1、廈門大唐房地產集團有限公司文件廈門大唐房地產集團有限公司文件 大唐集價字5 號 廈門大唐地產集團 目標成本管理辦法（ 版） 修訂記錄 修改內容修改人批準人發布日期 大唐集價字（）5 號 廈門大唐地產集團 目標成本管理辦法 （ 版） 合同造價部 年 9 月 1 日 目 錄 一、目的.5 5 二、適用范圍.5 5 三、相關定義.5 5 四、目標成本管理原則.5 5 五、目標成本分類.6 6 六、目標成本的編制.6 6 七、目標成本的審批.8 8 八、實施版目標成本評審.8 8 九、目標成本的執行.9 9 十、責任成本系統的編制與執行.1010 十一、合約規劃的編制與使用 .1111 十二、相關附件

2、 .1111 十三、其他 .1212 一、目的 1.加強各階段目標成本管理，更加有序有效地做好前端成本計劃目標。 2.規范各階段目標成本以及合約規劃的統一格式和審批流程，減少隨意性。 3.總結各階段目標成本偏差的原因，為以后類似項目提供借鑒依據以及為項目后評估分析做好前期 工作。 二、適用范圍 本管理辦法適用于大唐地產集團城市公司各項目各版本的目標成本、動態成本月報以及合約規劃的編制 及審核等。 三、相關定義 1.目標成本 目標成本是指在基于目前市場，結合目前公司經營狀況，根據預期售價和目標利潤實現，經過努力所要 實現的成本指標。目標成本作為項目成本控制一個目標計劃值，應經濟合理并且實行嚴格控

3、制。目標成本包 括目標成本測算體系、動態成本月報體系和合約規劃體系以及責任成本體系。 2.動態成本月報 動態成本月報是項目實施過程中對成本實施的實時監控，是每月項目成本的一個估值，便于及時反饋和 分析造價變化的最新情況，從而降低投資風險，做到項目成本的過程控制。當月動態成本=已簽訂合同金額 +經濟簽證單已確認金額+設計變更預估金額+工程指令單預估金額+待簽約合同金額。 3.合約規劃 合約規劃是指項目目標成本確定后，以預估合同的方式對目標成本的分級，將目標成本控制科目上的 金額分解為具體的合同。合約規劃也是制定項目招投標計劃的基礎，根據合約規劃編制年度或月度招投標計 劃，并根據合約規劃分解的目標

4、成本，控制合同價。 四、目標成本管理原則 1.市場導向原則：目標成本管理以市場為導向，確保目標利潤的實現。 2.準確嚴謹原則：目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據，保證目標成本的權威性。 3.事前控制原則：目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為 輔，在立項、設計、施工之前發現問題，減少無效成本。 4.動態管理原則：建設項目的動態成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設項目總成本在目標 成本控制范圍內。 5.可追溯性原則：編制目標成本的資料，包括：規劃設計圖、施工圖、政府對房地產相關的收費標準、 市場信息價、資本化利息、營銷費用管理費用的計算依據

5、及其他相關文件等，須及時收集、整理、存 檔。 五、目標成本分類 1.目標成本科目分類 目標成本科目分類為集團統一格式，不得隨意更改，具體內容詳見附件一大唐地產目標成本科目編 制明細表（ 版） 2.目標成本版本分類 1)可研版目標成本：在可研階段，為獲取土地提供參考依據而進行的經濟測算，能夠較為準確地測算 項目收益情況。進行經濟測算時，成本估算主要依據類似項目的成本數據或者已結算項目的數據， 但須在測算時進行說明。可研階段應了解項目所在區域的同檔次或者相似建筑的成本構成情況及價 格水平，為經濟測算提供參考。項目可研報告編制階段，可研決策會通過版本為定稿版。 2)啟動版目標成本：在項目啟動會階段，

6、對建筑立面設計、裝修設計、示范區設計、景觀設計、土方 平衡方案、基礎選型方案提出成本控制與指標建議，并結合方案圖紙測算工程量，協助確定建造 標準 。成本部應按照大唐地產集團住宅產品成本限額及配置標準嚴格執行上限標準，可低于 限額，但不得超出限額。如因特殊情況超出限額標準的，需在方案評審會上單獨說明，并提報城市 公司總經理與合同造價部、產品研發部審批。啟動會版目標成本重點在于方案的經濟性、合理性的 比選，因此可根據項目不同階段進行多次的測算，最終確定合理的方案提報規劃審批。 3)實施版目標成本：在方案審批通過后 15 個工作日內編制完成，實施版目標成本應完成包括土地成 本在內的所有開發成本，期間

