1、目錄目錄一、什么是管理一、什么是管理二、房地產開發項目的成本管理二、房地產開發項目的成本管理三、前期開發成本及控制簡述三、前期開發成本及控制簡述四、設計階段對建安成本的管控四、設計階段對建安成本的管控五、招標階段對建安成本的管控五、招標階段對建安成本的管控一、什么是管理一、什么是管理 管理管理是指使活動完成得更有效的過程。這里的過程表示管理者發揮的職能，概括地稱為計劃、組織、領導、控制計劃、組織、領導、控制。 效率效率是管理極其重要的組成部分。管理還必須使活動的實現預定的目標，即追求活動的效果效果。對成本的基本認識對成本的基本認識集團性地產公司的成本管理體系集團性地產公司的成本管理體系集團性地

2、產公司的成本管理思路集團性地產公司的成本管理思路（一）（一）（二）（二）（三）二、房地產開發項目的成本管理（三）二、房地產開發項目的成本管理（1）房地產的全成本概念和范圍）房地產的全成本概念和范圍（一）對成本的基本認識（一）對成本的基本認識（2）房地產成本管理的特點）房地產成本管理的特點（1）房地產項目的全成本概念和范圍（1）房地產項目的全成本概念和范圍 房地產項目的成本可以理解為以建造商品房為目的，從購買土地、前期策劃、設計、施工到竣工入伙為止的房地產開發全過程所支付的相關費用的總和。（1）房地產項目的全成本概念和范圍（1）房地產項目的全成本概念和范圍 項目的開發成本基本可以分為六大部分六大

3、部分:1、土地成本；2、工程成本；3、營銷成本；4、管理成本；5、財務成本。 工程成本是我們在項目開發過程中進行成本管理的重點。（2）房地產項目成本管理的特點（2）房地產項目成本管理的特點1、房地產項目的特點、房地產項目的特點唯一性唯一性2、房地產項目成本的特點、房地產項目成本的特點個性大于共性還是共性大于個性？影響因素有哪些？個性大于共性還是共性大于個性？影響因素有哪些？3、房地產項目成本管理的特點、房地產項目成本管理的特點大家思考大家思考（二）集團性地產公司的成本管理體系（二）集團性地產公司的成本管理體系1、成本管理架構2、成本管理制度1、成本管理架構1、成本管理架構在總部成立項目成本管理

4、工作小組在總部成立項目成本管理工作小組總部發展管理部為項目成本管理日常工作機構總部發展管理部為項目成本管理日常工作機構總部各部門的職責分工總部各部門的職責分工建立總部組織架構財務資金部財務資金部投資管理部投資管理部規劃設計中心規劃設計中心發展管理部發展管理部營銷策劃中心營銷策劃中心萬科總部萬科總部1、成本管理架構(萬科)1、成本管理架構(萬科)2011-7-10萬達組織機構副總裁副總裁商業規劃研究院發展部商務部辦公室人力資源部信息工程部企業文化部各地項目公司各地商業管理公司各地影城各地百貨公司董事會董事長總裁副總裁副總裁影視投資公司成本控制部項目管理中心商業管理公司審計部電影院線公司酒店建設公

5、司投資證券部華夏時報傳媒公司萬千百貨公司各地產物業公司各地酒店股東大會監事會董事會秘書財務部各公司財務部商業地產研究部法律事務部安全監督及客戶服務部各公司成本部1、成本管理架構(萬達)1、成本管理架構(萬達)萬達成本控制部萬達成本控制部成本目標組成本目標組招標合約組過程控制組招標合約組過程控制組集中采購組集中采購組指導檢查組指導檢查組1、成本管理架構(萬達)1、成本管理架構(萬達)1、成本管理架構1、成本管理架構部門工作職責投資管理部部門工作職責投資管理部負責土地相關費用的管理，包括地價、拆遷費、契稅、交易手續費等費用的目標控制值的審核和過程監控，負責審核監控項目投資回報水平不低于可行性研究階

6、段確立的標準。規劃設計中心規劃設計中心負責勘察設計相關費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監控。同時，對影響建安成本的主要設計指標（如鋼筋含量、混凝土含量等）的合理性和經濟性提出專業意見。營銷策劃中心營銷策劃中心負責營銷相關費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監控。財務資金部財務資金部負責利息費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監控。發展管理部發展管理部負責總成本、建安費用與主要經濟技術指標、大配套工程等的管理，進行目標控制值的審核和過程監控。1、成本管理架構（萬科）1、成本管理架構（萬科）財務負責人統領本公司的成本管理工作財務負責人統領本公司的成本管理工作各地區公司應根據本公司架構和部

