計階段成本管理 4、采購階段成本管理 5、工程實施階段成本管理

2、6、預結算實施階段成本管理 7、小結 1、全過程：1、全過程：零浪費計劃、目標成本與動態成本管理、標準化、信息化系統、 成本分級體系 零浪費計劃、目標成本與動態成本管理、標準化、信息化系統、 成本分級體系； 2、設計階段： ； 2、設計階段：成本對標、成本前置體系、成本缺陷手冊、圖紙審查體系；成本對標、成本前置體系、成本缺陷手冊、圖紙審查體系； 3、采購階段：3、采購階段：采購策劃、標準合同、市場數據庫與參考價體系、集中采購；采購策劃、標準合同、市場數據庫與參考價體系、集中采購； 4、工程實施：4、工程實施：工程策劃、臺帳管理 ；工程策劃、臺帳管理 ； 5、預結算實施：5、預結算實施：標準定額

3、套價模版、成本數據庫 ；標準定額套價模版、成本數據庫 ； 關鍵詞提綱：關鍵詞提綱： 龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹：龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹： 1、零浪費計劃1、零浪費計劃 來自日本成本管理： 杜絕一切浪費； 以杜絕、減少項目開發中一切浪費為切入點，全面系統地毯式管理成本形成 的過程； 目前實施深度：約150個切入點 舉例： 1)插座上的插孔之成本管理 2)廚房門鎖 3)排磚 來自日本成本管理： 杜絕一切浪費； 以杜絕、減少項目開發中一切浪費為切入點，全面系統地毯式管理成本形成 的過程； 目前實施深度：約150個切入點 舉例： 1)插座上的插孔之成本管理 2)廚房門鎖 3)排磚 龍頭

4、企業成本管理的深度與廣度介紹：龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹： 2 2 2 2、信息化系統：、信息化系統：、信息化系統：、信息化系統：借助借助借助借助EASEASEASEAS系統平臺形成的成本作業流程閉環系統平臺形成的成本作業流程閉環系統平臺形成的成本作業流程閉環系統平臺形成的成本作業流程閉環 現階段國內信息化系統情況介紹與選擇 萬科：金蝶EAS 中海：用友、明源 龍湖：明源 穩定有效可實施的ERP目前國內尚未出現； 萬科成本管理軟件-EAS 成本管理軟件：研發周期2年，全面上線使用2年 EAS：研發周期1年半，全面上線1年 萬科信息化邏輯：量價分離、控制分析兼顧 中海信息化邏輯：合約管理、

5、控制為主旨 現階段國內信息化系統情況介紹與選擇 萬科：金蝶EAS 中海：用友、明源 龍湖：明源 穩定有效可實施的ERP目前國內尚未出現； 萬科成本管理軟件-EAS 成本管理軟件：研發周期2年，全面上線使用2年 EAS：研發周期1年半，全面上線1年 萬科信息化邏輯：量價分離、控制分析兼顧 中海信息化邏輯：合約管理、控制為主旨 龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹：龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹：3、目標成本與動態成本管理、目標成本與動態成本管理 幾個名詞：幾個名詞： 可研成本：可研成本：在項目未獲取階段，根據有限的信息測算項目運作的可能成本；在項目未獲取階段，根據有限的信息測算項目運作的可能成本；

6、 目標成本目標成本：項目獲取后，為實現預計效益與規避市場風險，根據較完整的信 息制定的通過努力可實現的成本結果； ：項目獲取后，為實現預計效益與規避市場風險，根據較完整的信 息制定的通過努力可實現的成本結果； 動態成本：動態成本：項目實施過程中，以一定周期動態反饋的項目實際成本；項目實施過程中，以一定周期動態反饋的項目實際成本； 結算成本：結算成本：項目實施完畢后，最終實現的成本結果。項目實施完畢后，最終實現的成本結果。 新項目發展新項目發展新項目發展新項目發展 規劃設計規劃設計規劃設計規劃設計 擴初設計擴初設計擴初設計擴初設計 施工圖設計施工圖設計施工圖設計施工圖設計 施工與采購施工與采購施

7、工與采購施工與采購 竣工結算竣工結算竣工結算竣工結算 可研成本可研成本可研成本可研成本 目標成本目標成本目標成本目標成本 動態成本動態成本動態成本動態成本 結算成本結算成本結算成本結算成本 分析分析分析分析 可研、目標、動態、結算成本的運行示意圖：可研、目標、動態、結算成本的運行示意圖： 上述每個成本概念都有其特殊含義，好好待之，不要偏廢。上述每個成本概念都有其特殊含義，好好待之，不要偏廢。 龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹：龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹：3、目標成本與動態成本管理 a、目標成本管理 編制： 、目標成本與動態成本管理 a、目標成本管理 編制： 完善的成本核算指導； 編制人員

