1、萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理簡(jiǎn)介萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理簡(jiǎn)介北京萬(wàn)通地產(chǎn)股分有限公司北京萬(wàn)通地產(chǎn)股分有限公司成本管理中心成本管理中心 第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)第四部分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向目目錄錄一、萬(wàn)通地產(chǎn)概況一、萬(wàn)通地產(chǎn)概況萬(wàn)通地產(chǎn)目前下設(shè)萬(wàn)通地產(chǎn)目前下設(shè)5 5個(gè)控股子公司，均為房地產(chǎn)開發(fā)公司。個(gè)控股子公司，均為房地產(chǎn)開發(fā)公司。萬(wàn)通地產(chǎn)總股本萬(wàn)通地產(chǎn)總股本2.882.88億股，總資產(chǎn)億股，總資產(chǎn)46.2646.26億元，凈資產(chǎn)億

2、元，凈資產(chǎn)9.749.74億元。億元。萬(wàn)通地產(chǎn)的業(yè)務(wù)集中在京津地區(qū)，絕大部分產(chǎn)品已經(jīng)成為萬(wàn)通地產(chǎn)的業(yè)務(wù)集中在京津地區(qū)，絕大部分產(chǎn)品已經(jīng)成為區(qū)域地標(biāo)和名流物業(yè)。區(qū)域地標(biāo)和名流物業(yè)。截止截止20072007年年3 3季度，共擁有的北京和天津兩個(gè)核心區(qū)域共季度，共擁有的北京和天津兩個(gè)核心區(qū)域共計(jì)計(jì)210210萬(wàn)萬(wàn)m m2 2，預(yù)計(jì)未來(lái)，預(yù)計(jì)未來(lái)4 4年在北京、天津區(qū)域每年新增年在北京、天津區(qū)域每年新增150150萬(wàn)萬(wàn)m m2 2以上的住宅或商用土地儲(chǔ)備。以上的住宅或商用土地儲(chǔ)備。萬(wàn)通地產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)萬(wàn)通地產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)第

3、四部分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向目目錄錄二、萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織二、萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織萬(wàn)通業(yè)務(wù)模式調(diào)整，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)資源配置。萬(wàn)通業(yè)務(wù)模式調(diào)整，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)資源配置。三大事業(yè)部：三大事業(yè)部：住宅開發(fā)、商用物業(yè)和定住宅開發(fā)、商用物業(yè)和定制服務(wù)三大業(yè)務(wù)體系，開發(fā)與運(yùn)營(yíng)并重。制服務(wù)三大業(yè)務(wù)體系，開發(fā)與運(yùn)營(yíng)并重。四大中心：四大中心：設(shè)計(jì)中心、工程管理中心、設(shè)計(jì)中心、工程管理中心、成本管理中心、采購(gòu)中心四大業(yè)務(wù)支持成本管理中心、采購(gòu)中心四大業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)。系統(tǒng)。萬(wàn)通地產(chǎn)管理組織架構(gòu)萬(wàn)通地產(chǎn)管理組織

4、架構(gòu)第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)第四部分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向目目錄錄三、萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)三、萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)追求制衡與專業(yè)化基礎(chǔ)上的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)與重點(diǎn)把控。追求制衡與專業(yè)化基礎(chǔ)上的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)與重點(diǎn)把控。所謂系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)：所謂系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)：指按戰(zhàn)略規(guī)劃形成三年運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、指按戰(zhàn)略規(guī)劃形成三年運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)KPIKPI等指標(biāo)的層層分解形成財(cái)?shù)戎笜?biāo)的層層分解形成財(cái)務(wù)目標(biāo)及成本目標(biāo)與激勵(lì)

5、約束氛圍。務(wù)目標(biāo)及成本目標(biāo)與激勵(lì)約束氛圍。所謂重點(diǎn)把控：所謂重點(diǎn)把控：指通過(guò)獨(dú)立監(jiān)督、系統(tǒng)管理、風(fēng)險(xiǎn)指通過(guò)獨(dú)立監(jiān)督、系統(tǒng)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、危機(jī)管理等諸多手段，對(duì)公司層面的決策優(yōu)控制、危機(jī)管理等諸多手段，對(duì)公司層面的決策優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)管理及對(duì)管理層面的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)化、風(fēng)險(xiǎn)管理及對(duì)管理層面的內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 、外部協(xié)、外部協(xié)調(diào)等內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)管理調(diào)等內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)管理 。而這一切都是基于有結(jié)構(gòu)保證的而這一切都是基于有結(jié)構(gòu)保證的管理制度管理制度的制衡與的制衡與提高管理層和執(zhí)行層的專業(yè)素質(zhì)。提高管理層和執(zhí)行層的專業(yè)素質(zhì)。首要任務(wù)：首要任務(wù)：狠抓制度建設(shè)，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。狠抓制度建設(shè)，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。萬(wàn)通地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)

6、萬(wàn)通地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)6個(gè)業(yè)務(wù)階段主要工作分解及目標(biāo)個(gè)業(yè)務(wù)階段主要工作分解及目標(biāo)第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)第四部分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向目目錄錄四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系組織機(jī)構(gòu)示意圖直線指揮、匯報(bào)匯報(bào)、督促、協(xié)調(diào)四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系總部職能部門的定位總部職能部門的定位規(guī)范規(guī)范監(jiān)控監(jiān)控參與參與支持支持四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系

7、總部職能部門的定位規(guī)范規(guī)范對(duì)萬(wàn)通總部和項(xiàng)目公司專業(yè)工作進(jìn)行規(guī)范化和專業(yè)化管對(duì)萬(wàn)通總部和項(xiàng)目公司專業(yè)工作進(jìn)行規(guī)范化和專業(yè)化管理理規(guī)范涉及設(shè)計(jì)、采購(gòu)專業(yè)、施工過(guò)程、成本等各個(gè)方面規(guī)范涉及設(shè)計(jì)、采購(gòu)專業(yè)、施工過(guò)程、成本等各個(gè)方面包括管理規(guī)程、流程、操作指引的制定、完善和落實(shí)。包括管理規(guī)程、流程、操作指引的制定、完善和落實(shí)。四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系總部職能部門的定位監(jiān)控監(jiān)控對(duì)項(xiàng)目公司專業(yè)工作狀況進(jìn)行的監(jiān)控，確保制度得到落對(duì)項(xiàng)目公司專業(yè)工作狀況進(jìn)行的監(jiān)控，確保制度得到落實(shí)，品質(zhì)得到保障。實(shí)，品質(zhì)得到保障。四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系總部職能部門

8、的定位總部職能部門的定位參與參與設(shè)計(jì)中心、采購(gòu)中心設(shè)計(jì)中心、采購(gòu)中心直接參與了項(xiàng)目的開發(fā)過(guò)程直接參與了項(xiàng)目的開發(fā)過(guò)程即是管理制度的制定者，更是制度的執(zhí)行者即是管理制度的制定者，更是制度的執(zhí)行者項(xiàng)目是最主要的利潤(rùn)來(lái)源，為項(xiàng)目提供服務(wù)、保障項(xiàng)目開發(fā)依照計(jì)項(xiàng)目是最主要的利潤(rùn)來(lái)源，為項(xiàng)目提供服務(wù)、保障項(xiàng)目開發(fā)依照計(jì)劃和質(zhì)量要求完成，是兩個(gè)中心最重要的工作內(nèi)容之一劃和質(zhì)量要求完成，是兩個(gè)中心最重要的工作內(nèi)容之一部門的業(yè)務(wù)工作服從項(xiàng)目開發(fā)要求。部門的業(yè)務(wù)工作服從項(xiàng)目開發(fā)要求。工程管理中心和成本管理中心工程管理中心和成本管理中心同樣要參與項(xiàng)目的管理工作，為項(xiàng)目公司提供專業(yè)支持和服務(wù)。同樣要參與項(xiàng)目的管理工作