7、費用（財務費用、管理費用、營銷費用）及利潤測算。該版本須提報 集團成本決策委員會進行評審，成本決策委員會審批通過為定稿版，該版本為該項目成本的最高限 和考核依據，并以此指導設計、招標、施工、采購等業務活動中的成本費用使用與管理。 4)施工圖預算（俗稱：清標預算）版目標成本：主要針對是按模擬清單招標的主體總包項目，在收到 經設計確定發放的基準版圖紙后進行的施工圖預算，在總包施工圖預算完成后一個月內城市公司成 本部應組織項目部成本組對實施版目標成本進行回顧分析，對實施版目標成本進行修正完成。施工 圖預算版目標成本將作為實施版目標成本的重大階段成果。 六、目標成本的編制 (一) 目標成本編制基本要求

8、 1.目標成本應按項目開發期分期編制，所有核算對象的目標成本以各建筑產品類型的目標成本體現，一 個開發期只能編制一個目標成本。 2.目標成本測算必須應用集團統一測算表格（固定表格及相關要求詳見附件二目標成本體系測算表格 及要求（ 版） ，并體現量價分離的原則。 3.目標成本的制訂以項目的規劃指標以及各部門共同確定的建造及材料部品標準、銷售交房標準為基礎， 目標成本測算表須附詳細的產品建造及材料部品標準說明及主要材料設備的目標成本分析。 4.成本測算表中各成本項目的工程量，應根據已竣工的相似工程的結算分析得出的關聯系數，由項目規 劃的基本指標(如建筑面積、基底面積、戶數、單元等)推算得出，如按“

9、窗地比”推算門窗面積，按基 底面積推算屋面面積。依據施工圖預算完成對目標成本修訂后， 項目目標成本測算表中的工程量， 應是按圖實際計算的結果。 5.成本測算表中的單價應根據產品定位、交房標準、圖紙要求按當地工程造價計算依據、市場行情計算 得出，如是參照已結算工程的單價，需注明參考數據的來源和依據。 6.產品定位和目標成本測算是互動的決策過程，必須與設計、工程、營銷、成本反復溝通，標準是滿足 各階段的成本測算應有明顯的可對比性，即后階段的測算與原測算不一致的地方應有充分的依據和說 明，且應對差異進行分析說明，形成書面文件并上傳 PM 管理系統。 7.各個階段的項目目標成本測算表由各城市公司項目成

10、本組部進行編制，如項目成本組未成立，則 由城市公司成本部進行編制，編制完成后，在正式提報集團評審前，須經集團合同造價部審核。城市 公司成本部對目標成本的合理性、經濟性等負責，項目總監對目標成本的及時性負責。 8.城市公司成本部應按大唐地產集團住宅產品成本限額及配置標準 （2015 版）嚴格執行上限標準， 可低于限額，但不得超出限額。如因特殊情況超出限額標準的，需在方案評審會上單獨說明，并提報 城市公司總經理與總部合同造價部、產品研發部審批。 9.在未有重大方案調整，或產品品質重大提升的情況下，后一版目標成本原則不超過前版目標成本的指 標。 (二) 目標成本體系編制部門分工 1.城市公司（項目）

11、成本部：負責編制前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費及 開發間接費五項開發成本，并配合編制開發期靜態的工程資金計劃。 2.城市公司（項目）工程部：負責編制項目整體開發計劃。 3.城市公司（項目）總經辦：負責編制管理費用。 4.城市公司營銷部：負責編制營銷銷售收入和營銷費用。 5.集團戰略投資部：負責編制土地成本及敏感性分析等。 6.城市公司財務部：負責根據各個專業部門提供的數據進行整個項目經濟模型測算。 七、目標成本的審批 1.可研版目標成本 戰略投資部（或產品研發部、設計部）提供所需的經濟指標及前期資料城市公司成本部編制（或組織 項目部成本組共同編制）城市公司部門分管領導審

12、核城市公司總經理審批總部合同造價部審核可研 論證決策會（評審） 2.啟動版目標成本 （土地摘牌后）產品研發部（或設計部） 、營銷部等各部門提供相關標準城市公司成本部編制（或組 織項目部成本組共同編制）城市公司部門分管領導審核城市公司總經理審批總部合同造價部審核 3.實施版目標成本 產品研發部（或設計部） 、項目部、營銷部等各部門提供相關標準項目成本組編制項目總監審核 城市公司成本部審核城市公司項目、部門分管領導審核城市公司總經理審批總部合同造價部審核成 本決策委員會評審，具體評審人員及要求詳見第八條約定。 4.施工圖預算版目標成本 項目部成本組編制項目總監審核城市公司成本部審核城市公司項目、部

