1、標題：二號宋體加粗，居中責任成本管理作業指引四號宋體編制日期2013-09-22審核日期2013-09-22批準日期2013-10-12修訂記錄日 期修訂狀態修改內容修改人審核人批準人2013.10.12A發行第一版1. 目的1.1概述集團各層級相關部門應了解、掌握的成本管理工作內容及其責任主體；1.2詳述投資、設計、工程（項目）、營銷、人事企管、財務、成本等專業部門，如何在項目開展進程中協同一致、融為一個整體，更好地發揮各專業對成本控制的作用。2. 定義2.1責任成本：是實現目標成本的一種管理手段和方法，是一種以成本控制為導向的績效考核體系，通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標
2、設定、執行和考核，來保證整體成本配置的合理性和先進性，使全員實施自覺的成本管理行為。2.2合約規劃：通過將項目目標成本按照合同類別進行歸類、細分，將成本控制工作具體轉化、落實為對合同的嚴格管控，從而指導招標采購、合同簽訂、合同變更及結算工作，實現對項目成本有效控制的一種管控手段。3. 實施步驟3.1目標成本（考核版）經決策層批準后，由集團成本管理部將項目的目標成本、 目標成本控制責任書，下達給地區公司，并將實施成果納入對地區公司的考核指標，實施對開發項目的全員責任成本管理。3.2 為實現項目的成本目標，地區公司須組織（但不限于）以下工作：3.2.1落實責任主體：組織相關責任部門，對照、學習、簽
3、訂目標成本控制責任書，將目標成本的控制責任細化、落實到各責任部門；3.2.2分解目標成本：將目標成本（考核版）按合約規劃及目標成本分判細分為各標段（子）目標控制價，以指導招標采購工作；3.2.3建立動態監控系統：每月檢查各相關責任部門、地產公司的執行情況，并通過成本月報、動態成本梳理等予以上報；3.2.4主體工程完成標后合同價核對的 10 天內，地區公司組織對當月的成本月報進行評審，并以此時點的建安成本作為責任成本，與地產公司簽訂 目標成本控制責任書 ，并納入對地產公司的考核指標；3.2.5當實際值超出目標值，按上述責任分工節點，分別由地區公司成本部及集團成本管理部，組織各相關專業部門，召開成
4、本專題會，予以糾偏或調整目標值。3.3 地產公司須負責但不限于以下工作：3.3.1 配合完成目標成本II（擴初版）的編制；3.3.2 以成本月報的形式，不斷采集、匯總各項實際成本，分析、審核其成本組成及成本結構的合理性，并與目標成本詳細比較：3.3.3 跟進完成主體工程的標后核對工作；3.3.4 各項費用的管控策略和控制節點詳見本文四至八點。3.3.5 集團成本管理部負責指導、檢查及統籌、協調。4、前期費用控制4.1前期費用包括設計、顧問費，以及政府征收的各類評估和規費（報批報建費等），約占項目開發總成本的3 5 % ; 4.2 責任部門4.2.1設計顧問費的控制重點是設計費用，其管控責任部門
5、是地產公司設計部；4.2.2政府征收的各類評估費和規費的管控責任是地產公司及集團投資運營部。4.3 對設計費的控制節點4.3.1設計任務書須明確各專項設計界面及成果要求，須特別關注概算、機電設計、鋁門窗幕墻弱電鋼結構深化設計的責任和成果，并加強專項設計協同管理；4.3.2（戰略）設計單位的選擇須與項目的定位要求相匹配，并綜合考量其專業經驗、設計創新、協同服務能力及地域經驗；4.3.3無論是總體規劃、單體設計，均須采取35 家單位、經多輪次設計招標議標詢標，以爭取最佳的性價比；4.3.4 集團規劃設計部須通過地產公司，加強與當地政府主管部門的溝通，以透徹了解政府規劃要求及限制條件，避免因政府規劃