7、門分工，建立有效的部門成本歸口管理責任制，把目標成本分解落實到相應部門。各地區公司應根據本公司架構和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理責任制，把目標成本分解落實到相應部門。執行統一成本科目執行統一成本科目建立地區公司組織架構1、成本管理架構（萬達）1、成本管理架構（萬達）成本負責人統領本公司的成本管理工作成本負責人統領本公司的成本管理工作各城市公司應根據本公司架構和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理責任制，把目標成本分解落實到相應部門。各城市公司應根據本公司架構和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理責任制，把目標成本分解落實到相應部門。執行統一成本管理制度執行統一成本管理制度建立城市公司組

8、織架構2、成本管理制度2、成本管理制度1、萬科的成本管理制度2、萬達的成本管理制度萬達材料萬達成本管理制度-文字稿.doc萬科材料合約管理地區公司工程合約管理制度（定稿）萬達材料成本審批權限和時限.xls萬達材料成本管理操作手冊.doc（三）集團性地產公司的成本管理思路（三）集團性地產公司的成本管理思路1、全過程成本管理2、動態成本管理1、1、全過程目標成本管理（萬科）全過程目標成本管理（萬科）可研階段可研階段市場定位階段市場定位階段規劃設計階段規劃設計階段施工階段施工階段初步設計完成后，地區公司應在15個工作日內按照設計結果進行成本盈利預測，作為施工階段的成本控制目標。批復定位報告后15個工

9、作日內，地區公司應按照所確定的物業類型和檔次做出相應的成本盈利預測，各小組成員按照分工進行審核，作為規劃設計階段選擇方案的成本控制目標。完成土地吸納后10個工作日內各類表格，經確認審批后作為市場定位階段選擇方案的成本控制目標。在主體工程開工或主包合同簽訂（以先到者為準）、項目竣工驗收后的15個工作日內，編報項目建安成本預測明細表，作為項目竣工結算的建安成本控制目標。上報資料：上報資料： 項目成本盈利預測表、建安成本目標控制表、項目現金流量預測表、 項目建安成本預測明細表。1、1、全過程目標成本管理（萬達）全過程目標成本管理（萬達） 可研目標成本土地招拍掛（拿地）前完成 原則上不同階段 的目標成

10、本小于可研究目標成本是審核商業計劃書的依據 預目標成本 開工前30天完成確定工程成本是審批工程招標的依據 計劃目標成本 成立項目公司前完成 用以指導項目的規劃方案設計評審方案設計的依據之一 目標控制成本 規劃、建筑方案經政府批準30天內完成 是指導初步設計和施工圖設計的依據方案設計階段項目可研階段項目開工前項目開盤前初步設計和施工圖設計階段 目標成本 開盤前30天完成 確定所有非工程成本 是簽訂該項目經營管理責任書的依據2、動態成本管理2、動態成本管理實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制必須建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控

11、。萬科模式：以ERP項目管理系統為主要監控手段，總部各相關部門和各地區公司應根據管理所需的細化程度對不同科目級次設立預警和控制參數，確保預警信息的及時反饋和對超支情況的有效控制。實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制必須建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控。萬科模式：以ERP項目管理系統為主要監控手段，總部各相關部門和各地區公司應根據管理所需的細化程度對不同科目級次設立預警和控制參數，確保預警信息的及時反饋和對超支情況的有效控制。2、動態成本管理2、動態成本管理（1）在項目的可行性研究、市場定位、規劃設計、施工等各個階段，分別建

12、立成本控制目標，實行全過程目標成本管理。（2）對處在不同階段的項目，地區公司應編制并上報成本、盈利測算資料,確定為下一階段成本控制的目標值。2、動態成本管理2、動態成本管理（3）.成本預警（3）.成本預警項目施工階段出現總成本預計超支2或建安成本超支5%的情況時，應及時上項目成本超支審批表或建安成本超支審批表，并附上成本超支分析告，說明超支的具體內容、原因、超支成本的消化途徑、應汲取的教訓和改進的措施，批準后相應調整成本控制目標。項目施工階段出現總成本預計超支2或建安成本超支5%的情況時，應及時上項目成本超支審批表或建安成本超支審批表，并附上成本超支分析告，說明超支的具體內容、原因、超支成本的

