1、鑫遠投資集團績效管理培訓報告鑫遠投資集團績效管理培訓報告 上海攀成德企業管理顧問有限公司上海攀成德企業管理顧問有限公司 20072007年年6 6月月 長沙長沙 2 本報告使用本報告使用 本報告僅供鑫遠集團內部使用，未經上海攀成德企業管理顧問有限公司的書面許可，不得向鑫遠 以外的其他機構傳閱，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。 本報告屬于機密文件，僅限于鑫遠集團內部經允許的相關人員使用，其他人員請自覺回避。 對于違犯上述限制的人員和機構，攀成德和鑫遠集團有權采取有效措施，并追究相關責任。 3 目錄目錄 一一培訓目的培訓目的 二對績效管理的正確理解 三績效考核指標的設計方法 四下一步工作計劃

2、 4 本次培訓的目的在于使鑫遠中高層加深對認識績效管理的認識本次培訓的目的在于使鑫遠中高層加深對認識績效管理的認識 樹立正確的績效管理思想樹立正確的績效管理思想 了解績效管理原理了解績效管理原理 學習考核指標的設計方法學習考核指標的設計方法 為新績效管理體系的具體實為新績效管理體系的具體實 施奠定基礎施奠定基礎 5 目錄目錄 一培訓目的 二二對績效管理的正確理解對績效管理的正確理解 三績效考核指標的設計方法 四下一步工作計劃 6 “績效”是“績效”是. 對績效界定的三種觀點： 績效是結果；績效是結果； 績效是行為；績效是行為； 績效應該關注員工的潛能、素質，績效應該關注員工的潛能、素質， 關注

3、未來發展。關注未來發展。 實際應用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種： “績效”就是“完成工作任務” “績效”就是“工作結果”或“產出” “績效”就是“行為” “績效”是“結果”與“過程（行為）”的統一體 “績效”“做了什么（實際收益）”“能做什么（預期收益）” 提升下屬員工的績效也是改善工作提升下屬員工的績效也是改善工作 某主管說：“每天那厚厚的一打文件還某主管說：“每天那厚厚的一打文件還 不知怎樣處理，哪有時間在搞考核啊。”不知怎樣處理，哪有時間在搞考核啊。” ？ 增加績效指標或評價標準的案例，闡述改善 7 迫使員工更好或更努力工作的棍棒迫使員工更好或更努力工作的棍棒 只在績效低下時使

4、用只在績效低下時使用 填表格填表格 因此，績效管理不是因此，績效管理不是 8 績效管理是績效管理是 績效管理是一種對組織績效管理是一種對組織/ /公司的資源進行規劃、組織、使用，以達到某個目標公司的資源進行規劃、組織、使用，以達到某個目標 并實現客戶期望的過程。并實現客戶期望的過程。 績效管理的建立績效管理的建立 有助于核心價值觀有助于核心價值觀 共識與認同共識與認同 作為灌輸企業文化作為灌輸企業文化 企業方針企業方針/ /目標目標/ / 任務的載體任務的載體 9 績效管理的關鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確的方績效管理的關鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手

5、段把員工的行為引向正確的方 向，以實現企業的目標。向，以實現企業的目標。 績效管理能使企業的目標和努力相結合績效管理能使企業的目標和努力相結合 “ 如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現” Eli Goldratt 企業的目的和任務，必須化為目標，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進 行領導，以此來達到企業的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定 被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業規模越大， 人員越多時，發生沖突和浪費的可能性就越大。 彼得.德魯克 10 傳遞壓力、聚焦公司目標。傳遞壓力、聚焦公司目標。通過績效管理系統，使公司的戰略目標在各級組

6、織和員工中上下 溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展作 貢獻。 強化責任、塑造職業行為。強化責任、塑造職業行為。通過持續的績效管理循環，使公司每個員工，特別是各級領導能 夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業化要求盡職盡責地完成任務。 科學決策、提供公正待遇。科學決策、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資 發放、職務晉升等人事決策提供依據，激發員工的士氣。 改進績效，促進員工發展。改進績效，促進員工發展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制 定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下