6、要求的變化而導致大量的設計返工；4.3.5 詳細的作業要求可參見規劃設計部相關作業指引 。4.4 對各類評估、報建、人防易地建設費和規費的控制節點 此項費用通常是非常有彈性的，對其控制須遵循“無功就是過”的原則，投資運營部須結合前期拿地談判，爭取一定的優惠，或壓低計算基數。地產公司在具體操作過程中，須及早與當地市政配套部門溝通公關，為公司爭取最大利益，通常，此類費用經努力可小于標準收費的15 % 5、建安工程費5.1 建安工程費約占項目開發總成本的40 60 % ; 5.2 責任部門：地產公司成本部為主，相關營銷、設計、項目、財務等為輔，集團成本管理部給予專業支持和服務。5.3 建安工程費的控
7、制節點，請詳見相關作業指引，此處只是概況性的描述：5.3.1 策劃、設計階段：確定控制目標，其主要內容包括：設計經濟性評審、目標成本、責任成本、限額設計等；5.3.2招標采購階段：系成本事前控制、合同管理的手段，詳見相關作業指引；5.3.3 事中控制：包括成本月報、變更簽證及付款管理，強調動態控制、變更前的成本評審、批準權限及流程；5.3.4 事后控制：包括結算審核、索賠處理、成本后評估及數據庫建設。5.4 對主要供出租的大型持有物業（商業、寫字樓、酒店等），在前期策劃、招商及設計階段，應考慮與招商條件的對接（交房時間、交房標準、消防分區、業態調整的靈活性等），以及其運營成本，并積極開展項目全
8、生命周期的成本研究。6、管理成本控制6.1 管理成本主要包含地產公司（及集團公司）的人力成本行政辦公費用，約占項目總成本的1 3 左右。6.2 責任部門6.2.1 涉及企業運營能力、開發速度（從拿地到開盤銷售的周期）的相關營銷、設計、成本、工程（項目）等專業部門；6.2.2 人力成本及行政辦公費用由公司人事企管部及地產公司綜合部、財務部負責。6.3 管理成本的管控策略和控制節點：6.3.1 加快項目開發進度，縮短開發周期；6.3.1.1人事企管部負責制定并推行按項目開發關鍵節點實施獎罰的績效考核制度，充分發揮各層級的積極性；6.3.1.2在可研論證及拿地前，規劃設計部即采取工序并聯的作業方式，
9、創新傳統開發流程，啟動策劃、規劃設計工作，提前做好項目啟動的準備工作；6.3.1.3各專業的技術負責人總監組織編制、推行各專業的 工具書作業指導書 ，提高整個（集團）公司的項目管理及專業化管理水平；6.3.1.4根據市場環境及公司發展需要，投資運營部適時評估、調整、優化（集團）公司的管控模式和資源整合，避免上下推諉、人人負責又人人不負責的現象，努力提高項目開發的專業管理能力和運作效率。6.3.2控制人工單價引用價值工程的分析方法，綜合功能值（考量擬引入人才的實際專業管理經驗、學歷、團隊協同等因素，與崗位要求的匹配性），成本值（收入要求），來確定招聘對象，避免唯高學歷、輕專業經歷、過高配備人力；
10、6.3.3控制員工人數推行工作日志，考核每個部門、每個崗位的工作量，適當考慮人才儲備，努力做到不多配人；6.3.4 充分發揮內部自身的專業力量，控制服務外包的內容和數量，努力做到人盡其才；6.3.5 通過不斷的宣傳教育，樹立全員降成本、增效益的觀念，全方位監控集團及地區公司的管理費支出；6.3.6依據工作實際需要，合理配置辦公用品，特別是電腦、辦公桌椅等配置，以控制辦公用費用支出；6.3.7依據項目規模和地區性質，綜合考慮公司配車成本和租車成本，合理配備公務用車；6.3.8 盡量利用網絡視頻、遠程會議系統，代替或減少赴外埠出差的次數，以提高工作效率、降低差旅費。7、營銷成本控制7.1 營銷成本
11、：包括在項目銷售過程中支付給銷售代理公司的銷售代理費（通常包含營銷策劃費）, 以及廣告費、推廣活動、銷售道具、售樓處及樣板房建設費、交房時的保潔及物業完善、空置物業管理等費用；7.2 營銷成本受公司介入某區域的時間長短、品牌知名度、及銷售人員或代理公司配置的影響，一般占項目銷售收入的2 % 左右（不含營銷設施建造費）。7.3 責任部門：地產公司營銷部。7.4 營銷成本管控措施：7.4.1 根據項目開發進度，建立各項市場推廣工作的計劃、預算及監督機制，加強計劃及預算編制的準確性、可操作性，提高廣告及市場推廣活動對目標客戶的針對性和有效性；若項目開發進度有調整，應及時調整廣告及市場推廣活動；7.4