13、消化途徑、應汲取的教訓和改進的措施，批準后相應調整成本控制目標。2、動態成本管理2、動態成本管理過程監督控制過程監督控制總部對地區公司的工程物資合同有監管的權利和責任，并直接參與大額工程物資合同（超過500萬以上的合同）的招標、定標等工作；總部通過ERP系統對工程合同的增補實行審批管理。固定總價的工程合同，其增補合同額累計每達到：主包合同200萬元、其他合同100萬元，應上報總部發展管理部履行審批手續，經審批后的增補合同方能辦理款項支付；暫定總價的工程合同,暫定總價達到100萬元的,地區公司應在簽訂合同前上報總部發展管理部核定暫定總價，暫定總價未轉換為固定總價前，該合同不得確認增補合同；2、動

14、態成本管理2、動態成本管理過程監督控制過程監督控制總部對地區公司的大額工程物資付款（超過200萬）實行審批管理；總部對地區公司的合約安排模式作出統一規定：包括合約策劃、工程分判模式、報價及定標、甲供材管理、進度款支付等。（三）房地產開發項目成本管理的思路（三）房地產開發項目成本管理的思路成本管理總思路：以成本管理總思路：以統一成本科目統一成本科目為前提，以為前提，以全過程成本管理全過程成本管理為主線，以為主線，以建安成本動態監控建安成本動態監控為重點，以為重點，以建立成本經驗數據庫建立成本經驗數據庫為支撐，以為支撐，以統一合約安排模式及ERP項目管理統一合約安排模式及ERP項目管理為手段，構建

15、有效的成本管理體系。為手段，構建有效的成本管理體系。房地產開項目成本管理的總思路房地產開項目成本管理的總思路建立成本管理目標公司成立成本管理小組設計是成本管理的關鍵嚴格規范工程分判程度，及早進行招標策劃完善設計變更、現場簽證程序開源節流，嚴格控制各項管理費用開支（三）房地產開發項目成本管理的思路（三）房地產開發項目成本管理的思路三、前期開發成本及控制簡述三、前期開發成本及控制簡述土地費用設計費用勘察費用報建費用前期開發成本前期開發成本土地成本管理設計費用管理前期成本分類前期成本分類（一）土地成本管理（一）土地成本管理土地成本（約占項目總成本的20-80%左右均有可能），主要指土地獲得階段形成的

16、種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。概念（二）設計費用管理（二）設計費用管理設計費用（約占項目總成本的設計費用（約占項目總成本的1%左右），主要包括了項目開發前期各專項的設計費用，如施工圖設計費、環境設計費、裝飾設計費等。左右），主要包括了項目開發前期各專項的設計費用，如施工圖設計費、環境設計費、裝飾設計費等。概念（二）設計費用管理（二）設計費用管理對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制：對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制：（1）無論是規劃設計還是一般的裝修設計，均采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；（2）嚴格控制設計質量，在項目前期即盡可能確定有關技

17、術經濟指標參數，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；（3）在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節點設計等對工程造價影響大的內容；（4）在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。（5）對設計費用進行限額控制。（1）無論是規劃設計還是一般的裝修設計，均采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；（2）嚴格控制設計質量，在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；（3）在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節點設計等對工程造價影響大的內容；（4）在滿足建筑效

18、果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。（5）對設計費用進行限額控制。（三）對設計費用進行限額控制（三）對設計費用進行限額控制建筑類型檔次建筑類型檔次設計費限額（元/m2）備注備注多層中高檔 /高檔6073多層中高檔 /高檔6073超高檔次項目設計費可上浮10%中檔檔次項目設計費可下浮10%超高檔次項目設計費可上浮10%中檔檔次項目設計費可下浮10%小高層、高層中高檔/高檔6580小高層、高層中高檔/高檔6580超高檔次項目設計費可上浮10%中檔檔次項目設計費可下浮10%超高檔次項目設計費可上浮10%中檔檔次項目設計費可下浮10%聯排別墅高檔90110聯排別墅高檔90110超高