7、屬的責任，不斷提升員 工的價值。 并且不斷并且不斷提升組織績效，促進員工發展提升組織績效，促進員工發展 11 使管理層通過績效合同實現公司的層層管控使管理層通過績效合同實現公司的層層管控 高層高層 中層中層 員工員工 直接通過 績效合同 管控 直接通過 績效合同 管理 在需要 時了解 細節 好處好處 通過數據化的、客觀的數據使 公司的整套業績完全透明 公司內每個主要部門均有明確 的被考核指標，保證責、權、 利的界定 高層領導集中精力主要管理直 接下屬，但在必要時可以了解 跨級下屬的業績表現。由此保 證對問題的直接發現，并避免 下屬部門負責人對負面信息的 隱瞞和對其下人員的庇護 管控原則管控原則

8、 每個領導層直 接通過績效合 同監控下一層 的業績情況 每個領導層均 有權跨級了解 下屬部門的業 績指標 基層基層 12 績效管理與傳統的績效考核有根本的區別績效管理與傳統的績效考核有根本的區別 內容內容 區別區別 績效考核績效考核 績效管理績效管理 目的目的 對績效結果進行評價 提高組織的總體績效 對象對象 以員工為主 組織、部門（團隊）和員工 過程過程 績效管理過程中一項活動 PDCA的完整過程 方法方法 事后的評價為主 系統的管理過程 事前的策劃和溝通 事后的反饋和改進 關注點關注點 考核的標準和公平 績效的改進 效果效果 員工的被動接受 員工的認同和激勵 組織績效的提升 組織部門組織部

9、門 人力資源部門為主 以部門自身為主 13 考核只是績效管理的一個環節考核只是績效管理的一個環節 制定業制定業 績指標績指標 簽訂績簽訂績 效合同效合同 績效輔導績效輔導 / /監控監控 績效績效 考核考核 考核結考核結 果應用果應用 不應該讓考核成為績效管理的主要內容不應該讓考核成為績效管理的主要內容 某主管給他的下級小李考了個很差的 成績，主管告訴小李：“我已觀察到 你這個季度好幾次犯現在的錯誤了”。 可小李立刻反問：“那么你為什么第 一次不當面指出來呢？” 14 過程中暢通的交流才是績效管理的主要內容過程中暢通的交流才是績效管理的主要內容 目標目標 基于公司總部總 經理的期望訂立 初始目

10、標 發現與目標存在的 差距，確定目標的 可行性 確定可以完成的 挑戰性目標 制定完成目標的 行動計劃 總裁總裁 部門經理部門經理 傳達公司對目標傳達公司對目標 的期望的期望 確定業績目標值確定業績目標值 最終確定行動計劃最終確定行動計劃 可行性分析與目標可行性分析與目標 達成分析達成分析 主管主管 員工員工 我們應該完成的 目標是什么？ 我們是否可以 完成期望？ 我們為完成目 標該怎么做？ 溝通會 達成共識會 我們可以就怎樣的 目標達成共識？ 15 考核反饋面談是績效管理中交流的重要環節考核反饋面談是績效管理中交流的重要環節 談話要直接而具體：談話要直接而具體：應該結合具體的資料或事例來談，例

11、如缺勤、質量記錄、任務或計劃按時完 成情況、差錯率、實際成本和預算成本對比、事故報告等，這樣可以將話題集中具體事情 不要直接指責下屬：不要直接指責下屬：例如，不要對員工說，“你遞交報告的速度太慢了。”，類似地，也不要將 下屬個人的工作績效與他人進行比較，應當試圖將下屬績效與績效表準進行對比，例如“這些報 告應當在10天內遞交上來“ 以下屬（被考核者）為主：以下屬（被考核者）為主：鼓勵下屬多說話，多提一些開放性問題，例如”你認為應當采取何種 行動才能改善狀況“ 不要繞彎子：不要繞彎子：盡管不能直接針對下屬個人，但是必須告訴下屬，他到底作對了什么，做錯了什么， 可以舉一些例子；在下屬了解如何對工作

12、加以改善之前，確信他們對問題已經明白，并達成共識 16 根據面談對象不同，面談的目的也不同根據面談對象不同，面談的目的也不同 對象對象 績效不令人滿意但有改善可能的下屬 績效尚令人滿意但不太可能得到晉升的下屬 績效令人滿意而且可以得到晉升的下屬 目的目的 幫助他們制定改善工作績效的計劃或方案 進行人力開發，維持并進一步改善績效 討論職業發展規劃，針對將要從事的新工作要 求制定教育和專業開發行動計劃 面談的主要目標是改進將來的工作面談的主要目標是改進將來的工作 17 針對不同類型的下屬，面談中實施不同的策略： 貢獻型（差的工作業績好的工作態度）激勵很重要激勵很重要 沖鋒型（好的工作業績不穩定的工