8、要求；考核 編制時間要求； 風險費； 完善的成本核算指導； 編制人員要求；考核 編制時間要求； 風險費； 執行：執行： 目標成本超支審批： 目標成本與投資額管理； 責任成本的實施情況； 目標成本超支審批： 目標成本與投資額管理； 責任成本的實施情況； 制定成本核算文件是包括目標成本在內的成本數據管理的先決條件。 成本核算文件應包括以下內容： 確定成本對象的方法；-高層、多層、別墅利潤結算，產品決策 成本分攤原則與方法；-地價、建安費用、景觀管網、間接費分期 各項成本科目的設置與定義；-成本構成，計算的基礎 成本計算的基本方法；-管理費、資金成本 制定成本核算文件是包括目標成本在內的成本數據管理

9、的先決條件。 成本核算文件應包括以下內容： 確定成本對象的方法；-高層、多層、別墅利潤結算，產品決策 成本分攤原則與方法；-地價、建安費用、景觀管網、間接費分期 各項成本科目的設置與定義；-成本構成，計算的基礎 成本計算的基本方法；-管理費、資金成本 成本核算文件應包括以下內容： 確定成本對象的方法；-高層、多層、別墅利潤結算，產品決策 成本分攤原則與方法；-地價、建安費用、景觀管網、間接費分期 各項成本科目的設置與定義；-成本構成，計算的基礎 成本計算的基本方法；-管理費、資金成本 成本核算文件應包括以下內容： 確定成本對象的方法；-高層、多層、別墅利潤結算，產品決策 成本分攤原則與方法；-

10、地價、建安費用、景觀管網、間接費分期 各項成本科目的設置與定義；-成本構成，計算的基礎 成本計算的基本方法；-管理費、資金成本 正確歸屬與分攤成本；才能做出正確決策正確歸屬與分攤成本；才能做出正確決策 1200075001100012000750011000銷售定價銷售定價 建筑面積分攤法 400040004000400040004000土地獲得價款（方案一）土地獲得價款（方案一） 110000100005000050000占地面積 1900001000015000030000建筑面積 平均商業平均商業高層別墅 可售單方 成本項目序號 別墅 可售單方 成本項目序號 現場測驗題：現場測驗題： 建

11、筑面積分攤法： 占地面積分攤法： 建筑面積分攤法： 占地面積分攤法： 1200075001100012000750011000銷售價格銷售價格 占地面積分攤法 ？土地獲得價款（方案二）土地獲得價款（方案二） 110000100005000050000占地面積 1900001000015000030000建筑面積 平均商業平均商業高層別墅 可售單方 成本項目序號 別墅 可售單方 成本項目序號 正確的分攤方法有助于決策。正確的分攤方法有助于決策。 1、何時制定目標成本？1、何時制定目標成本？ 新項目發展新項目發展新項目發展新項目發展 規劃設計規劃設計規劃設計規劃設計 單體單體單體單體設計設計設計設

12、計 施工圖設計施工圖設計施工圖設計施工圖設計 施工與采購施工與采購施工與采購施工與采購 竣工結算竣工結算竣工結算竣工結算 1？3？4？5？2？ A、考慮目標成本制定的時間，A、考慮目標成本制定的時間，應首先對期望其發揮的作用給予準確定位：應首先對期望其發揮的作用給予準確定位： 是指導設計施工采購？還是根據設計施工采購編制？ 是指導設計施工采購？還是根據設計施工采購編制？ B、考慮目標成本制定的時間，B、考慮目標成本制定的時間，必須考慮不同階段編制成本的信息量：必須考慮不同階段編制成本的信息量： 地塊獲取后的信息量？ 地塊獲取后的信息量？概念形態概念形態 規劃設計完成后的信息量？ 規劃設計完成后

13、的信息量？規劃形態、客戶定位、單體概念、初勘等規劃形態、客戶定位、單體概念、初勘等 單體設計完成后的信息量？ 單體設計完成后的信息量？外立面形態、結構復雜程度等；外立面形態、結構復雜程度等； 施工圖設計完成后的信息量？ 施工圖設計完成后的信息量？ 結構指標結構指標 采購完成后的信息量？ 采購完成后的信息量？物料價格物料價格 新項目發展新項目發展新項目發展新項目發展 規劃設計規劃設計規劃設計規劃設計 單體單體單體單體設計設計設計設計 施工圖設計施工圖設計施工圖設計施工圖設計 施工與采購施工與采購施工與采購施工與采購 竣工結算竣工結算竣工結算竣工結算 1？3？4？5？2？ 實際成本實際成本實際成本