19、檔次項目設計費可上浮10%超高檔次項目設計費可上浮10%獨棟別墅高檔/超高檔120130獨棟別墅高檔/超高檔120130設計費總額超過批復值設計費總額超過批復值10%的，地區公司需重新上報審批。的，地區公司需重新上報審批。（三）對設計費用進行限額控制（三）對設計費用進行限額控制一方面，合約及項目應積極配合參與結構選型設計、基礎設計等的評估，參與材料、設備的經濟性評價，盡可能為設計提供全面客觀的經濟性建議；另一方面，設計部門自身應以項目定位為原則，在保證設計質量的前提下盡可能做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費。一方

20、面，合約及項目應積極配合參與結構選型設計、基礎設計等的評估，參與材料、設備的經濟性評價，盡可能為設計提供全面客觀的經濟性建議；另一方面，設計部門自身應以項目定位為原則，在保證設計質量的前提下盡可能做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費。控制設計的意義四、設計階段的成本管控四、設計階段的成本管控房地產項目成本管理的主要過程在于房地產項目成本管理的主要過程在于初步設計階段初步設計階段、采購分包階段采購分包階段、項目建造施工階段項目建造施工階段、竣工結算階段竣工結算階段。成本管理最有效是在初步設計階段，項目成本確定比重最大

21、的發生在招標階段，成本管理最復雜、變更工作量最大的發生在項目施工階段，竣工結算階段則是確定項目最后收入和成本的階段。成本管理最有效是在初步設計階段，項目成本確定比重最大的發生在招標階段，成本管理最復雜、變更工作量最大的發生在項目施工階段，竣工結算階段則是確定項目最后收入和成本的階段。四、設計階段的工程成本管控四、設計階段的工程成本管控初步設計階段的成本管理開展限額設計，有效控制造價采用合同措施，有效控制造價設計階段成本管控設計階段成本管控設計方案經濟性比較是指在多方案選擇的情況下，由設計人員提出滿足業主要求的多種設計思路，成本控制人員進行經濟比較，尋找造價最低的設計方案。多種設計方案經濟性比較

22、多種設計方案經濟性比較。推行限額設計推行限額設計（一）初步設計階段的工程成本控制（一）初步設計階段的工程成本控制（一）初步設計階段的工程成本控制（一）初步設計階段的工程成本控制通過設計方案的經濟性比較從而降低工程造價是發揮項目優勢的一個主要方式。具體操作方法大體的思路是：規劃設計中心負責總體規劃，在仔細研究營銷和客服提交市場調研和客戶反饋意見的基礎上，找出可進行多方案設計的專業和環節，根據初步設計專業分工，明確多方案設計的專業和人員。由規劃設計中心（結合營銷和客服）向設計單位提出主要方案和可替代方案，成本控制中心負責根據這些方案進行造價比較，確定費用最低的設計方案。成本控制中心向規劃設計中心提

23、出成本控制建議，考慮最低造價方案的可行性。（二）開展限額設計，有效控制工程成本（二）開展限額設計，有效控制工程成本萬科材料成本經驗數據.ppt萬科材料全過程成本經驗數據及分析.ppt萬科地產限額設計標準：（1）項目檔次界定 超高檔：售價為當地平均房價200%以上的項目。 高檔：售價為當地平均房價140%以上的項目。 中檔：售價為當地平均房價80140%的項目。 低檔：售價為當地平均房價80%以下的項目。 別墅項目，以與當地別墅的平均房價相對比，參照上述標準確定檔次。（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價1.1設計管理部門應嚴格把控各項結構材料指標含量，在設計任務書中應

24、列入各主項指標限量。1.2對于地下室結構設計，除重點控制鋼筋、砼用量指標外，還應該盡可能地降低地下室頂板覆土的厚度,頂板覆土以1米左右為宜。1.3屋面造型造價影響建安成本較為明顯，在設計上應注意簡潔；對于16層以下的建筑，屋面盡可能不采用斜屋面，或控制斜屋面面積比例。（2）推行限量與限額設計1、結構設計（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價2.1采取專項評審辦法，嚴格控制開窗面積。2.2注意控制“窗積比”。非別墅類之地上物業的窗積比（外立面門窗面積與所在樓層面積之比）控制在0.30以內，以0.250.28為宜。萬科材料合約管理普通住宅窗積比研究.doc2.3單方造價控