9、，為項(xiàng)目公司提供專業(yè)支持和服務(wù)。四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系總部職能部門的定位總部職能部門的定位支持支持及時(shí)協(xié)助解決項(xiàng)目公司遇到的相關(guān)專業(yè)問(wèn)題。及時(shí)協(xié)助解決項(xiàng)目公司遇到的相關(guān)專業(yè)問(wèn)題。四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系總部職能部門的權(quán)責(zé)總部職能部門的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)中心：設(shè)計(jì)中心：負(fù)責(zé)萬(wàn)通地產(chǎn)所有項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理、部門建設(shè)負(fù)責(zé)萬(wàn)通地產(chǎn)所有項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理、部門建設(shè)和施工配合工作，對(duì)設(shè)計(jì)成果和設(shè)計(jì)進(jìn)度負(fù)全面責(zé)任。和施工配合工作，對(duì)設(shè)計(jì)成果和設(shè)計(jì)進(jìn)度負(fù)全面責(zé)任。采購(gòu)中心：采購(gòu)中心：負(fù)責(zé)萬(wàn)通地產(chǎn)所有項(xiàng)目的采購(gòu)管理工作，經(jīng)辦負(fù)責(zé)萬(wàn)通地產(chǎn)所有項(xiàng)目的采購(gòu)管理工作，經(jīng)辦

10、集中采購(gòu)，并對(duì)集中采購(gòu)成果和集中采購(gòu)進(jìn)度負(fù)全面責(zé)任。集中采購(gòu)，并對(duì)集中采購(gòu)成果和集中采購(gòu)進(jìn)度負(fù)全面責(zé)任。對(duì)項(xiàng)目公司的采購(gòu)結(jié)果負(fù)管理責(zé)任。對(duì)項(xiàng)目公司的采購(gòu)結(jié)果負(fù)管理責(zé)任。成本管理中心：成本管理中心：負(fù)責(zé)萬(wàn)通地產(chǎn)所有項(xiàng)目的成本管理工作，負(fù)責(zé)萬(wàn)通地產(chǎn)所有項(xiàng)目的成本管理工作，直接經(jīng)辦項(xiàng)目前期的成本控制工作。對(duì)其參與的事項(xiàng)的結(jié)果直接經(jīng)辦項(xiàng)目前期的成本控制工作。對(duì)其參與的事項(xiàng)的結(jié)果負(fù)連帶責(zé)任。負(fù)連帶責(zé)任。工程管理中心：工程管理中心：負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的施工管理工作的監(jiān)督、負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的施工管理工作的監(jiān)督、審查，對(duì)其參與的事項(xiàng)的結(jié)果負(fù)連帶責(zé)任，對(duì)質(zhì)量的系統(tǒng)偏審查，對(duì)其參與的事項(xiàng)的結(jié)果負(fù)連帶責(zé)任，對(duì)質(zhì)量的系統(tǒng)偏

11、差負(fù)直接責(zé)任。差負(fù)直接責(zé)任。四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系項(xiàng)目公司權(quán)責(zé)項(xiàng)目公司權(quán)責(zé)負(fù)責(zé)全面統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)項(xiàng)目的操作，對(duì)項(xiàng)目的結(jié)負(fù)責(zé)全面統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)項(xiàng)目的操作，對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)全面責(zé)任。果負(fù)全面責(zé)任。如經(jīng)事業(yè)部授權(quán)，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的市場(chǎng)和如經(jīng)事業(yè)部授權(quán)，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的市場(chǎng)和產(chǎn)品定位工作，并對(duì)其結(jié)果負(fù)責(zé)。產(chǎn)品定位工作，并對(duì)其結(jié)果負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目的報(bào)批、市政報(bào)裝，并對(duì)其結(jié)果負(fù)全負(fù)責(zé)項(xiàng)目的報(bào)批、市政報(bào)裝，并對(duì)其結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。部責(zé)任。對(duì)項(xiàng)目的工程成本控制負(fù)直接和主要責(zé)任對(duì)項(xiàng)目的工程成本控制負(fù)直接和主要責(zé)任對(duì)施工的進(jìn)度、質(zhì)量和安全文明施工負(fù)直接和對(duì)施工的進(jìn)度、質(zhì)量和安全文明施工負(fù)直

12、接和主要責(zé)任。主要責(zé)任。第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)第四部分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向目目錄錄五、各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹五、各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹萬(wàn)通開發(fā)總流程圖.vsd項(xiàng)目管理手冊(cè)體系說(shuō)明.施工過(guò)程管理流程圖.vsd成本管理流程圖.vsd成本管理的緊迫性認(rèn)知及應(yīng)對(duì)措施成本管理的緊迫性認(rèn)知及應(yīng)對(duì)措施緊迫性緊迫性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)不斷加房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇劇有效的土地資源不斷減少，土有效的土地資源

13、不斷減少，土地成本越來(lái)越高。地成本越來(lái)越高。客戶成熟、期望及要求越來(lái)越客戶成熟、期望及要求越來(lái)越高高項(xiàng)目開發(fā)成本的不斷攀升，從項(xiàng)目開發(fā)成本的不斷攀升，從而使項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)加大。而使項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)加大。上市公司對(duì)股東的承諾上市公司對(duì)股東的承諾應(yīng)對(duì)措施應(yīng)對(duì)措施合理有效控制開發(fā)成本合理有效控制開發(fā)成本貫穿項(xiàng)目投資決策階段、設(shè)計(jì)貫穿項(xiàng)目投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、項(xiàng)目發(fā)包和實(shí)施階段的階段、項(xiàng)目發(fā)包和實(shí)施階段的系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理全員性和全過(guò)程性的特點(diǎn)。全員性和全過(guò)程性的特點(diǎn)。建立系統(tǒng)完善的管理制度建立系統(tǒng)完善的管理制度抓住管理重點(diǎn)，解決主要矛盾抓住管理重點(diǎn)，解決主要矛盾萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理的過(guò)去和未來(lái)愿景萬(wàn)通地產(chǎn)成本

14、管理的過(guò)去和未來(lái)愿景公司的過(guò)去：公司的過(guò)去：制度不健全、不統(tǒng)一制度不健全、不統(tǒng)一 總部與項(xiàng)目的分界不清晰總部與項(xiàng)目的分界不清晰成本目標(biāo)成本目標(biāo)不明確不明確成本超支成本超支不可控不可控項(xiàng)目間成本項(xiàng)目間成本不可比不可比基礎(chǔ)資料基礎(chǔ)資料不規(guī)范不規(guī)范管理信息管理信息不共享不共享公司的未來(lái)公司的未來(lái)規(guī)范、統(tǒng)一的制度流程規(guī)范、統(tǒng)一的制度流程總部參與、監(jiān)控、指導(dǎo)總部參與、監(jiān)控、指導(dǎo)目標(biāo)成本目標(biāo)成本剛性控制指標(biāo)剛性控制指標(biāo)動(dòng)態(tài)成本動(dòng)態(tài)成本-實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)態(tài)成本報(bào)告統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)態(tài)成本報(bào)告規(guī)范作業(yè)流程規(guī)范作業(yè)流程后期評(píng)估、總結(jié)、整合成后期評(píng)估、總結(jié)、整合成本數(shù)據(jù)本數(shù)據(jù)管理制度制定的特點(diǎn)管理制度制定的