14、實際成本 95% 工程成本工程成本工程成本工程成本 90% 測算成本測算成本測算成本測算成本 70%80%85% 目標成本編制 時間區間 成本確定度成本確定度 2、何人編制目標成本？ 案例：令人憤怒的匯報。 2、何人編制目標成本？ 案例：令人憤怒的匯報。 一份規劃指標表 編制目標成本人員需要具備的幾個條件： 1、扎實的房地產基礎知識； 2、豐富的房地產工作經驗； 3、良好的溝通能力； 4、資格考試通過。 經驗上，具備上述要求的成本管理人員才能具備讓人放心的目標成本 編制能力。 編制目標成本人員需要具備的幾個條件： 1、扎實的房地產基礎知識； 2、豐富的房地產工作經驗； 3、良好的溝通能力； 4

15、、資格考試通過。 經驗上，具備上述要求的成本管理人員才能具備讓人放心的目標成本 編制能力。 2、何人編制目標成本？ 幾道測驗題（多選）： 2、何人編制目標成本？ 幾道測驗題（多選）： 3、借助成本數據庫編制目標成本3、借助成本數據庫編制目標成本 墻地比墻地比35m21.6建筑面積外墻涂料例 窗地比 窗地比 500 m22.2建筑面積鋁合金門窗例 說明 可 售 單 方 合價 （萬 元) 單價 消 耗 量 單 位 消 耗 量 系 數 原 始 指 標 成本項目 序 號 說明 可 售 單 方 合價 （萬 元) 單價 消 耗 量 單 位 消 耗 量 系 數 原 始 指 標 成本項目 序 號 舉例： 數據

16、從積累中來； 只有建立成本數據庫，才能將個人智慧轉化為集體智慧； 才能為公司創造持續價值；可持續發展； 數據從積累中來； 只有建立成本數據庫，才能將個人智慧轉化為集體智慧； 才能為公司創造持續價值；可持續發展； 4、各部門協作完成 客戶定位； 設計費； 立面材料； 施工方案； 銷售費用； 在很多成本依據尚未確定的階段編制目標成本，需要廣泛的溝通信息； 使得編制的目標成本真正具備可行性； 案例：推不動的目標成本。 4、各部門協作完成 客戶定位； 設計費； 立面材料； 施工方案； 銷售費用； 在很多成本依據尚未確定的階段編制目標成本，需要廣泛的溝通信息； 使得編制的目標成本真正具備可行性； 案例：

17、推不動的目標成本。 目標成本的執行：目標成本的執行： 超目標成本審批： 目標成本管理與投資額度管理 強化成本管理的新概念與好概念 超目標成本審批： 目標成本管理與投資額度管理 強化成本管理的新概念與好概念 責任成本實施總結與回顧：責任成本實施總結與回顧： 2000年前提出：目標成本年前提出：目標成本-責任成本動態成本的管理鏈條責任成本動態成本的管理鏈條 2000-2008年：責任成本推進實施年：責任成本推進實施 2009至今：以標準化定型、成本分級體系替代責任成本實施至今：以標準化定型、成本分級體系替代責任成本實施 目標成本指導書：公司級文件。由相關部門負責人簽字確認的、總經理簽發 的成本指導

18、文件； 強制力：二星 責任成本實施與獎懲辦法：公司級文件。由成本部門根據文件規定分解成 本，責任到部門，并進行獎懲的目標成本執行文件。 強制力：四星 舉例： 目標成本指導書：公司級文件。由相關部門負責人簽字確認的、總經理簽發 的成本指導文件； 強制力：二星 責任成本實施與獎懲辦法：公司級文件。由成本部門根據文件規定分解成 本，責任到部門，并進行獎懲的目標成本執行文件。 強制力：四星 舉例： 責任成本實施總結分析：責任成本實施總結分析： 責任成本實施需要有“追究責任的文化”土壤； 責任成本在分解、考核、責任追究方面都存在不便量化、分解不科 學等問題； 責任成本是一種強制力、約束力；對團隊凝聚力有

19、損傷。 責任成本實施需要有“追究責任的文化”土壤； 責任成本在分解、考核、責任追究方面都存在不便量化、分解不科 學等問題； 責任成本是一種強制力、約束力；對團隊凝聚力有損傷。 責任成本的替代方法卻大獲成功：責任成本的替代方法卻大獲成功： 標準化 成本分級體系 標準化 成本分級體系 b、動態成本管理：、動態成本管理： 2003年事件 成本月報 幾個動態成本考核指標 年事件 成本月報 幾個動態成本考核指標 動態成本是關鍵！動態成本是關鍵！ 很多老板的疑惑與感慨： 前面告訴我很賺錢，怎么最后就這么點？ 不到最后一筆工程結算完成付款完成，不知道有沒有賺錢！ 很多老板的疑惑與感慨： 前面告訴我很賺錢，怎