25、制指標。高檔別墅項目的外立面門窗總造價攤至其地上建筑面積不應超過350元/m2，高檔非別墅物業（多層/小高層/高層/超高層）的外立面門窗總造價攤至其地上建筑面積不應超過200元/m2；中檔非別墅物業不得超過140元m2。（2）推行限量與限額設計2、外立面門窗設計（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價3.1設計部門要注意控制“墻積比”。（外墻面積與地上建筑面積之比），對于非別墅項目，其合理的墻積比（外墻面積與地上建筑面積之比），應控制在1.2左右，不宜超過1.5。萬科材料紫御東郡效果.jpg萬科材料合約管理紫御東郡一期A區指標分析表(正式）.xls萬科材料合約管理紫御東

26、郡一期A區外墻成本指標分析.xls3.2除超過高檔次項目以外，不得使用在除造型線條以外大面積采用氟碳噴涂、高級彈性涂料或金屬漆，應選用合資品牌的中等檔次外墻涂料。一般涂料的施工單價（不包括抹灰工序）控制在35元/m2以下。（2）推行限量與限額設計3、外立面裝飾設計（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價3.3中檔及以下項目，不得選用大比例成規模的幕墻類飾面，如石材幕墻、玻璃幕墻、金屬板類幕墻。3.4高檔別墅外立面總造價（不包括抹灰底層和保溫層）攤至地上建筑面積應控制在350元m2以下。高檔非別墅物業應控制在160元m2以下；中檔物業應控制在110元m2以下。3.5若項目

27、成本利潤率低于15%，則應考慮降低一個檔次選擇用料。（2）推行限量與限額設計3、外立面裝飾設計（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價4.1帶電梯物業，其消防樓梯禁止滿鋪地磚；樓梯扶手應以簡單的鋼質材料為主，不得使用木質裝飾性扶手。（2）推行限量與限額設計4、公共部位裝飾設計（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價4.2大堂裝飾：超高檔次項目的大堂可以使用進口石材，地面和墻面可以滿鋪石材。高檔項目，墻面不宜選用石材，即使選用，石材用量應控制在20%以內；地面可以使用進口石材。中檔項目墻面不得選用高檔次大規格拋光磚；地面可以使用少量國產石材。低檔項

28、目墻面不得使用拋光磚；地面不得使用石材。大堂裝飾單方造價（不含通風設備及燈具），高檔及以上項目控制在3,000-4,000元/m2以下；中檔項目應控制在2,500元/m2以下，且單個大堂裝飾造價不得超過20萬。低檔項目應控制在1,500元/m2以下，且單個大堂裝飾造價不得超過10萬元。對于高檔及以下檔次項目，大堂裝飾造價攤至地上建筑面積，宜控制在25元/m2以下。（2）推行限量與限額設計4、公共部位裝飾設計（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價（2）推行限量與限額設計4、公共部位裝飾設計4.3電梯廳裝飾：超高檔次項目，地面可以使用進口石材，墻可以選用高檔次拋光磚。高檔

29、項目，地面可以使用少量進口石材，但石材總量不得超過50%；墻面可以使用較高檔次拋光磚。中檔項目，地面不得使用進口石材，使用國產石材總量不得超過20%；墻面不得選用大規格高檔次拋光磚（尺寸宜小于400mm400mm）。低檔項目，地面不得使用石材，拋光磚的規格不得超過400mm400mm；墻面不得使用拋光磚。高檔項目電梯廳裝飾造價攤至地上建筑面積，應控制在80元m2以下。中檔項目應控制在50-60元/m2。4.4若項目成本利潤率低于15%，則應考慮降低一個檔次選擇用料。（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價（2）推行限量與限額設計5、電梯選型5.1超高檔項目可以選用原裝進

30、口電梯。高檔及以下檔次項目只準選用集中采購品牌電梯。5.2在電梯裝飾標準上，高檔項目，層門可以選用發紋不銹鋼材質，宜選用小門套。中檔及以下檔次項目，層門只準選用噴漆鋼板材質。5.3在電梯附加功能上，實用性不強、使用頻率不高的功能不宜選配。5.4在運行速度上，要求實事求是，不得故意選用更高速度等級的梯型。（二）開展限額設計，有效控制造價（二）開展限額設計，有效控制造價（2）推行限量與限額設計6、安防功能和其他附加功能6.1安防功能應強調實用性，不得為迎合廠商和市場的愿望而增加華而不實但造價昂貴的噱頭功能。對非別墅類物業，高檔項目安防工程造價應控制3,000元戶以下；中檔項目應控制在1,500元戶