12、.2 根據不同項目、地域的特點，緊貼市場，采取價值工程的分析方法，選擇確定（媒體）推廣方法和投放時點，控制項目的廣告及市場推廣費用；7.4.3 在成本部的指導下，建立營銷招標體系，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優質低價，控制廣告制作的費用成本；7.4.4 媒體發布特別是報紙廣告的投放，占整個廣告費用的很大比重，進一步降低主要媒體廣告發布的折扣點數，可直接降低廣告費用，這對于營銷成本的控制是一項有效的舉措；7.4.5 通過對己成交客戶售房信息來源的分析，評估各項營銷措施的實際效果以不斷提高營銷措施的投入產出比；7.4.6結合對競爭對手的跟蹤分析，運用
13、價格彈性理論及投入產出原理，與財務部積極協同、充分考量：銷售價格與銷售周期、去化速度、相關成本（財務成本、管理費、營銷成本中的物業空置及日常維護管理費）的最優化設置；7.4.7關注公司內部及關聯單位的宣傳推廣，這是一項投人產出比極高的促銷途徑，通過各項激勵措施（推薦成交積分或免物業管理費、有獎案名），以及客戶俱樂部（皇庭會）、期刊等手段，培育客戶的認同感和歸屬感，可大大降低營銷成本；7.4.8建立“全員營銷”制度，即要求公司全體工作人員都認識到營銷是公司的生命線，主動投入到銷售工作中去，作一個合格的銷售編外人員，通過公司全員參與，銷售周期會縮短，從而節約銷售成本。8、財務成本控制8.1 財務成
14、本主要為資金成本和稅務成本，其中資金成本約占項目開發總成本的5 %8 % ，由項目開發周期、銷售去化速度、總成本、融資方式確定。8.2 責任部門8.2.1稅務成本的全責單位是財務部；資金成本的責任部門是資金管理部/皇庭投資公司及分公司財務部。8.2.2 涉及企業運營能力的、和開發速度（從拿地到開盤銷售的周期）相關的策劃、設計、工程等專業部門。8.3 控制節點8.3.1 盡早介入前期的項目拓展，積極協同投資運營部，做好與政府相關部門的溝通，爭取稅收優惠，在可控范圍內最大限度降低稅務成本；8.3.2 及早介入前期的并購重組、項目商業策劃工作，做好稅務統籌計劃；8.3.3 依據項目開發進度計劃、銷售
15、計劃及目標成本，合理安排資金計劃，保證項目資金供求平衡；努力實現銷售回款和工程款支付的自身資金平衡；8.3.4 運用價格彈性理論、投入產出原理，與營銷部積極協同、考量銷售價格與銷售去化速度、財務成本、物業空置費的最優化設置；8.3.5 與地區成本部配合，采取適當緩付承包商供應商價款的方式，降低財務成本；8.3.6 加快項目開發進度，縮短開發周期，減少資金占用時間；計算并將財務成本分攤到建設開發期內每天的利息支出，適時予以提醒、宣傳，以加強整個團隊項目開發進度的緊迫感；8.3.7積極發揮多渠道融資、做好資金統籌，削峰填谷，以減少銀行貸款總量，最大限度降低項目資金成本。9、支持性文件9.1 WT-WI-CB06 項目目標成本編制作業指引9.2 WT-WI-CB08 項目合同策劃及目標成本分判作業指引9.3 WT-WI-CB12 工程量清單、標底編制、商務標評審作業指引9.4 WT-WI-CB14 項目后評估編制作業指引9.5 WT-WI-CB17設計評審與成本優化作業指引10、相關紀錄10.1 WT-QR-CB52目標成本控制責任書
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