20、么最后就這么點？ 不到最后一筆工程結算完成付款完成，不知道有沒有賺錢！ 四、動態成本管理四、動態成本管理- 最簡單又最難管理的內容，誤差最簡單又最難管理的內容，誤差千萬級千萬級-百萬級百萬級之路絕非易事。 舉例： 1、已發生成本的管理： A、已簽訂的合同的管理 先回答幾個問題 -有完整的合同臺帳管理嗎？完整的合同臺帳的管理主體是哪個部門？ 注：合同管理臺帳都沒有，怎會有正確的動態成本； -合同的編號管理是否清晰？ 注：合同編號混亂，就會出現重復、遺漏； -誰負責將合同錄入或登記到動態成本系統？軟件或工作表 注：人員責任必須非常清晰； 之路絕非易事。 舉例： 1、已發生成本的管理： A、已簽訂的

21、合同的管理 先回答幾個問題 -有完整的合同臺帳管理嗎？完整的合同臺帳的管理主體是哪個部門？ 注：合同管理臺帳都沒有，怎會有正確的動態成本； -合同的編號管理是否清晰？ 注：合同編號混亂，就會出現重復、遺漏； -誰負責將合同錄入或登記到動態成本系統？軟件或工作表 注：人員責任必須非常清晰； -什么流程支持錄入人員不會錯過合同？ 注：沒有流程支持，錄入人員想干也干不了； -怎樣檢查與校核合同的錄入工作？ 注：流程設計應減少人員個人因素的影響。 幾個問題都能回答上來，這一關才算過了。 -什么流程支持錄入人員不會錯過合同？ 注：沒有流程支持，錄入人員想干也干不了； -怎樣檢查與校核合同的錄入工作？ 注

22、：流程設計應減少人員個人因素的影響。 幾個問題都能回答上來，這一關才算過了。 否則，以下省略若干字。否則，以下省略若干字。 某公司可供參考的合同管理方式：某公司可供參考的合同管理方式： 1、總辦管理全部合同與合同臺帳；采購、設計、營銷等部門管理分別管理工程、設 計、營銷等合同。大家每個月核對合同會議； 2、合同編號由合同發起部門按規定編寫；每個月在核對會議上交總辦匯總檢查； 3、由成本部門合同專員負責錄入工程、設計類合同、財務部門錄入營銷類合同； 4、合同審批流程中規定確保成本部、財務部專員參與上述合同的審批； 5、每月核對會議上檢查合同錄入狀況； 6、信息化系統保障與進步： a、審批系統與成

23、本管理軟件系統對接，審批完的合同金額自動進入成本管理軟件系 統； b、合同編號由信息化系統按照規則自動生成； 1、總辦管理全部合同與合同臺帳；采購、設計、營銷等部門管理分別管理工程、設 計、營銷等合同。大家每個月核對合同會議； 2、合同編號由合同發起部門按規定編寫；每個月在核對會議上交總辦匯總檢查； 3、由成本部門合同專員負責錄入工程、設計類合同、財務部門錄入營銷類合同； 4、合同審批流程中規定確保成本部、財務部專員參與上述合同的審批； 5、每月核對會議上檢查合同錄入狀況； 6、信息化系統保障與進步： a、審批系統與成本管理軟件系統對接，審批完的合同金額自動進入成本管理軟件系 統； b、合同編

24、號由信息化系統按照規則自動生成； 3、動態成本反饋的時間要求： 關鍵詞： 月度； 3、動態成本反饋的時間要求： 關鍵詞： 月度； 開盤定價前；開盤定價前； 年度； 綜述：動態成本是定價的重要依據，是影響經營結果的關鍵要素；必須嚴 謹嚴謹再嚴謹。 年度； 綜述：動態成本是定價的重要依據，是影響經營結果的關鍵要素；必須嚴 謹嚴謹再嚴謹。 五、目標成本與動態成本管理的衡量指標：五、目標成本與動態成本管理的衡量指標： 1、目標成本絕對變動率 2、目標成本相對變動率 1、目標成本絕對變動率 2、目標成本相對變動率 3、成本管理更精細的指標-3、成本管理更精細的指標-科目目標成本變動率科目目標成本變動率

25、對目標成本編制提出更高要求；拆東墻補西墻？no way！ 對目標成本編制提出更高要求；拆東墻補西墻？no way！ 4、4、動態成本波動率：動態成本波動率：衡量動態成本準確度的指標。衡量動態成本準確度的指標。 責任成本： 目標成本 責任成本： 目標成本600元元/m2，分解到采購、設計部門； 會不會超標？討價還價，概率很大； 超支后，處罰； 標準化： 在 ，分解到采購、設計部門； 會不會超標？討價還價，概率很大； 超支后，處罰； 標準化： 在600元元/m2 的框架內，所有部品型號全部確定完成，施工費用估算 完成，集中采購完成鎖定價格。 全面推廣實施。 的框架內，所有部品型號全部確定完成，施工