31、以下。6.2直飲水、地暖、鍋爐、熱水器、太陽能、戶內智能控制系統等，應把握好尺度，注意功能的實用性和造價的經濟性，不可盲目地與其他樓盤攀比。推行限量與限額設計推行限量與限額設計7、室外工程設計7.1 應重點關注園林設計。注意軟景與硬景的比例搭配。7.2限額指標：物業類型檔次按空地面積單方造價限額（元m2）按項目總建筑面積單方造價限額（元m2）物業類型檔次按空地面積單方造價限額（元m2）按項目總建筑面積單方造價限額（元m2）別墅超高500 750 高400 600 中300 450 非別墅超高650180高400 120 中300400 80120 低300 80 推行限量與限額設計推行限量與限

32、額設計8、精裝修工程精裝修工程必須先行制定物料配置清單，并經內部充分討論確定后執行，切忌一味追求奢華。對于高檔非別墅類物業，其室內精裝修單方造價（以室內裝飾面積計算，不包括空調系統）應控制在1,500元m2以下；中檔應控制在700800元m2。萬達建造標準萬達建造標準萬達材料萬達建造標準.doc二、工程成本科目介紹二、工程成本科目介紹建安成本前期工程基礎工程單體工程（包括地下室、裙樓與塔樓）配套設施（如會所、小學、幼兒園等）配套工程室外工程建安成本前期工程基礎工程單體工程（包括地下室、裙樓與塔樓）配套設施（如會所、小學、幼兒園等）配套工程室外工程（2）建安成本經驗數據及控制要點（2）建安成本經

33、驗數據及控制要點按總建筑面積計算的單方造價，非別墅物業類型建安成本造價一般約在1,700元m22,100元m21,700元m22,100元m2左右（毛胚房），別墅類型普遍在2,300元/m22,300元/m2以上。1、前期工程1、前期工程價格水平：按建筑面積計算，單方造價在價格水平：按建筑面積計算，單方造價在20-5020-50元m2。與設計環節無關，與項目占地面積大小有關，與總建筑面積的關聯不大。場地的現狀，直接決定成本水平。前期工程中需注意兩項，一是場地土方工程，另一個注意點就是圍墻。元m2。與設計環節無關，與項目占地面積大小有關，與總建筑面積的關聯不大。場地的現狀，直接決定成本水平。前期

34、工程中需注意兩項，一是場地土方工程，另一個注意點就是圍墻。2、基礎工程2、基礎工程以總建筑面積為單位計算，目前的造價水平是以總建筑面積為單位計算，目前的造價水平是80120元元m2。以建筑物基底計算的樁基礎工程，其造價為。以建筑物基底計算的樁基礎工程，其造價為600800元元m2。2.1地基處理：完全與場地的地質條件有關。2.2樁基礎：造價水平與樁的種類有關。樁的長度是影響造價的重要原因。3、地下室3、地下室地下室工程的造價，一般是地下室工程的造價，一般是2,2003,000元元m2。影響地下室造價的因素：。影響地下室造價的因素：3.1地下室面積地下室面積3.2地下室的層數地下室的層數3.3設

35、計的經濟性設計的經濟性目前的水平是鋼筋目前的水平是鋼筋140200kg/m2，砼是，砼是1.0m3/m2以上。以上。3.4頂板覆土頂板覆土3.6土方工程土方工程3.8人防工程人防工程3.5基坑支護基坑支護3.7地下室的裝修標準地下室的裝修標準3.9防水工程防水工程地下室哪些部位在設計上做法上可以優化呢？地下室哪些部位在設計上做法上可以優化呢？方柱比圓柱便宜。1 1墻柱面在用涂料時，可以考慮將膩子工序省略，只刷涂料。2 2天花不要抹灰，直接做涂料。3 3如果能做成自然通風的地下室，那么在機電工程上，將會節省相當的費用。4 4地下室的機電工程。5 5地下室機電工程地下室機電工程a. 做好管線綜合平

36、衡，防止不必要的設計變更和現場修改，以致造成浪費；b. 對于電氣部分，有條件的機電圖紙最好能和電力設計院的外電設計相匹配（至少需要機電設計單位了解電力設計院當地做法），這樣防止兩者之間的差異較大，而使機電成本無法控制；c. 合理設置水泵房、消防等控制中心位置，以最適合的位置以減少各管路長度；d. 合理選用各管材。4、地面以上建筑4、地面以上建筑4.1建筑工程目前的水平，鋼筋4560kg/m2，砼0.35-0.45m3m2。目前鋼筋的施工單價約為5.50-6.00元kg，每節約5kg的鋼筋，就可以節省成本約30元m2。C30砼的價格約為350元m3，每節約0.1m3/m2砼的用量，也可以省35元