13、作態度）溝通是關鍵溝通是關鍵 安份型（差的工作業績好的工作態度）明確績效目標明確績效目標，明確改進計劃明確改進計劃 墮落型（差的工作業績差的工作態度）嚴格要求嚴格要求，適當負激勵適當負激勵 也可以根據員工工作業績和態度的不同，采取不同的面談策略也可以根據員工工作業績和態度的不同，采取不同的面談策略 畫四象限圖 18 目錄目錄 一培訓目的 二對績效管理的正確理解 三三績效考核指標的設計方法績效考核指標的設計方法 四下一步工作計劃 19 指標設計應符合指標設計應符合SMART原則原則 S (specific results)即規定一個具體的目標 M (measurable)即目標可以用數量、質量、

14、成本和影響等標準來相對衡量其結果 A (accepted)即設定的目標應被管理人員和員工雙方接受 R (relevant)即設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發展相關的 T (time)即目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現相應的結果 指標指標 分項指標分項指標/ /指標說明指標說明 評價標準評價標準 重要程重要程 度度 數據來源數據來源 考核季度考核季度 1 1 2 2 3 3 4 4 供應商管理 對外墻裝飾材料，開關箱柜盤， 電梯，苗木等發展戰略合作伙伴 （5月，6月分別提交提案），全 年達到6家 完成7家：5分；完成6家：4分；完 成5家：3.5分；完成4家：3分；完

15、 成3家：2分；完成2家：1.5分；完 成1家：1分 三星 材料設備部 S：具體 M：有目標數量規定 T：時間約束 M：有具體的衡量標準 R：反映相關性 完整的考核指標應包括“清晰的指標定義、評價標準、重要程度（權重）、數據來源、考核時間”各部分組成完整的考核指標應包括“清晰的指標定義、評價標準、重要程度（權重）、數據來源、考核時間”各部分組成 20 考核指標設計的基礎是清晰的計劃和職責考核指標設計的基礎是清晰的計劃和職責 公司戰略和遠景 適合戰略的組織 部門職責 崗位職責 公司月度目標 部門月度目標 員工月度目標 目標實施 季度績效考核 指 標 分 解 指標分解 公司年度目標 部門年度目標

16、職位年度目標 指 標 分 解 指標分解 年度績效考核 月度統計 21 根據計劃確定、分解考核指標示意圖根據計劃確定、分解考核指標示意圖 下達年度目標和 計劃 簽訂半績效合同 績效指標分解/簽定季 度績效合同 績效指標分解/確定 季度工作目標 工作目標分解/確定 季度工作目標 總裁 基層管理人員 一般員工 中層管理人員 主管領導 績效目標的分解是一個自上而下、 自下而上雙向溝通的過程 直接上級給下級下達任務和指標， 上下級就目標和評估標準等進行 溝通 22 計劃目標清晰，主要考核指標也就確定計劃目標清晰，主要考核指標也就確定 類似于這種清晰的計劃目標，可以方便的轉化為考核指標類似于這種清晰的計劃

17、目標，可以方便的轉化為考核指標 人力資源部組織各部門和領導溝通，根據公司的年度經營重點目標人力資源部組織各部門和領導溝通，根據公司的年度經營重點目標,提出本年度績效考核提出本年度績效考核 中基于計劃指標中基于計劃指標,經公司高層討論后最終確定具體含義、權重和評分標準經公司高層討論后最終確定具體含義、權重和評分標準 23 考核指標還應根據職責進行分解制定考核指標還應根據職責進行分解制定 僅僅圍繞計劃進行考核是不夠的，各個部門都會有相當部分的基礎性工作并沒有包含在計劃之中，但是非常僅僅圍繞計劃進行考核是不夠的，各個部門都會有相當部分的基礎性工作并沒有包含在計劃之中，但是非常 重要和關鍵重要和關鍵