26、費用估算 完成，集中采購完成鎖定價格。 全面推廣實施。 責任成本 PK 標準化責任成本 PK 標準化 另一種重要的產品標準化與成本管理手段解析： 小結： 在標準化日趨推進的情勢下，成本數據隨產品模塊固定而固定。 成本的可控性越來越強，成本執行過程中，與相關部門之間的矛 盾日趨減少。 制定標準化的內容，判定標準的合理性，成為了成本人員日益重 要的工作內容。 另一種重要的產品標準化與成本管理手段解析： 小結： 在標準化日趨推進的情勢下，成本數據隨產品模塊固定而固定。 成本的可控性越來越強，成本執行過程中，與相關部門之間的矛 盾日趨減少。 制定標準化的內容，判定標準的合理性，成為了成本人員日益重 要

27、的工作內容。 設計階段成本管理：設計階段成本管理： 1、成本對標、成本對標 2009年開始實施，在某公司無人不知； 經濟效益 年開始實施，在某公司無人不知； 經濟效益每年過十億每年過十億； 結構指標、地下室規定、景觀軟硬景規定、門窗用量等七個主要設計經 濟指標作了強制規定； 不達指標，禁止開工； 力度之大，前所未有；效果之佳，前所未有； 其影響將載入公司史冊。 ； 結構指標、地下室規定、景觀軟硬景規定、門窗用量等七個主要設計經 濟指標作了強制規定； 不達指標，禁止開工； 力度之大，前所未有；效果之佳，前所未有； 其影響將載入公司史冊。 龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹：龍頭企業成本管理的深度與

28、廣度介紹：4、成本前置體系、成本前置體系 規劃設計階段成本管理與優化介紹： 案例一：土地價值利用-被遺忘的土地 案例二：哪條邊最長？ 案例三：3棟33層？5棟20層？ 案例四：被拉直的道路 案例五：組團？組團！ 案例六：尊重原始地貌 案例七：產品組合 案例八：公建與配套管理 案例九：三層？兩層？ 規劃設計階段成本管理與優化介紹： 案例一：土地價值利用-被遺忘的土地 案例二：哪條邊最長？ 案例三：3棟33層？5棟20層？ 案例四：被拉直的道路 案例五：組團？組團！ 案例六：尊重原始地貌 案例七：產品組合 案例八：公建與配套管理 案例九：三層？兩層？ 模擬方案： 單層停車101個 兩層地下室 方案

29、： 單層停車56個 三層地下室 核武器：成本前置體系，創造的價值每年以核武器：成本前置體系，創造的價值每年以十億十億元計元計 方案設計階段成本管理與優化介紹：方案設計階段成本管理與優化介紹： 案例一：新古典？現代？4000萬 案例二：可怕的外墻系數？1.8-1.3 案例三：外墻保溫的差別 案例四：百變車位：子母、大小、機械 案例五：長長的排水管 案例六：日本停車的啟示 案例七：結構選型 案例八：地基與基礎 案例九：層高 案例一：新古典？現代？4000萬 案例二：可怕的外墻系數？1.8-1.3 案例三：外墻保溫的差別 案例四：百變車位：子母、大小、機械 案例五：長長的排水管 案例六：日本停車的啟

30、示 案例七：結構選型 案例八：地基與基礎 案例九：層高 龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹：龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹：5、成本缺陷手冊、成本缺陷手冊 龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹：龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹：5、成本缺陷手冊、成本缺陷手冊 成本缺陷手冊案例：成本缺陷手冊案例： 龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹：龍頭企業成本管理的深度與廣度介紹： 6、圖紙審查體系：6、圖紙審查體系： 解決變更簽證多的必要手段之一；約15%； 圖紙錯漏碰缺； 15% 現場觀感調整； 銷售要求與配合； 現場管理； 成本優化； 工程委派； 解決變更簽證多的必要手段之一；約15%； 圖紙錯漏碰缺； 15

31、% 現場觀感調整； 銷售要求與配合； 現場管理； 成本優化； 工程委派； 設計準備圖紙資料設計準備圖紙資料項目準備指令資料項目準備指令資料變更指令發起審批變更指令發起審批 指令金額預估指令金額預估指令風險預判指令風險預判職能部門及領導審批職能部門及領導審批 變更指令發出變更指令發出監理監理施工單位施工單位 變更指令執行變更指令執行 變更指令簽證變更指令簽證監理監理項目部項目部變更指令結算變更指令結算 造價咨詢審核造價咨詢審核成本部復核成本部復核軟件操作軟件操作 一份變更指令的“旅行” 一份變更指令流程完整走下來，平均需經過20個人。 6、圖紙審查體系：6、圖紙審查體系： 操作方式：聯合、封閉式

32、的審圖；總辦專人督促； 條件： 審圖要點 設計、成本、工程、客服幾個端口 兩天 成效： 800 VS 15 操作方式：聯合、封閉式的審圖；總辦專人督促； 條件： 審圖要點 設計、成本、工程、客服幾個端口 兩天 成效： 800 VS 15 1、采購的概念與要領、采購的概念與要領 2、供應商分類與戰略合作供應商現狀；、供應商分類與戰略合作供應商現狀； 3、費率、工程量清單招標、模擬清單招標的現狀；、費率、工程量清單招標、模擬清單招標的現狀； 4、采購策劃；、采購策劃； 5、標準合同；、標準合同； 6、市場數據庫與參考價體系；、市場數據庫與參考價體系； 7、集中采購；、集中采購； 采購階段成本管理：