37、m2。4.2防水工程此項攤至地上建筑面積一般約為20-30元/m2（僅廚衛與屋面）以住宅層的單體造價為例，目前一般是1,6501,850元m2（不含戶內裝飾）。4、地面以上建筑4、地面以上建筑4.3入戶門目前來講一般均價在2,000-3,000元/樘，高檔一點的可能一樘門的一套鎖都需要1,500元/樘。4.4門窗窗積比，約為0.25-0.3（北方一般在0.25左右）。目前普通型材、粉末噴涂、雙玻、較好的五金配件，門窗的平均單價是350元m2；斷橋隔熱大約是500元m2左右，塑鋼門窗（雙玻）大約在350-400元/m2左右。4.5保溫工程每平方米建筑面積的造價在80100元m2。4、地面以上建筑

38、4、地面以上建筑4.6外立面裝飾一是外立面裝飾面積與建筑面積之比，我們稱為“墻積比”，普遍的數字是11.3；二是裝飾的檔次，就是用料。4.7欄桿常規來講欄桿每延米造價約在300-450元/米范圍內，而整項欄桿工程的造價攤至建筑面積約為30-40元/m2。4.8大堂裝飾萬科地產限額設計的檔次標準是3,500、2,500、1,500元/m2，此項的單方指標受層數的影響較大，但一般在10-20元/m2，最高不超過25元/m2。4、地面以上建筑4、地面以上建筑4.9公共部位裝飾造價水平是5060元m2總建筑面積。以公共部位的面積來計，造價水平約為980元m2。4.10機電合計約為200元m2以下，不包

39、括特殊地區的采暖、中水等系統。4.11直飲水目前的造價水平每戶是1,0001,500元不等，分攤到總建筑面積里去，相當于10元m2。4、地面以上建筑4、地面以上建筑4.12安防工程造價有相當的彈性，主要表現在功能上。4.13電梯目前對于100米高層住宅來說，住宅層電梯造價50元m2是正常的。4.14泛光照明成本較小，但浪費嚴重！配套設施及配套工程配套設施及配套工程5、配套設施5、配套設施：標準是學校約1,600元m2全包，會所3,5004,000元m2全包（含建造與裝修）。6、配套工程6、配套工程：具備一些彈性的項目是變配電工程，以KVA為指標，每一單位的成本是2,000元KVA左右。a.高低

40、壓柜和元器件在品牌和廠家選擇上很重要b.電纜的設計c.發電機房的位置7、室外工程7、室外工程7.1景觀工程目前室外工程的造價水平，我們一般控制在每平方米建筑面積100120元m2，以空地面積來計，整個室外工程的造價水平是400500元m2。如何控制景觀工程的造價：a. 軟的多，硬的少；b. 普通的多，名貴的少；c. 控制水景。7.2小區圍墻工程合約策劃合約策劃承建商管理承建商管理招標過程管理招標過程管理甲供物資管理甲供物資管理（1）（2）（3）（4）五 招標階段的工程成本管控）五 招標階段的工程成本管控五 招標階段的工程成本管控（1）合約策劃五 招標階段的工程成本管控（1）合約策劃1、編制的時

41、間項目開工前一個月內完成項目合約策劃報告的編制工作。2、策劃的內容2.1內容：包括但不限于：a.項目概述 b.合約策劃綜述 c.招標分判計劃 d.建安成本目標計劃 e.人員配置計劃 f.總結 g.附件等等。2.2項目概述：項目的位置、占地面積、容積率、總建筑面積、物業類型、項目定位，項目預計開工時間、開盤時間、竣工時間、項目總發展周期、項目的總建安成本等。五 招標階段的工程成本管控（1）合約策劃五 招標階段的工程成本管控（1）合約策劃2、策劃的內容2.3合約策劃綜述：策劃目的、合約分判總體思路、合約管理架構、標段劃分、時間節點控制思路、工程量清單編制原則、工程價款支付、前置工程合約分判、與其它