13、門分管領導審核城市公 司總經理審批總部合同造價部備案 八、實施版目標成本評審 (一) 目標成本評審小組（如管控有變化按最新管控執行） 組長：集團合同造價部分管領導 執行組長：集團合同造價部負責人 組員：合同造價部負責人、風險管控部負責人、產品研發部負責人、運營管理部負責人、戰略投資發展 部負責人、財務管理部負責人、資金部負責人、營銷管理部負責人、城市公司總經理 列席人員：總部顧問（董監辦） 、城市公司副總經理（總經理助理、總監） 、城市公司成本部門負責人及 專業技術骨干、項目部負責人、總部合同造價部專業技術骨干等研發條線、工程條線、投資條線、財務條線、 總部風控部首席三級及以上專業工程師。 (

14、二) 評審要求： 在總平及單體建筑方案報批（以主管部門審批落款時間為準）通過后 15 個工作日內城市公司成本部應 組織項目部成本組完成實施版目標成本編制并經城市公司審議通過后以 OA 形式提報總部合同造價部、財務 部等分別審核成本及費用。合同造價部和財務部在收到城市公司審議通過后的目標成本之日起 5 個工作日 進行回復，城市公司相關部門進行修正后完成達到上成本決策會標準后，由合同造價部組織集團成本決策評 審委員會進行評審，提報召開目標成本決策委員會審批。目標成本上會審議后，城市公司成本部應在 5 個 工作日內完成整改報評審會成員審批。自單體建筑方案報批至確定實施版目標成本最多不應超過 30 個

15、工作 日。 九、目標成本的執行 1.項目實施過程中，需及時反映項目成本的動態情況，項目成本組須按月編制項目動態成本月報（具體 格式及要求詳見附件四動態成本月報模板及要求（ 版） ，反映項目成本變化情況并詳細說明原 因，通報成本執行狀況，總結無效成本，提出成本控制建議。 2.每月更新當月動態成本信息主要包括：“動態成本月度變動概況表” 、 “當月動態成本信息匯總表” 、 “（無）合同及付款臺帳” 、 “設計變更臺帳” 、 “工程指令單臺帳” 、 “經濟簽證單臺賬”等。 3.每月動態成本信息月報（項目部成本組填寫）應在每月的最后一個工作日提報到集團合同造價部（以 城市公司成本部負責人審批時間為準）

16、 ，城市公司成本部負責人除應對本城市公司范圍的項目動態成本 信息月報進行審核外還應對當月城市公司附件五招標采購與結算計劃表（ 版） （城市公司成本 部對各項目進行統籌后統一填寫）進行審核后一并提報到集團合同造價部。 4.成本部應根據本月合同簽訂情況、預算核對情況、結算編制情況以及現場變更簽證情況，在附件四 動態成本月報模板及要求（ 版） 中體現。 5.設計變更和現場工程指令需做到一單一估，事前審批、一月一清，并及時錄入 PM 管理系統，在動態 成本信息中予以反映。每個合同項下產生的設計變更、工程指令以及經濟簽證單的事項每月均進行核 對清理，以保證單據的完整性和動態成本的真實性，及時對當月所發生

17、的事項進行統計。當月發生的 設計變更、工程指令以及經濟簽證請用紫色區別。 6.實行動態成本預警機制： 1)目標成本預警分為黃色、橙色和紅色預警： 預警要求及預警分類黃色預警橙色預警紅色預警 總包施工圖預算完成后，施工圖預算同口徑時，動態成本與目標 成本相比變動率 X 1% 1%X3% 3% 因規劃調整等原因造成的占地面積、建筑面積、可售面積等規劃 指標變化，導致動態成本與目標相比成本變化累計率 X 1% 1%X3% 3% 與目標成本相比變化增加累計變動率 X 1% 1%X3% 3% 項目總動態成本 與目標成本相比變化增加值累計 Y300 萬元 300 萬元 Y1000 萬 元 1000 萬 元

18、 與目標成本對應二級科目成本變動增加累計 變動率 X 3% 3%X6% 6% 動態成本中 二級科目 與目標成本對應二級科目成本變動增加累計 金額 500 萬元 500 萬元 Y1000 萬 元 1000 萬 元 備注：表中所述動態成本均不含土地征用及拆遷補償費。 2)預警情況的處理 黃色預警：如果達到黃色預警，城市公司成本部與項目成本組應組織進行分析并提出后續優化措 施，報城市公司成本分管領導并經城市公司總經理審批后將備案到集團合同造價部。 橙色預警：如果達到黃色預警，城市公司成本部與項目成本組應組織進行分析并提出后續優化措 施，報城市公司成本分管領導并經城市公司總經理審批后提報到集團合同造價