33、采購階段成本管理： 1、“采”和“購”是兩個概念、“采”和“購”是兩個概念 采：涵蓋的是供應商考察、入圍、確定、關系管理的范疇； 購：涵蓋的是定價、支付、完成交易的范疇； 采的實施主體是“采購部”； 購的實施主體是“成本部”； 采：涵蓋的是供應商考察、入圍、確定、關系管理的范疇； 購：涵蓋的是定價、支付、完成交易的范疇； 采的實施主體是“采購部”； 購的實施主體是“成本部”； 2、采和購的工作要領2、采和購的工作要領 “采”： 貨比三家-海納百川的尋找優秀資源 一分錢一分貨-注意分類管理 三顧茅廬-珍惜優秀資源 沒有永遠的朋友只有永遠的利益-供應商關系曲線 契約精神-以合約為處理關系的基礎 好

34、馬配好鞍-供應商資源均有其特異性； “采”： 貨比三家-海納百川的尋找優秀資源 一分錢一分貨-注意分類管理 三顧茅廬-珍惜優秀資源 沒有永遠的朋友只有永遠的利益-供應商關系曲線 契約精神-以合約為處理關系的基礎 好馬配好鞍-供應商資源均有其特異性； 2、采和購的工作要領2、采和購的工作要領 “購”： 笑里藏刀-讓人心服口服的議價 借刀殺人-競爭性是關鍵 知己知彼-了解自身優勢與別人的本質訴求，利益交換、雙贏； 市場為王-充分了解市場價格才能制勝 “購”： 笑里藏刀-讓人心服口服的議價 借刀殺人-競爭性是關鍵 知己知彼-了解自身優勢與別人的本質訴求，利益交換、雙贏； 市場為王-充分了解市場價格才

35、能制勝 供應商分類的必要性供應商分類的必要性 如同人力資源管理一樣，供應商的分類管理就是要用科學的方法要 辨明良莠、識別長短； 利用不同供應商的長處與需求 案例： 別墅與中國建筑； 一流的項目經理做公建、二流項目經理做住宅； 案例： 從來無法中標的總包廣勝達 如同人力資源管理一樣，供應商的分類管理就是要用科學的方法要 辨明良莠、識別長短； 利用不同供應商的長處與需求 案例： 別墅與中國建筑； 一流的項目經理做公建、二流項目經理做住宅； 案例： 從來無法中標的總包廣勝達 供應商分類與戰略合作供應商分類與戰略合作 物以類聚：物以類聚： 一般而言，一般而言，供應商品質結果的不同，根本原因是其成本投入

36、不同； 例： 國企優勢與國企改制 管理人員數量 勞動力薪酬 結論：將不同品質結果的供應商放在一起，其成本投入的差異，決 定了其報價的差異；屆時，所有評估體系會處于混亂狀態。 例： 先進的評分法？ 供應商品質結果的不同，根本原因是其成本投入不同； 例： 國企優勢與國企改制 管理人員數量 勞動力薪酬 結論：將不同品質結果的供應商放在一起，其成本投入的差異，決 定了其報價的差異；屆時，所有評估體系會處于混亂狀態。 例： 先進的評分法？ 先進的評分法？先進的評分法？ 1、分經濟標與技術標；、分經濟標與技術標； 2、設置各標書權重：經濟標、設置各標書權重：經濟標50%；技術標；技術標50%； 3、技術標

37、中再設置分項權重： 資質 、技術標中再設置分項權重： 資質10%；質量等級；質量等級40%；施工組織設計；施工組織設計30%；獲獎承諾；獲獎承諾20%； 4、最后加權評估得分，最高分中標。 這種做法很常見、很通用；可是以下幾點是這一方法的致命軟肋： 1、沒有底線； 例：質量等級極差都可能中標； 沒有資質也能中標； 2、不分良莠，混為一談； 這種方法使入圍門檻降至最低。 、最后加權評估得分，最高分中標。 這種做法很常見、很通用；可是以下幾點是這一方法的致命軟肋： 1、沒有底線； 例：質量等級極差都可能中標； 沒有資質也能中標； 2、不分良莠，混為一談； 這種方法使入圍門檻降至最低。 供應商的分類

38、管理供應商的分類管理 1、已有供應商的分類管理、已有供應商的分類管理 2、新引入供應商的分類管理 分類管理的原則是品質而不是價格； 確定每類供應商的數量的原則是保障竟爭性； 、新引入供應商的分類管理 分類管理的原則是品質而不是價格； 確定每類供應商的數量的原則是保障竟爭性； 新供應 商引入 新供應 商引入 已有供 方評估 已有供 方評估 已有供 方分類 已有供 方分類 分類競 爭不足 分類競 爭不足 供應商引入與評估示意：供應商引入與評估示意： 某公司供應商分類管理案例： 該公司分類方法：評分制：季度評分+年度總評分 某公司供應商分類管理案例： 該公司分類方法：評分制：季度評分+年度總評分 年