18、示例：示例：xx公司工程管理部的“職責公司工程管理部的“職責考核指標”分解示意圖考核指標”分解示意圖 24 考核指標有定量和定性兩種考核指標有定量和定性兩種 定量指標定量指標 定性指標定性指標 定量指標是以統計數據為基 礎，把統計數據作為主要評 價信息的指標，又稱為“硬 指標”。 定量指標多用于生產和經營 部門以及組織的中高層。 定性指標是通過考核者對被考 核者的業績作主觀的分析和判 斷后，給被考核者進行打分的 指標，又稱為“軟指標”或 “工作目標”。 定性指標作為定量指標的補充， 用以衡量工作業績不易量化的 考核。 定性指標多用于管理和行政部 門以及組織的中低層。 定性指標也應盡可能設計評價

19、 標準，盡可能減少主觀因素。 在設計指標時，根據被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標相結合的方式， 有助于衡量被考核者的全面績效 定義和 特點 25 指標的評估標準制定方式的舉例指標的評估標準制定方式的舉例 指標類型指標類型 方法方法 事事 例例 定量指標定量指標 1）按照實際達成值 與目標差距等級評分 指標 目標 標準 利潤完成率 100% 120%以上（含） 105110（含） 100105（含） 95100（含） 95以下（含） 2）按照以往（去年 或上季）或同行為標 準設定等級 客戶滿意度 去年為C 級 以去年為標準，每增加5上升一 級，每下降5則下降一級 3）按照設定目標為 滿

20、分，采用扣分法進 行計算 客戶投訴次數 0次 總分20分，每投訴一次扣一分 26 定量指標主要是根據計劃制定的，其衡量標準適宜根據計劃完成率，計劃制定量指標主要是根據計劃制定的，其衡量標準適宜根據計劃完成率，計劃制 定的準確程度決定了指標能否準確反映工作完成情況定的準確程度決定了指標能否準確反映工作完成情況 指標完成率% 完成率120% 125%完成率0% 得分 5分 5分完成率/1.25 定量指標評分標準定量指標評分標準 正向完成率正向完成率= =實際實際計劃計劃 例：銷售收入完成率等例：銷售收入完成率等 負向完成率負向完成率= =計劃計劃實際實際 例：費用預算控制率例：費用預算控制率 計劃

21、達成率% 5分 0 得分 125% 100% 4分 注：考核得分以注：考核得分以5分計，保留小數點后面三位分計，保留小數點后面三位 27 例一：定性指標的標準制定例一：定性指標的標準制定 得分得分 5 5分分 4 4分分 3 3分分 2 2分分 1 1分分 評分 標準 結果超過設定的 目標水平目標水平 結果達到設定的 目標水平目標水平 質量或進度未完 全達到設定的目目 標水平標水平但可以彌 補，對整體影響 不大 質量或進度與設 定的目標水平目標水平有 較大偏差，需投 入較大資源才可 彌補 結果與設定的 目標水平目標水平存在 重大偏差，結 果幾乎不可用 以上標準看似仍然模糊，但這種標準能驅動下屬

22、在工作中不斷和上級溝通，使雙方盡快 就工作的具體目標和應達到的標準達成一致，促使工作更好更快完成。 28 例二：根據例二：根據PDCA的管理閉環性質給定性指標設定考核標準的管理閉環性質給定性指標設定考核標準 假定人力資源部經理2007年上半年考核指標中包含定性指標“推進培訓管理體系實施的成效” 其評分要素包含以下4點： 是否有明確的推進計劃（P P：計劃）：計劃） 是否按照時間進度要求推進計劃（D:D:執行）執行） 是否有檢查、督促其它部室及試點基層執行該計劃（C C：監督）：監督） 通過方式創新提高培訓效果（A A：創新）：創新） 根據部門經理與行政副總裁溝通結果，雙方就該指標5-1檔評分標

23、準達成以下共識： 1 1分：未按計劃完成分：未按計劃完成 2 2分：只完成了前三點評分要素中的任一點分：只完成了前三點評分要素中的任一點 3 3分：按計劃完成，并完成前三點中的兩點分：按計劃完成，并完成前三點中的兩點 4 4分：完成前三點分：完成前三點 5 5分：在分：在4 4分的基礎上有所創新，員工對培訓效果的反饋滿意度達到分的基礎上有所創新，員工對培訓效果的反饋滿意度達到X X 29 例三：根據工作的關鍵要素制定定性指標評分標準例三：根據工作的關鍵要素制定定性指標評分標準 “工程相關流程管理有效性”其評分要素（考核人認為對流程管理工作保質保量完成很關鍵的要素）包含： 執行工程相關流程管理制