15、特點(diǎn)層次清晰：層次清晰：管理規(guī)程管理規(guī)程操作指引操作指引相關(guān)表單相關(guān)表單 示范文本示范文本針對(duì)性強(qiáng)：針對(duì)性強(qiáng)：弊端弊端對(duì)策對(duì)策可操作性：可操作性：把握管理脈絡(luò)，具有針對(duì)性把握管理脈絡(luò)，具有針對(duì)性管理重點(diǎn)：管理重點(diǎn)：重心前置、目標(biāo)成本剛性重心前置、目標(biāo)成本剛性一條主線：一條主線：項(xiàng)目開發(fā)全過(guò)程的順序，預(yù)測(cè)項(xiàng)目開發(fā)全過(guò)程的順序，預(yù)測(cè)-計(jì)劃計(jì)劃-目標(biāo)目標(biāo)-核算核算-檢查檢查-預(yù)警預(yù)警-結(jié)算結(jié)算-總結(jié)分析總結(jié)分析三部曲：三部曲：事前、事中、事后事前、事中、事后數(shù)據(jù)分析與儲(chǔ)存數(shù)據(jù)分析與儲(chǔ)存新項(xiàng)目發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)合約規(guī)劃與招標(biāo)施工管理合同結(jié)算動(dòng)態(tài)反饋動(dòng)態(tài)反饋及時(shí)結(jié)算及時(shí)結(jié)算事前定價(jià)事前定價(jià)亦步亦趨亦步亦趨準(zhǔn)確

16、測(cè)算準(zhǔn)確測(cè)算工作的重心工作的重心根據(jù)估算條件不斷審核判斷當(dāng)前估算是否超過(guò)目標(biāo)成本根據(jù)估算條件不斷審核判斷當(dāng)前估算是否超過(guò)目標(biāo)成本 提出提出準(zhǔn)確測(cè)算準(zhǔn)確測(cè)算、亦步亦趨、事前定價(jià)、動(dòng)態(tài)反饋、及時(shí)結(jié)算亦步亦趨、事前定價(jià)、動(dòng)態(tài)反饋、及時(shí)結(jié)算 20字成本管理方針字成本管理方針成本管理指針成本管理指針成本管理指針成本管理指針萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理規(guī)程體系萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理規(guī)程體系萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理規(guī)程體系萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理規(guī)程體系萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理規(guī)程體系萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理規(guī)程體系萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理規(guī)程體系萬(wàn)通地產(chǎn)成本管理規(guī)程體系第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù)第四部

17、分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向目目錄錄解決方案解決方案資料準(zhǔn)備：資料準(zhǔn)備：市場(chǎng)研究、調(diào)查市場(chǎng)研究、調(diào)查大市政配套條件、技術(shù)經(jīng)濟(jì)大市政配套條件、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、產(chǎn)品定位、標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)、產(chǎn)品定位、標(biāo)準(zhǔn)化成本估算成本估算 ：估算科目劃分、估算科目劃分、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及品控標(biāo)準(zhǔn)假技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及品控標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)條件的制定、倒逼成本設(shè)條件的制定、倒逼成本動(dòng)態(tài)調(diào)整、修正：動(dòng)態(tài)調(diào)整、修正：投資評(píng)審?fù)顿Y評(píng)審委員會(huì)委員會(huì)共性問(wèn)題共性問(wèn)題估算條件不足或差異估算條件不足或差異估算的適用性偏差估算的適用性偏差估算成本

18、與實(shí)際情況相去甚估算成本與實(shí)際情況相去甚遠(yuǎn)遠(yuǎn)各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案倒逼目標(biāo)成本原則倒逼目標(biāo)成本原則1、投資決策項(xiàng)目投資可行性報(bào)告售價(jià)-成本=盈利檢視項(xiàng)目投資可行性可研目標(biāo)成本可研目標(biāo)成本2、項(xiàng)目策劃 項(xiàng)目定位：概念性方案設(shè)計(jì)售價(jià)-盈利=成本檢視概念性方案符合投資目標(biāo)可研目標(biāo)成本修可研目標(biāo)成本修正正3、方案設(shè)計(jì) 確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)檢視方案設(shè)計(jì) 符合上階段目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)成本計(jì)劃目標(biāo)成本4、初步設(shè)計(jì) 分部、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)檢視初步設(shè)計(jì) 符合上階段目標(biāo)目標(biāo)控制成本目標(biāo)控制成本5、施工圖設(shè)計(jì) 檢視施工圖設(shè)計(jì)符合上階段目標(biāo)目標(biāo)成本目標(biāo)成本投資估算投資估算概念性方案概算概念性方

19、案概算方案設(shè)計(jì)概算方案設(shè)計(jì)概算初步設(shè)計(jì)概算初步設(shè)計(jì)概算施工圖預(yù)算施工圖預(yù)算倒逼成本指標(biāo)倒逼成本指標(biāo)倒逼目標(biāo)成本實(shí)施過(guò)程示意圖倒逼目標(biāo)成本實(shí)施過(guò)程示意圖糾偏及調(diào)整建議糾偏及調(diào)整建議糾偏及調(diào)整建議糾偏及調(diào)整建議糾偏及調(diào)整建議糾偏及調(diào)整建議共性問(wèn)題共性問(wèn)題易忽視設(shè)計(jì)階段成本控制易忽視設(shè)計(jì)階段成本控制設(shè)計(jì)階段成本失控：概算超估設(shè)計(jì)階段成本失控：概算超估算，預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算算，預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算現(xiàn)象嚴(yán)重現(xiàn)象嚴(yán)重 限額設(shè)計(jì)方法不當(dāng)、操作性不限額設(shè)計(jì)方法不當(dāng)、操作性不強(qiáng)強(qiáng) 解決方案解決方案成本管理重心前置，有效干預(yù)、成本管理重心前置，有效干預(yù)、動(dòng)態(tài)控制動(dòng)態(tài)控制三階段設(shè)計(jì)應(yīng)用價(jià)值工程管理，三階段設(shè)計(jì)

20、應(yīng)用價(jià)值工程管理，明確的成本目標(biāo)明確的成本目標(biāo)優(yōu)化重點(diǎn)優(yōu)化重點(diǎn)- -控制低效資產(chǎn)比例控制低效資產(chǎn)比例可研目標(biāo)成本修正，形成計(jì)劃可研目標(biāo)成本修正，形成計(jì)劃目標(biāo)成本目標(biāo)成本系統(tǒng)定位、各專業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)化、系統(tǒng)定位、各專業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)化、品控標(biāo)準(zhǔn)，形成目標(biāo)控制成本品控標(biāo)準(zhǔn)，形成目標(biāo)控制成本各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案確定目標(biāo)成本的基本原則：確定目標(biāo)成本的基本原則：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)市場(chǎng)研究、成本標(biāo)桿；市場(chǎng)研究、成本標(biāo)桿；產(chǎn)品定位、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的定性、定量化描述；產(chǎn)品定位、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的定性、定量化描述；倒逼成本倒逼成本-合理預(yù)期稅前盈利額倒逼項(xiàng)目總目標(biāo)成本合理預(yù)期稅前盈利額倒逼項(xiàng)目