19、部，集團合同造價部將 視成本超支的實際情況和原因決定是否提報成本決策委員會審批。 紅色預警：如果達到紅色預警，將實行關閘機制，暫緩簽訂新的合同和提交新的付款。城市公司 成本部與項目成本組應組織進行分析并提出后續優化措施，報城市公司成本分管領導并經城市公司總 經理審批后將重新提報成本決策委員會審批通過后方可開閘，重新簽訂合同和付款。 十、責任成本系統的編制與執行 1.在實施版目標成本經成本決策委員會審議通過后一個月內，由城市公司成本部根據審批通過的目標成 本牽頭組織責任部門對目標成本進行責任分解，匯總編制項目目標成本控制責任書 。 2.由城市公司成本分管領導與項目部總監代表城市公司簽署項目目標成

20、本考核責任書 ，經城市公司總 經理審批后執行，并提報集團合同造價部備案考核。 3.城市公司成本部應在城市公司作普及宣傳和具體執行，并由城市公司各責任部門負責人分別簽署本部 門負責的成本責任書。 4.責任成本過程考核評估及年度考核評估工作由城市公司成本部組織評估部門完成，過程考核由城市公 司成本部根據項目情況匯總編制“責任成本考核報告”提報城市公司總經辦，同時反饋給各責任部門； 年度考核評估結果上報集團合同造價部，同時反饋給各責任部門。對于業務范圍內包含多個項目的部 門，按當年項目在建面積的比例進行評估。 5.其他要求詳見責任成本管理工作指引 。 十一、 合約規劃的編制與使用 合約規劃的編制由項

21、目成本組負責，作為實施版目標成本的一部分，格式參照附件三大唐地產合約規 劃模板（ 版） 1.項目成本組在編制合約規劃時應根據已經確定好的實施版目標成本進行分判和拆分，框定預計要發生 的合同結構、合同數量，并對采購方式、采購主體、合同計價模式、招標采購分類（總包、獨立承包、 甲供等分類） 、采購計劃進行預判。 2.項目成本組在編制合約規劃時應合理劃分建設工程范圍，確認需要簽訂合同的數量與合同間的彼此關 系，描述每個合同對應的招標范圍；確定與目標成本估算相對應的每個合同的估算費用；清晰明確地 劃分合同之間的承包界面，做到既不重復，也無遺漏。 3.項目成本組在編制合約規劃時應注意屬總包施工范圍內的集

22、采材料、設備，如涂料、防水材料、外墻 面磚、電線電纜、戶內配電箱、水泵應根據當地財務稅籌規定，另簽甲供合同或甲指乙供三方協議， 在總包合同范圍界定清晰邊界。 4.項目成本組在編制合約規劃時應注意規劃合約時注意符合同市場行業發包習慣與同性質專業歸屬習慣。 甲方依法可以分包的專業性較強項目不宜納入大總包。如：消防工程不應納入總包合同范圍；室外雨 污水管網、化糞池工程不宜納入室外景觀、綠化工程；小區道路工程宜納入室外景觀、綠化工程合同。 5.在簽訂合同時，必須選擇與之合同相對應的合約規劃，對合同成本進行拆分，合同與無合同付款選擇 合約規劃時應嚴格按照各個合約規劃所處的末級費項放置，嚴禁串換費項選擇合

23、約規劃。 6.當合約規劃有余量并確定該合約規劃項下不再發生其他費用時，方可釋放規劃余量，將該部分規劃余 量調整至其余項中，但跨職能的費項不得調整。嚴禁公司內部管理上屬于管理費用、財務費用或營銷 費用范圍內的費用不應占用開發成本中的合約規劃。 7.項目成本組負責合約規劃項的日常維護，確保每個合同的簽訂都對應正確的合約規劃以及合約規劃余 量的調整。 十二、 相關附件 附件一、 大唐地產目標成本科目編制明細表（ 版） 附件二、 目標成本體系測算表格及要求（ 版） 附件三、 大唐地產合約規劃模板（ 版） 附件四、 動態成本月報模板及要求（ 版） 附件五、 招標采購與結算計劃表（ 版） 十三、 其他 本辦法從 年 10 月 1 日起執行，之前制度及附件表單與管理辦法不一致的以本管理辦法為準。 集團合同造價部 年 9 月 1 日