24、度 取得預期的工程流程管理效果 及時開展流程適應性的梳理 持續改善工程管理流程，并取得相應效果 根據生產副經理與縣公司經理的溝通結果，雙方就該指標51分檔評分標準達成以下共識： 1 1分：完成評分要素第一點分：完成評分要素第一點 2 2分：完成評分要素前兩點分：完成評分要素前兩點 3 3分：完成評分要素前三點分：完成評分要素前三點 5 5分：完成前三點評分要素的基礎上，對發現不合理的流程有記錄，及相應對策建議分：完成前三點評分要素的基礎上，對發現不合理的流程有記錄，及相應對策建議 5 5分：完成全部四點評分要素分：完成全部四點評分要素 30 設計考核指標的權重應根據對工作的影響程度來考慮設計考

25、核指標的權重應根據對工作的影響程度來考慮 評估指標 評估項目 指標1 指標2 指標3 指標4 指標5 指標6 采購計劃達成率 招標執行率 采購成本控制 率 施工計劃完成率 物料質量 按期交付率 與戰略相關性得分（1 10分） 6 8 8 9 10 5 排名 5 4 3 2 1 6 對客戶影響程度得分（1 10分） 7 2 4 8 10 5 排名 3 6 5 2 1 4 對產品結果影響程度得 分（110分） 4 4 6 6 8 7 排名 5 6 4 3 1 2 可能產生的風險程度得 分（110分） 6 8 4 7 10 6 排名 3 2 6 4 1 5 可能造成的損失得分（1 10分） 4 7

26、8 9 9 6 排名 6 4 3 2 1 5 總分 27 29 30 39 47 29 重要度排序 5 4 3 2 1 4 權重值（總70） 5% 10% 10% 15% 20% 10% 例：指標權重制定的因子評估法例：指標權重制定的因子評估法 31 考核指標可操作性是設計指標的比要考慮因素考核指標可操作性是設計指標的比要考慮因素 指標可操作性是績效考核能否順利實施的關鍵； 從績效指標設計的目的來看，可以大致分為三類： 1）保證進度和計劃完成的指標：）保證進度和計劃完成的指標：根據事先制定的計劃，量化衡量，關鍵是計劃制定的準確性，以 及計劃變動時相關指標和衡量標準調整的及時性； 2）保證工作正

27、確，減少錯誤發生的指標：）保證工作正確，減少錯誤發生的指標：如“軟件的使用正確率”、“部門資料保管完善性”等， 這一類指標的可操作性應該從減少錯誤發生率的角度出發，如果從衡量正確率、完善性角度， 則操作成本會很高： 如：“部門資料保存完整率達95以上，每降低5，此項扣1分”就是一個統計成本 很高的指標，從降低操作成本、保證工作正確性的角度出發，可以改為“每丟失一份資 料，扣0.5分” 又如“重大工程安全事故次數”的指標，是為了杜絕火災的發生，這個指標的評價標準 可以設為“每發生一次，該項得0分；發生兩次，或者造成重大損失，當季度績效考核 得0分”； 3）提升工作質量的指標）提升工作質量的指標：

28、如“研究報告的質量”，這類指標適宜事先設置“54321”的評分檔次， 給出每一檔次的評價標準，而且隨著工作質量的提升，逐步提高各檔次的標準，以激發員工的 工作積極性，不斷提升工作質量和業績 32 目錄目錄 一培訓目的 二對績效管理的正確理解 三績效考核指標的設計方法 四四下一步工作計劃下一步工作計劃 33 我們將根據分解后的計劃和確定后部門、崗位職責，在指標庫的基礎上和鑫遠我們將根據分解后的計劃和確定后部門、崗位職責，在指標庫的基礎上和鑫遠 討論設計高管和部門（含部門內崗位）的考核指標討論設計高管和部門（含部門內崗位）的考核指標 指標庫示意圖指標庫示意圖 34 祝鑫遠集團基業長青，鑫遠全體職員不斷取得良好績效！祝鑫遠集團基業長青，鑫遠全體職員不斷取得良好績效！ 歡迎大家就具體問題展開討論！歡迎大家就具體問題展開討論！