21、總目標(biāo)成本 目標(biāo)成本編制的責(zé)任界定：目標(biāo)成本編制的責(zé)任界定：不同階段的目標(biāo)成本編制責(zé)任、審核、審批權(quán)限。不同階段的目標(biāo)成本編制責(zé)任、審核、審批權(quán)限。目標(biāo)成本科目劃分原則：目標(biāo)成本科目劃分原則：一級(jí)科目固定不變，二、三級(jí)科目依據(jù)合約規(guī)劃編制一級(jí)科目固定不變，二、三級(jí)科目依據(jù)合約規(guī)劃編制各階段目標(biāo)的定義與作用：各階段目標(biāo)的定義與作用：可研論證決策可研論證決策-可研目標(biāo)成本；可研目標(biāo)成本；方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)-計(jì)劃目標(biāo)成本；計(jì)劃目標(biāo)成本；初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)-目標(biāo)控制成本；目標(biāo)控制成本；施工圖施工圖-目標(biāo)成本目標(biāo)成本各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案共性問(wèn)題共性問(wèn)題目標(biāo)成本

22、的準(zhǔn)確性目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性目標(biāo)成本分解的合理性目標(biāo)成本分解的合理性目標(biāo)成本對(duì)各階段設(shè)計(jì)、招標(biāo)、目標(biāo)成本對(duì)各階段設(shè)計(jì)、招標(biāo)、采購(gòu)及施工管理的指導(dǎo)意義采購(gòu)及施工管理的指導(dǎo)意義目標(biāo)成本的動(dòng)態(tài)修正或調(diào)整，目標(biāo)成本的動(dòng)態(tài)修正或調(diào)整，審核、審批審核、審批解決方案解決方案遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受控、誰(shuí)負(fù)責(zé)遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受控、誰(shuí)負(fù)責(zé)原則原則按使用功能及專業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行目按使用功能及專業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行目標(biāo)成本分解，力求合理、準(zhǔn)確標(biāo)成本分解，力求合理、準(zhǔn)確目標(biāo)成本一經(jīng)確立，即維護(hù)其目標(biāo)成本一經(jīng)確立，即維護(hù)其嚴(yán)肅性。嚴(yán)肅性。重大變更導(dǎo)致目標(biāo)成本調(diào)整，重大變更導(dǎo)致目標(biāo)成本調(diào)整，由總部審核審批。由總部審核審批。各階段成本管理的共性問(wèn)題與解

23、決方案各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案對(duì)策及解決方案對(duì)策及解決方案合理確定合約規(guī)劃、一步到位：合理確定合約規(guī)劃、一步到位：充分考慮施工特點(diǎn)、效率最大化要求，充分考慮施工特點(diǎn)、效率最大化要求，根據(jù)合約管理層次、標(biāo)段劃分、工期要根據(jù)合約管理層次、標(biāo)段劃分、工期要求、工序搭接及技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理性等要求求、工序搭接及技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理性等要求合理制定標(biāo)段、合同包、合約關(guān)系、合合理制定標(biāo)段、合同包、合約關(guān)系、合約范圍、合同條款。約范圍、合同條款。 施工及設(shè)備、材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃：施工及設(shè)備、材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃：依依據(jù)工程總控進(jìn)度計(jì)劃及合約規(guī)劃編制，據(jù)工程總控進(jìn)度計(jì)劃及合約規(guī)劃編制，作為采購(gòu)中心編制招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃的依據(jù)作為采購(gòu)

24、中心編制招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃的依據(jù)工作程序：工作程序：資料準(zhǔn)備、合約規(guī)劃編制、資料準(zhǔn)備、合約規(guī)劃編制、建議審批建議審批共性問(wèn)題共性問(wèn)題過(guò)去沒(méi)有合約規(guī)劃或規(guī)劃不細(xì)，缺過(guò)去沒(méi)有合約規(guī)劃或規(guī)劃不細(xì)，缺乏管理的計(jì)劃性和針對(duì)性乏管理的計(jì)劃性和針對(duì)性隨意肢解工程或在施工中隨意改變隨意肢解工程或在施工中隨意改變合同范圍合同范圍招標(biāo)采購(gòu)方式和結(jié)果的盲目性招標(biāo)采購(gòu)方式和結(jié)果的盲目性管理層、執(zhí)行層充當(dāng)消防隊(duì)救火，管理層、執(zhí)行層充當(dāng)消防隊(duì)救火，增加管理難度和復(fù)雜性增加管理難度和復(fù)雜性不利于集中采購(gòu)的進(jìn)行及有效控制不利于集中采購(gòu)的進(jìn)行及有效控制成本成本無(wú)法形成統(tǒng)一的成本評(píng)估體系無(wú)法形成統(tǒng)一的成本評(píng)估體系各階段成本管理的共性問(wèn)

25、題與解決方案各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案動(dòng)態(tài)成本的核心動(dòng)態(tài)成本的核心-實(shí)時(shí)性，動(dòng)態(tài)指的是在報(bào)告期，實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目最新的成實(shí)時(shí)性，動(dòng)態(tài)指的是在報(bào)告期，實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目最新的成本狀態(tài)。強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期成本進(jìn)行實(shí)時(shí)核算，避免木已本狀態(tài)。強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期成本進(jìn)行實(shí)時(shí)核算，避免木已成舟，死后驗(yàn)尸，失去糾偏的時(shí)機(jī)。成舟，死后驗(yàn)尸，失去糾偏的時(shí)機(jī)。一個(gè)中心，三條主線：一個(gè)中心，三條主線：一個(gè)中心：一個(gè)中心：動(dòng)態(tài)成本動(dòng)態(tài)成本= =合同性成本非合同性成本待發(fā)生成本。合同性成合同性成本非合同性成本待發(fā)生成本。合同性成本是動(dòng)態(tài)成本中變動(dòng)性最大的部分，其高變動(dòng)性決定了它是成本控制的重中

26、本是動(dòng)態(tài)成本中變動(dòng)性最大的部分，其高變動(dòng)性決定了它是成本控制的重中之重。而之重。而“非合同性成本非合同性成本”，如，如“政府報(bào)批報(bào)建費(fèi)用政府報(bào)批報(bào)建費(fèi)用”等，則相對(duì)容易控制。等，則相對(duì)容易控制。正是因?yàn)楣こ陶袠?biāo)采購(gòu)與合約執(zhí)行管理結(jié)果的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的正是因?yàn)楣こ陶袠?biāo)采購(gòu)與合約執(zhí)行管理結(jié)果的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，表現(xiàn)為復(fù)雜性，表現(xiàn)為“變更黑洞變更黑洞”、“款項(xiàng)超付款項(xiàng)超付”等成本失控現(xiàn)象。我們?cè)诔杀镜瘸杀臼Э噩F(xiàn)象。我們?cè)诔杀竟芾碇斜仨毠芾碇斜仨殹耙院贤瑸橹行囊院贤瑸橹行摹薄Ｈ龡l主線：三條主線：“動(dòng)態(tài)成本動(dòng)態(tài)成本”、“實(shí)際發(fā)生成本實(shí)際發(fā)生成本”、“實(shí)付成本實(shí)付成本”。“動(dòng)態(tài)成