39、度總評分為各季度的平均值； 年度排名前三名的總包為其“優秀”級供方。 年度總評分為各季度的平均值； 年度排名前三名的總包為其“優秀”級供方。 供應商分類的變形金剛： 用經濟標補償分類差異 綜合經濟標評分法： 供應商分類的變形金剛： 用經濟標補償分類差異 綜合經濟標評分法： 供應商分類的另一種形式：特長分類 案例： 供應商分類的另一種形式：特長分類 案例： 供應商分類的結果：獎優罰劣，促進進步供應商分類的結果：獎優罰劣，促進進步 案例：某公司供應商分類管理規定：排名第一的供應商 1、可簽訂戰略合作協議，不經過招投標程序進行合作； 2、可跨項目開展業務； 3、可享受1.05的獎勵系數； 評估較差的

40、，則： 案例：某公司供應商分類管理規定：排名第一的供應商 1、可簽訂戰略合作協議，不經過招投標程序進行合作； 2、可跨項目開展業務； 3、可享受1.05的獎勵系數； 評估較差的，則： 費率、工程量清單招標、模擬清單招標的現狀；費率、工程量清單招標、模擬清單招標的現狀； 幾個主要觀點：幾個主要觀點： 根據實際狀況選擇匹配的招標形式；選擇錯誤會產生大問題； 理論上，不同的招標形式不會對招標結果產生影響，競爭性才會； 根據實際狀況選擇匹配的招標形式；選擇錯誤會產生大問題； 理論上，不同的招標形式不會對招標結果產生影響，競爭性才會； 三種招標形式的百分比： 工程量清單招標 10% 模擬清單招標 50-

41、60% 費率招標 40-30% 綜合來看，現階段模擬清單招標形式是較適合的一種； 三種招標形式的百分比： 工程量清單招標 10% 模擬清單招標 50-60% 費率招標 40-30% 綜合來看，現階段模擬清單招標形式是較適合的一種； 工程量清單招標工程量清單招標程序與線路 施工圖紙完成 審圖與修改 程序與線路 施工圖紙完成 審圖與修改 工程量計算工程量計算 30天天 雙方一起計算 發標 雙方一起計算 發標 1天 回標 天 回標 3天 工程量核對 天 工程量核對 7天 再發標 天 再發標 1天 回標 天 回標 2天 評標 天 評標 2天 定標 天 定標 1天天 45天是一個起碼的時間要求； 國際上

42、對應的是 天是一個起碼的時間要求； 國際上對應的是100天以上天以上 工程量清單招標 優勢： 成本可控性高，對現金流管理大有裨益； 量價皆定，結算工作簡單； 可以按照符合實際的施工工藝、工序報價；案例：土建賺錢裝修虧 對圖紙有一個檢查的過程，減少后期錯漏碰缺與變更 合同清晰，利于付款管理； 有利于施工企業的成本核算；案例：總包從支出了解成本到一本好帳 工程量清單招標 優勢： 成本可控性高，對現金流管理大有裨益； 量價皆定，結算工作簡單； 可以按照符合實際的施工工藝、工序報價；案例：土建賺錢裝修虧 對圖紙有一個檢查的過程，減少后期錯漏碰缺與變更 合同清晰，利于付款管理； 有利于施工企業的成本核算

43、；案例：總包從支出了解成本到一本好帳 72.6 59444503501501223M372.6 59444503501501223M3混凝土工程混凝土工程 1860.3 615645630050004003022T1860.3 615645630050004003022T鋼筋工程 其他費主材費人工費 合價（萬元）綜合單價利潤 單價組成 工程量計量單位 鋼筋工程 其他費主材費人工費 合價（萬元）綜合單價利潤 單價組成 工程量計量單位 劣勢： 1、占用項目開發的關鍵線路，影響進度； 2、時間消耗大，相應的資金成本大增； 案例：30000萬的地價支付，7%的銀行貸款利率，45天利息多少錢？ 劣勢：

44、1、占用項目開發的關鍵線路，影響進度； 2、時間消耗大，相應的資金成本大增； 案例：30000萬的地價支付，7%的銀行貸款利率，45天利息多少錢？ 72.6 59444503501501223M372.6 59444503501501223M3混凝土工程混凝土工程 1860.3 615645630050004003022T1860.3 615645630050004003022T鋼筋工程 其他費主材費人工費 合價（萬元）綜合單價利潤 單價組成 工程量計量單位 鋼筋工程 其他費主材費人工費 合價（萬元）綜合單價利潤 單價組成 工程量計量單位 評價： 國際通行的做法，在總承包領域國內實施將有一個逐