27、動(dòng)態(tài)成本本”反映任意時(shí)段項(xiàng)目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；反映任意時(shí)段項(xiàng)目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實(shí)際發(fā)生成本實(shí)際發(fā)生成本”指的是項(xiàng)指的是項(xiàng)目當(dāng)前已審定的工程量，與目當(dāng)前已審定的工程量，與“動(dòng)態(tài)成本動(dòng)態(tài)成本”對(duì)比可反映出項(xiàng)目整體進(jìn)度；對(duì)比可反映出項(xiàng)目整體進(jìn)度；“實(shí)實(shí)付成本付成本”指的是實(shí)際已支付的款項(xiàng)，與指的是實(shí)際已支付的款項(xiàng)，與“實(shí)際發(fā)生成本實(shí)際發(fā)生成本”對(duì)比反映出款項(xiàng)的對(duì)比反映出款項(xiàng)的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實(shí)付的情況。這三條主線可以很好的反映項(xiàng)目成本執(zhí)支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實(shí)付的情況。這三條主線可以很好的反映項(xiàng)目成本執(zhí)行的全貌。行的全貌。各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決

28、方案動(dòng)態(tài)成本管理系統(tǒng)動(dòng)態(tài)成本管理系統(tǒng)管理目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本/ /動(dòng)態(tài)成本的重要工具動(dòng)態(tài)成本的重要工具實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)動(dòng)態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本核算。實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)動(dòng)態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本核算。實(shí)時(shí)反映項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)信息實(shí)時(shí)反映項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)信息, ,輔助建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流輔助建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實(shí)時(shí)記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展。程、實(shí)時(shí)記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展。整個(gè)系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進(jìn)行，包括估算成本、目標(biāo)成本、合整個(gè)系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進(jìn)行，包括估算成本、目標(biāo)成本、合同臺(tái)帳、合同變更、合同結(jié)算、支付管理、資金計(jì)劃、動(dòng)態(tài)成本核算同臺(tái)帳、合同變更、合同結(jié)算、支付管理、資金計(jì)劃、動(dòng)態(tài)成本

29、核算等功能。等功能。透明和實(shí)時(shí)查詢，讓相關(guān)人員提高效率并且對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。透明和實(shí)時(shí)查詢，讓相關(guān)人員提高效率并且對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。系統(tǒng)通過(guò)即時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，并及時(shí)提出糾偏建議，系統(tǒng)通過(guò)即時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，并及時(shí)提出糾偏建議，大幅提升企業(yè)對(duì)成本的掌控能力，加快決策進(jìn)程，進(jìn)而提高企業(yè)的核大幅提升企業(yè)對(duì)成本的掌控能力，加快決策進(jìn)程，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。心競(jìng)爭(zhēng)力。 月度動(dòng)態(tài)成本報(bào)表及報(bào)告：月度動(dòng)態(tài)成本報(bào)表及報(bào)告：1.1.項(xiàng)目成本部每月根據(jù)編制的動(dòng)態(tài)成本月度報(bào)表，分析總結(jié)截至報(bào)項(xiàng)目成本部每月根據(jù)編制的動(dòng)態(tài)成本月度報(bào)表，分析總結(jié)截至報(bào)告期的成本狀況，作出報(bào)告期動(dòng)態(tài)

30、成本與目標(biāo)成本之間差異的分析性告期的成本狀況，作出報(bào)告期動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本之間差異的分析性結(jié)論，分析差異產(chǎn)生的原因及彌補(bǔ)建議性意見(jiàn)。結(jié)論，分析差異產(chǎn)生的原因及彌補(bǔ)建議性意見(jiàn)。2.2.成本中心在審閱分析各項(xiàng)目的月度成本報(bào)告后綜合提出獨(dú)立分析報(bào)告，成本中心在審閱分析各項(xiàng)目的月度成本報(bào)告后綜合提出獨(dú)立分析報(bào)告，針對(duì)可能突破目標(biāo)成本的風(fēng)險(xiǎn)因素提出預(yù)警，提出具體解決建議針對(duì)可能突破目標(biāo)成本的風(fēng)險(xiǎn)因素提出預(yù)警，提出具體解決建議. .糾偏措施糾偏措施：1. 1. 如果動(dòng)態(tài)成本可能出現(xiàn)超過(guò)目標(biāo)成本的原因是由于采購(gòu)招標(biāo)結(jié)果偏高，如果動(dòng)態(tài)成本可能出現(xiàn)超過(guò)目標(biāo)成本的原因是由于采購(gòu)招標(biāo)結(jié)果偏高，需要分析具體原因，檢討

31、采購(gòu)招標(biāo)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的適用性并提出調(diào)整招需要分析具體原因，檢討采購(gòu)招標(biāo)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的適用性并提出調(diào)整招標(biāo)采購(gòu)策略的具體辦法。標(biāo)采購(gòu)策略的具體辦法。2. 2. 如果動(dòng)態(tài)成本可能出現(xiàn)超過(guò)目標(biāo)成本的原因是由于工程管理計(jì)劃性不如果動(dòng)態(tài)成本可能出現(xiàn)超過(guò)目標(biāo)成本的原因是由于工程管理計(jì)劃性不強(qiáng)、造成工程洽商或設(shè)計(jì)變更偏多，工程管理中心、設(shè)計(jì)中心需要針強(qiáng)、造成工程洽商或設(shè)計(jì)變更偏多，工程管理中心、設(shè)計(jì)中心需要針對(duì)實(shí)際情況，采取糾偏措施及時(shí)堵住漏洞對(duì)實(shí)際情況，采取糾偏措施及時(shí)堵住漏洞 動(dòng)態(tài)成本核算動(dòng)態(tài)成本核算1.1.成本差異分析表是進(jìn)行成本核算及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的主要文件，提成本差異分析表是進(jìn)行成本核算及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的

32、主要文件，提出工程成本和非工程成本的成本核算意見(jiàn)，供經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析使用，出工程成本和非工程成本的成本核算意見(jiàn)，供經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析使用，其主要內(nèi)容應(yīng)包括：其主要內(nèi)容應(yīng)包括：1 1） 各成本科目上季度的總體變動(dòng)情況（超支或節(jié)省）及趨勢(shì)判斷。各成本科目上季度的總體變動(dòng)情況（超支或節(jié)省）及趨勢(shì)判斷。2 2） 工程成本在上季度發(fā)生較大變動(dòng)（超支或節(jié)省）的成本細(xì)項(xiàng)的變動(dòng)工程成本在上季度發(fā)生較大變動(dòng)（超支或節(jié)省）的成本細(xì)項(xiàng)的變動(dòng)情況及趨勢(shì)判斷。情況及趨勢(shì)判斷。3 3）實(shí)際發(fā)生成本與目標(biāo)成本的比較和說(shuō)明及控制成本的建議。）實(shí)際發(fā)生成本與目標(biāo)成本的比較和說(shuō)明及控制成本的建議。 動(dòng)態(tài)成本分析動(dòng)態(tài)成本分析1.1.工程經(jīng)濟(jì)

33、活動(dòng)分析的主要內(nèi)容：工程成本增減情況分析，包括設(shè)計(jì)工程經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的主要內(nèi)容：工程成本增減情況分析，包括設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、材料差異調(diào)整、工程補(bǔ)充協(xié)議、指定供應(yīng)材料價(jià)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、材料差異調(diào)整、工程補(bǔ)充協(xié)議、指定供應(yīng)材料價(jià)格變動(dòng)等方面的控制情況。格變動(dòng)等方面的控制情況。2.2.對(duì)超支或即將發(fā)生超支的成本細(xì)項(xiàng)，分析找出原因，制訂相應(yīng)的控對(duì)超支或即將發(fā)生超支的成本細(xì)項(xiàng)，分析找出原因，制訂相應(yīng)的控制成本措施。制成本措施。 3.3.針對(duì)節(jié)省成本的成本細(xì)項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為下一步的成本控制工針對(duì)節(jié)省成本的成本細(xì)項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為下一步的成本控制工作提供指導(dǎo)。作提供指導(dǎo)。4.4.完成工程成本核算及經(jīng)濟(jì)

34、活動(dòng)分析報(bào)告，該報(bào)告應(yīng)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本完成工程成本核算及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告，該報(bào)告應(yīng)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本和效益的影響做出評(píng)估，并同時(shí)下達(dá)下成本管理工作指引，明確成和效益的影響做出評(píng)估，并同時(shí)下達(dá)下成本管理工作指引，明確成本控制重點(diǎn)和主要措施。本控制重點(diǎn)和主要措施。成本細(xì)項(xiàng)超支報(bào)警范圍和要求成本細(xì)項(xiàng)超支報(bào)警范圍和要求1.1.只要某個(gè)成本細(xì)項(xiàng)即將發(fā)生超支或很大可能超支（如已訂經(jīng)濟(jì)合同只要某個(gè)成本細(xì)項(xiàng)即將發(fā)生超支或很大可能超支（如已訂經(jīng)濟(jì)合同總價(jià)已超支，變更設(shè)計(jì)測(cè)算已超支等）就必須報(bào)警，而不是成本科總價(jià)已超支，變更設(shè)計(jì)測(cè)算已超支等）就必須報(bào)警，而不是成本科目超支再報(bào)警。目超支再報(bào)警。2.2.成本部經(jīng)理是工程成

35、本超支的報(bào)警責(zé)任人。成本部經(jīng)理是工程成本超支的報(bào)警責(zé)任人。3.3.工程成本細(xì)項(xiàng)，針對(duì)每一開發(fā)項(xiàng)目由成本部按合約規(guī)劃及施工計(jì)劃工程成本細(xì)項(xiàng)，針對(duì)每一開發(fā)項(xiàng)目由成本部按合約規(guī)劃及施工計(jì)劃將目標(biāo)成本分解設(shè)置階段控制目標(biāo)，若某個(gè)階段成本超該階段成本將目標(biāo)成本分解設(shè)置階段控制目標(biāo)，若某個(gè)階段成本超該階段成本控制目標(biāo)，就等于超成本細(xì)項(xiàng)，成本控制部進(jìn)行成本報(bào)警。控制目標(biāo)，就等于超成本細(xì)項(xiàng)，成本控制部進(jìn)行成本報(bào)警。4.4.所有成本報(bào)警均應(yīng)填寫所有成本報(bào)警均應(yīng)填寫項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警報(bào)批表項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警報(bào)批表并按表中并按表中程序進(jìn)行審批。情況緊急時(shí)（如工程事故處理）可先口頭報(bào)警，但程序進(jìn)行審批。情況緊急時(shí)

36、（如工程事故處理）可先口頭報(bào)警，但必須在三日內(nèi)補(bǔ)辦書面審批文件必須在三日內(nèi)補(bǔ)辦書面審批文件 成本超支報(bào)警處理成本超支報(bào)警處理 1.1.成本細(xì)項(xiàng)的超支報(bào)警由項(xiàng)目公司提出處理意見(jiàn)，由總部各相關(guān)中心成本細(xì)項(xiàng)的超支報(bào)警由項(xiàng)目公司提出處理意見(jiàn)，由總部各相關(guān)中心審核，一般情況可以分別選擇以下三種方式：審核，一般情況可以分別選擇以下三種方式：1 1） 不使用預(yù)備費(fèi)，需按不使用預(yù)備費(fèi)，需按項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警報(bào)批表項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警報(bào)批表的要求，超的要求，超出細(xì)項(xiàng)目標(biāo)成本出細(xì)項(xiàng)目標(biāo)成本10%10%以內(nèi)的（含以內(nèi)的（含1010），報(bào)成本中心審核。超出細(xì)），報(bào)成本中心審核。超出細(xì)項(xiàng)目標(biāo)成本項(xiàng)目標(biāo)成本10%10%

37、以外的，報(bào)成本中心審核后，報(bào)公司主管副總經(jīng)理以外的，報(bào)成本中心審核后，報(bào)公司主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)。同時(shí)需在備注中明確超支部分成本來(lái)源（成本細(xì)項(xiàng)）批準(zhǔn)。同時(shí)需在備注中明確超支部分成本來(lái)源（成本細(xì)項(xiàng)）2 2） 使用預(yù)備費(fèi)，需按使用預(yù)備費(fèi)，需按項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警報(bào)批表項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警報(bào)批表的要求，且項(xiàng)的要求，且項(xiàng)目公司須報(bào)送詳細(xì)的相關(guān)依據(jù)資料。報(bào)總部成本中心審核，由公司目公司須報(bào)送詳細(xì)的相關(guān)依據(jù)資料。報(bào)總部成本中心審核，由公司主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)，在主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)，在成本動(dòng)態(tài)控制表成本動(dòng)態(tài)控制表中列出具體的調(diào)整明細(xì)。中列出具體的調(diào)整明細(xì)。經(jīng)批準(zhǔn)后的工程類報(bào)成本中心備案。經(jīng)批準(zhǔn)后的工程類報(bào)成本中心備案

38、。 共性問(wèn)題共性問(wèn)題先干后簽，成本失控。先干后簽，成本失控。“低價(jià)中標(biāo)、高價(jià)索賠低價(jià)中標(biāo)、高價(jià)索賠”簽字權(quán)限界定不清，誰(shuí)都管等簽字權(quán)限界定不清，誰(shuí)都管等于誰(shuí)都不管。于誰(shuí)都不管。責(zé)任心不強(qiáng)，人情交易。責(zé)任心不強(qiáng)，人情交易。責(zé)任不清，相互推委。責(zé)任不清，相互推委。忙中出錯(cuò)，受制于人。忙中出錯(cuò)，受制于人。魚目混珠，有效洽商魚目混珠，有效洽商VSVS技術(shù)洽技術(shù)洽商商 解決方案解決方案變更三步曲變更三步曲 ：變更審批、變更變更審批、變更通知、變更確認(rèn)通知、變更確認(rèn) 分類分級(jí)分金額審批分類分級(jí)分金額審批強(qiáng)化變更管理原則及審批權(quán)限強(qiáng)化變更管理原則及審批權(quán)限加強(qiáng)合約管理，杜絕成本漏洞加強(qiáng)合約管理，杜絕成本漏洞

39、各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案工程變更分類工程變更分類 A A類類由于客戶要求、銷售要求提出的變更：由于客戶要求、銷售要求提出的變更：指在售樓時(shí)為了滿足客戶提出的特殊要求而進(jìn)行的設(shè)計(jì)變更或合同外增項(xiàng)，指在售樓時(shí)為了滿足客戶提出的特殊要求而進(jìn)行的設(shè)計(jì)變更或合同外增項(xiàng)，由此發(fā)生的費(fèi)用可以在售樓條件和售價(jià)中解決或由于情況需要而必須付出的由此發(fā)生的費(fèi)用可以在售樓條件和售價(jià)中解決或由于情況需要而必須付出的成本，此項(xiàng)不列入正常的工程成本考核的范圍。成本，此項(xiàng)不列入正常的工程成本考核的范圍。B B類甲方要求之變更：類甲方要求之變更：指甲方根據(jù)自身的需要及從工程實(shí)際情況出