45、漸適應的緩慢 過程； 缺少定額計價依據的景觀、道路、管網、裝修等工程廣泛采用； 工程量清單招標是一個系統過程，需要全面的思維與行為轉變，需 要全面的協調； 評價： 國際通行的做法，在總承包領域國內實施將有一個逐漸適應的緩慢 過程； 缺少定額計價依據的景觀、道路、管網、裝修等工程廣泛采用； 工程量清單招標是一個系統過程，需要全面的思維與行為轉變，需 要全面的協調； 費率招標費率招標 發標發標-回標回標-評標評標-定標 優勢： 不占用開發的關鍵線路， 無需施工圖紙， 可提前定標進場準備； 通行多年，行業熟悉； 劣勢：量價均不定，成本可控性低，扯皮多，定額落后于實際 費率招標，劣跡斑斑的AK47 1

46、、定價隨意性：同人不同價、不同人不同價； 2、成本不定，極易引起經營失誤； 3、價格不定，付款問題嚴重； 4、過程扯皮（不定價不干活）、事后扯皮，影響合作與項目正常運作； 定標 優勢： 不占用開發的關鍵線路， 無需施工圖紙， 可提前定標進場準備； 通行多年，行業熟悉； 劣勢：量價均不定，成本可控性低，扯皮多，定額落后于實際 費率招標，劣跡斑斑的AK47 1、定價隨意性：同人不同價、不同人不同價； 2、成本不定，極易引起經營失誤； 3、價格不定，付款問題嚴重； 4、過程扯皮（不定價不干活）、事后扯皮，影響合作與項目正常運作； 評價：與國際脫軌，但國內通行的做法，將隨著定額的消逝而消失；國 內總包

47、招標普遍采用； 套用省土建工程綜合定額（200 _ ）及其 評價：與國際脫軌，但國內通行的做法，將隨著定額的消逝而消失；國 內總包招標普遍采用； 套用省土建工程綜合定額（200 _ ）及其200 _年省土建200 _年省土建 工程計價辦法、省裝飾裝修工程綜合定額（200_ 及其200_ 工程計價辦法、省裝飾裝修工程綜合定額（200_ 及其200_ 年省裝飾裝修工程計價辦法，按_類地區、材料價格按年第年省裝飾裝修工程計價辦法，按_類地區、材料價格按年第 季度市工程造價信息及工程量清單報價書中所規定的計季度市工程造價信息及工程量清單報價書中所規定的計 價程序進行計取，總價下浮%。套用省安裝工程綜合

48、定額（價程序進行計取，總價下浮%。套用省安裝工程綜合定額（ 200_）及其200_年省安裝工程計價辦法，按_類地區、材料200_）及其200_年省安裝工程計價辦法，按_類地區、材料 價格按年第_季度市工程造價信息 及工程量清單報價書價格按年第_季度市工程造價信息 及工程量清單報價書 中所規定的計價程序進行計取，總價下浮%， 中所規定的計價程序進行計取，總價下浮%， 最后報發包人審定。 最后報發包人審定。 模擬清單招標模擬清單招標 發標發標-回標回標-評標評標-定標 優勢：定價不定量、不占用開發的關鍵線路，無需施工圖紙，可提前定 標進場準備； 劣勢：成本可控性較低，扯皮多；根據模擬量定標有風險

49、評價：國內逐漸普及的做法，較費率招標而言是進步；廣泛用于總包、 景觀、裝修、道路、管網等工程招標 定標 優勢：定價不定量、不占用開發的關鍵線路，無需施工圖紙，可提前定 標進場準備； 劣勢：成本可控性較低，扯皮多；根據模擬量定標有風險 評價：國內逐漸普及的做法，較費率招標而言是進步；廣泛用于總包、 景觀、裝修、道路、管網等工程招標 72.6 59444503501501223M372.6 59444503501501223M3混凝土工程混凝土工程 1860.3 615645630050004003022T1860.3 615645630050004003022T鋼筋工程 其他費主材費人工費 合價

50、（萬元）綜合單價利潤 單價組成 模擬 工程量 計量單位 鋼筋工程 其他費主材費人工費 合價（萬元）綜合單價利潤 單價組成 模擬 工程量 計量單位 根據項目需求選擇適合的招標方式： 原則： 根據項目需求選擇適合的招標方式： 原則： 1、招標方式的選擇應服從項目整體運營的要求；、招標方式的選擇應服從項目整體運營的要求； 2、不影響開發進度的情況下，優先選擇工程量清單招標；其次是模 擬清單招標、再次是費率招標； 、不影響開發進度的情況下，優先選擇工程量清單招標；其次是模 擬清單招標、再次是費率招標； 3、選擇工程量清單招標方式，就必須保障足夠的招標時間； 案例： 、選擇工程量清單招標方式，就必須保障