40、發(fā)，對(duì)原設(shè)計(jì)提出的優(yōu)化變更，指甲方根據(jù)自身的需要及從工程實(shí)際情況出發(fā)，對(duì)原設(shè)計(jì)提出的優(yōu)化變更，或甲方根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況指定做法而引發(fā)的變更。或甲方根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況指定做法而引發(fā)的變更。C C類各專業(yè)間配合引發(fā)的變更：類各專業(yè)間配合引發(fā)的變更：指由于總包招標(biāo)時(shí)為擴(kuò)初圖招標(biāo)，后出施工圖配合專業(yè)與原招標(biāo)圖之間的差指由于總包招標(biāo)時(shí)為擴(kuò)初圖招標(biāo)，后出施工圖配合專業(yè)與原招標(biāo)圖之間的差異或深化及補(bǔ)充；異或深化及補(bǔ)充；因各專業(yè)分包各專業(yè)深化設(shè)計(jì)后總包或其它專業(yè)分包的補(bǔ)充設(shè)計(jì)或修改設(shè)計(jì)、因各專業(yè)分包各專業(yè)深化設(shè)計(jì)后總包或其它專業(yè)分包的補(bǔ)充設(shè)計(jì)或修改設(shè)計(jì)、對(duì)原設(shè)計(jì)不滿足各專業(yè)實(shí)際施工的要求發(fā)生的補(bǔ)充設(shè)計(jì)或修改設(shè)計(jì)。對(duì)原設(shè)計(jì)

41、不滿足各專業(yè)實(shí)際施工的要求發(fā)生的補(bǔ)充設(shè)計(jì)或修改設(shè)計(jì)。配合其他專業(yè)設(shè)計(jì)變更而進(jìn)行的設(shè)計(jì)變更。配合其他專業(yè)設(shè)計(jì)變更而進(jìn)行的設(shè)計(jì)變更。D D類配合現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)行設(shè)計(jì)變更：類配合現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)行設(shè)計(jì)變更：指由于現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況發(fā)生變化而引發(fā)的變更，包括為了施工方便，為了施工指由于現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況發(fā)生變化而引發(fā)的變更，包括為了施工方便，為了施工安全或加強(qiáng)結(jié)構(gòu)的安全，為保證施工進(jìn)度，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況承包方提出的合理安全或加強(qiáng)結(jié)構(gòu)的安全，為保證施工進(jìn)度，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況承包方提出的合理化建議，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生不可預(yù)見(jiàn)或不可避免的情況發(fā)生的變更。化建議，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生不可預(yù)見(jiàn)或不可避免的情況發(fā)生的變更。E E類設(shè)計(jì)修改及深化：類設(shè)計(jì)修改及深化：

42、設(shè)計(jì)院發(fā)出的變更，包括原設(shè)計(jì)漏項(xiàng)、原設(shè)計(jì)失誤、設(shè)計(jì)院各專業(yè)不交圈、設(shè)計(jì)院發(fā)出的變更，包括原設(shè)計(jì)漏項(xiàng)、原設(shè)計(jì)失誤、設(shè)計(jì)院各專業(yè)不交圈、對(duì)原設(shè)計(jì)的深化、設(shè)計(jì)修改、設(shè)計(jì)補(bǔ)充等發(fā)生的變更對(duì)原設(shè)計(jì)的深化、設(shè)計(jì)修改、設(shè)計(jì)補(bǔ)充等發(fā)生的變更 設(shè)計(jì)變更分類：設(shè)計(jì)變更分類：第一類為產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更，第二類為其他設(shè)計(jì)變更第一類為產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更，第二類為其他設(shè)計(jì)變更 1.1.第一類設(shè)計(jì)變更是指變更將影響經(jīng)審批的規(guī)劃、建筑方案、擴(kuò)初、景觀環(huán)第一類設(shè)計(jì)變更是指變更將影響經(jīng)審批的規(guī)劃、建筑方案、擴(kuò)初、景觀環(huán)境引起的變更。如原規(guī)劃方案經(jīng)審批后，用地界限或用地性質(zhì)等涉及到規(guī)境引起的變更。如原規(guī)劃方案經(jīng)審批后，用地界限或用地性質(zhì)等涉及

43、到規(guī)劃設(shè)計(jì)條件改變的規(guī)劃調(diào)整；建筑布局及道路系統(tǒng)等發(fā)生改變的規(guī)劃調(diào)整；劃設(shè)計(jì)條件改變的規(guī)劃調(diào)整；建筑布局及道路系統(tǒng)等發(fā)生改變的規(guī)劃調(diào)整；豎向設(shè)計(jì)變更；建筑單體方案涉及到外立面（材料豎向設(shè)計(jì)變更；建筑單體方案涉及到外立面（材料/ /色彩色彩/ /構(gòu)件）效果的變構(gòu)件）效果的變更；功能要求改變引起的平面布局調(diào)整。影響整體效果的景觀平面布局變更；功能要求改變引起的平面布局調(diào)整。影響整體效果的景觀平面布局變化，或其他可能導(dǎo)致銷售法律糾紛的設(shè)計(jì)變更化，或其他可能導(dǎo)致銷售法律糾紛的設(shè)計(jì)變更 2.2.第二類設(shè)計(jì)變更是指：除第一類設(shè)計(jì)變更以外的一切設(shè)計(jì)變更。包括但不第二類設(shè)計(jì)變更是指：除第一類設(shè)計(jì)變更以外的一切

44、設(shè)計(jì)變更。包括但不限于：售樓協(xié)議文件引起的設(shè)計(jì)變更（如前述限于：售樓協(xié)議文件引起的設(shè)計(jì)變更（如前述A A類）；設(shè)計(jì)問(wèn)題引起的設(shè)計(jì)類）；設(shè)計(jì)問(wèn)題引起的設(shè)計(jì)變更（如前述變更（如前述B B、E E類）；配合施工需要引起的設(shè)計(jì)變更（如前述類）；配合施工需要引起的設(shè)計(jì)變更（如前述D D類）；配類）；配合設(shè)計(jì)優(yōu)化需要引起的設(shè)計(jì)變更（如前述合設(shè)計(jì)優(yōu)化需要引起的設(shè)計(jì)變更（如前述C C類）等類）等 現(xiàn)場(chǎng)簽證分類現(xiàn)場(chǎng)簽證分類1.1.特急類現(xiàn)場(chǎng)簽證：特急類現(xiàn)場(chǎng)簽證：不能做到事前控制，同時(shí)又必須立即執(zhí)行，而且延緩不能做到事前控制，同時(shí)又必須立即執(zhí)行，而且延緩實(shí)施會(huì)造成更大損失的現(xiàn)場(chǎng)簽證實(shí)施會(huì)造成更大損失的現(xiàn)場(chǎng)簽證。

45、2.2.正常類現(xiàn)場(chǎng)簽證正常類現(xiàn)場(chǎng)簽證：可做到事前控制，能遵循可做到事前控制，能遵循“先估價(jià)后施工先估價(jià)后施工”原則的現(xiàn)原則的現(xiàn)場(chǎng)簽證。場(chǎng)簽證。 設(shè)計(jì)變?cè)O(shè)計(jì)變更金更金額額有效有效簽簽字人（共同字人（共同簽簽署）署）責(zé)責(zé)任人任人第一類不分金額設(shè)計(jì)中心、成本中心、項(xiàng)目公司總經(jīng)理、項(xiàng)目公司總經(jīng)理第二類5萬(wàn)元以下設(shè)計(jì)中心、項(xiàng)目公司工程部、成本部項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理510萬(wàn)元設(shè)計(jì)中心、項(xiàng)目公司工程部、成本部、項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理10萬(wàn)元及以上設(shè)計(jì)中心、工程中心、成本中心、采購(gòu)中心、項(xiàng)目公司工程部、成本部、項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理項(xiàng)目公司總經(jīng)理設(shè)計(jì)變更審批權(quán)限設(shè)計(jì)變更

46、審批權(quán)限 現(xiàn)場(chǎng)簽證現(xiàn)場(chǎng)簽證金金額額有效有效簽簽字人（共同字人（共同簽簽署）署）責(zé)責(zé)任人任人2萬(wàn)元以下監(jiān)理單位、項(xiàng)目公司工程部、成本部、項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理25萬(wàn)元監(jiān)理單位、項(xiàng)目公司工程部、成本部、項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理510萬(wàn)元監(jiān)理單位、項(xiàng)目公司工程部、成本部、項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理項(xiàng)目公司總經(jīng)理10萬(wàn)元以上監(jiān)理單位、項(xiàng)目公司工程部、成本部、項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理、設(shè)計(jì)中心、工程中心、成本中心、采購(gòu)中心項(xiàng)目公司總經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)簽證審批權(quán)限現(xiàn)場(chǎng)簽證審批權(quán)限 設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證執(zhí)行原則設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證執(zhí)行原則1.

47、1.多級(jí)審核原則：多級(jí)審核原則：至少要經(jīng)過(guò)二級(jí)及以上的審核。至少要經(jīng)過(guò)二級(jí)及以上的審核。 2.2.權(quán)利限制原則：權(quán)利限制原則：實(shí)行嚴(yán)格的權(quán)限規(guī)定，并在施工合同是明確，不在權(quán)限范圍之實(shí)行嚴(yán)格的權(quán)限規(guī)定，并在施工合同是明確，不在權(quán)限范圍之內(nèi)的簽字一律無(wú)效。內(nèi)的簽字一律無(wú)效。3.3.原件結(jié)算原則：原件結(jié)算原則：必須要有齊備、有效的原件作為結(jié)算依據(jù)。必須要有齊備、有效的原件作為結(jié)算依據(jù)。4.4.標(biāo)準(zhǔn)表格原則：標(biāo)準(zhǔn)表格原則：采用標(biāo)準(zhǔn)的格式。采用標(biāo)準(zhǔn)的格式。5.5.法律約束原則：法律約束原則：項(xiàng)目公司與施工單位簽訂合同時(shí)，應(yīng)按規(guī)定約定工作流程及設(shè)項(xiàng)目公司與施工單位簽訂合同時(shí)，應(yīng)按規(guī)定約定工作流程及設(shè)計(jì)變更

48、、現(xiàn)場(chǎng)簽證的有效簽發(fā)人。計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的有效簽發(fā)人。6.6.歸口管理原則：歸口管理原則：工程部負(fù)責(zé)確認(rèn)事實(shí)和審核工程量，成本部負(fù)責(zé)判斷變更的有工程部負(fù)責(zé)確認(rèn)事實(shí)和審核工程量，成本部負(fù)責(zé)判斷變更的有效性及審定價(jià)格。效性及審定價(jià)格。7.7.時(shí)間限制原則：時(shí)間限制原則：實(shí)行嚴(yán)格的時(shí)間限制，實(shí)行一單一算，嚴(yán)禁事后補(bǔ)辦。實(shí)行嚴(yán)格的時(shí)間限制，實(shí)行一單一算，嚴(yán)禁事后補(bǔ)辦。8.8.專人跟進(jìn)原則：專人跟進(jìn)原則：設(shè)計(jì)中心、工程部、成本部應(yīng)專人負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證跟設(shè)計(jì)中心、工程部、成本部應(yīng)專人負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證跟進(jìn)工作。進(jìn)工作。 第一部分：萬(wàn)通地產(chǎn)概況第二部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織第三部分：萬(wàn)通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管

49、理模式與任務(wù)第四部分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹第六部分：各階段成本管理的共性問(wèn)題與解決方案第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向目目錄錄集中采購(gòu)的價(jià)值取向集中采購(gòu)的價(jià)值取向采購(gòu)供應(yīng)鏈伙伴的價(jià)值取向采購(gòu)的價(jià)值從成本節(jié)約、產(chǎn)品創(chuàng)新、促進(jìn)營(yíng)銷三個(gè)方面體現(xiàn)價(jià)值鏈管理的理念：整合內(nèi)外、上下游價(jià)值鏈體系，價(jià)值增值流程優(yōu)化、降低價(jià)值鏈總體成本為宗旨通過(guò)與供方一體化管理達(dá)到價(jià)值最大化幫助供應(yīng)鏈伙伴提高利潤(rùn)從而降低成本，而不是靠降低自己內(nèi)部的成本而降低成本，或是純粹壓榨供應(yīng)鏈伙伴的單價(jià)來(lái)降低成本。健康的采購(gòu)供應(yīng)伙伴制度，實(shí)施的方法集權(quán)采購(gòu)、分權(quán)管理。建立網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)平臺(tái)，促進(jìn)公平競(jìng)

50、爭(zhēng)和透明管理與監(jiān)督流程加強(qiáng)操作規(guī)范經(jīng)減少重復(fù)犯同樣錯(cuò)誤的機(jī)率，共同提高采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量，內(nèi)外信息共享以提高 效率供應(yīng)商資源整合及關(guān)系管理將發(fā)展成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一在產(chǎn)品研究階段就對(duì)供應(yīng)商合作伙伴的合作給予額外的關(guān)注 ！供應(yīng)商管理成了供應(yīng)鏈伙伴管理 ，采購(gòu)的不再是產(chǎn)品而是供應(yīng)商。為提高采購(gòu)效率，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就進(jìn)行價(jià)值分析，提高標(biāo)準(zhǔn)化，評(píng)估生命周期成本。與供應(yīng)鏈伙伴定期培訓(xùn)，發(fā)展“單一”而非“唯一”的供應(yīng) 鏈伙伴。運(yùn)用其專長(zhǎng)與之分享機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)分析，和供應(yīng)鏈伙伴共同成長(zhǎng)。集中采購(gòu)的價(jià)值取向集中采購(gòu)的價(jià)值取向結(jié)束語(yǔ)結(jié)束語(yǔ)我?guī)еf(wàn)通人渴望學(xué)習(xí)同行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的心情來(lái)參我?guī)еf(wàn)通人渴望學(xué)習(xí)同行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的心情來(lái)參加今天的交流會(huì)。加今天的交流會(huì)。我們清醒地看到：萬(wàn)通仍有許多問(wèn)題和不足，我我們清醒地看到：萬(wàn)通仍有許多問(wèn)題和不足，我們衷心地希望通過(guò)這樣的交流會(huì)，向同行學(xué)習(xí)、們衷心地希望通過(guò)這樣的交流會(huì)，向同行學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短。取長(zhǎng)補(bǔ)短。 謝謝大家！謝謝大家！謝謝！謝謝！