42、部門的銜接、不利因素分析及應對措施。2.4招標分判計劃：包括招標分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程監理單位的招標、工料測量師行（或造價咨詢公司）的招標。2.5材料及設備采購計劃：包括材料設備的供應方式和采購計劃。五 招標階段的工程成本管控（1）合約策劃五 招標階段的工程成本管控（1）合約策劃2、策劃的內容2.6建安成本管理：根據成本預測確立成本控制目標，分析建安成本控制重點，從合約管理角度制定相應建安成本控制措施，合理、有效地降低項目發展成本，以實現合約統籌的根本目的。2.7人員配置：土建、水電、物資等專業合約人員以及地盤QS的合理配置計劃2.8總結：概括本策劃報告的中心指導思想和主要

43、思路。2.9附件：應提供項目發展進度計劃圖和施工平面標段劃分圖。五 招標階段的工程成本管控（1）合約管理策劃五 招標階段的工程成本管控（1）合約管理策劃萬科1.1合約管理策劃報告應按萬科地產地區公司工程合約管理制度要求的時間、內容和程序編制、評審和審批。地區公司不得在合約管理策劃報告備案前進行工程合約分判。地區公司不得在合約管理策劃報告備案前進行工程合約分判。萬科材料合約管理海洋三期合約策劃報告（獨棟別墅部分）.doc萬科材料合約管理海洋三期項目策劃報告（獨棟別墅部分).doc五 招標階段的工程成本管控（2）承建商管理五 招標階段的工程成本管控（2）承建商管理萬科萬科承建商資格分三個等級：候選

44、承建商、試用承建商、合格承建商。萬科材料合約管理地區公司工程合約管理制度（定稿）01. 承建商名冊管理工作程序（定稿）五 招標階段的工程成本管控（2）合格供方管理五 招標階段的工程成本管控（2）合格供方管理萬達萬達商業地產公司各相關部室、酒店建設公司、下屬各項目公司組織一、二類標的招標工作時，必須從品牌庫中選取入圍單位。J:品牌庫和招標文件二一年合格供方品牌庫發布原稿J:品牌庫和招標文件合格供方品牌庫匯編五 招標階段的工程成本管控（3）招標過程管理五 招標階段的工程成本管控（3）招標過程管理1、分判工程招標工作計劃分判工程合同金額預計超過100萬元的，在招標工作開始前，由合約管理部制定該項分判

45、工程招標工作計劃。分判工程招標工作計劃總體上要滿足工程施工進度需要，同時可根據各部門在本項分判工程上的工作準備情況，適當調整各個環節的工作時間。五 招標階段的工程成本管控（3）招標過程管理五 招標階段的工程成本管控（3）招標過程管理2、投標單位名單要求2.1分判合同金額預計超過100萬元的，投標單位數量不得少于4家。主（總）包工程建筑面積超過5萬平方米的、其它工程合同金額預計超過1,000萬元的，投標單位數量不得少于6家；主（總）包工程建筑面積超過10萬平方米的、其它工程合同金額預計超過3,000萬元的，投標單位數量不得少于8家。2.2在投標單位中，試用和合格承建商的數量，原則上不得少于投標單

46、位數量的50%；五 招標階段的工程成本管控（3）招標過程管理五 招標階段的工程成本管控（3）招標過程管理3、評標、議標、定標3.1經濟標由合約管理部負責分析；技術標由項目部負責評定；設計方案的合理性和經濟性由設計管理部負責評定。3.2議標單位由公司領導召集相關部門負責人（或合約評審委員會及類似機構）討論決定。合同金額超過100萬的招標，不得實行“開標即定標”制，必須組織一次或多次議標后，方可定標。3.3每次選擇議標單位的數量，原則上不得少于投標單位數量或上次參加議標單位數量的50%。議標單位的選擇，應以標價為順序，不得跨越標價順序人為地挑選投標單位安排議標。五 招標階段的工程成本管控（3）招標

47、過程管理五 招標階段的工程成本管控（3）招標過程管理3、評標、議標、定標3.4對于帶方案或設計的招標工程，投標方案或施工組織設計評審通過后，其投標總價方為有效。3.5定標會議：定標會議的成員原則上是：總經理、合約主管領導、財務負責人、項目主管領導、合約管理部負責人、項目部負責人、會議秘書（由合約管理部指定專人擔任）。定標會議的討論意見由會議秘書做出書面記錄。3.6同次招標，以投標單位數量計算，中標機率不得超過40%，且中標單位必須為有效最低標單位。五 招標階段的工程成本管控（3）招標過程管理五 招標階段的工程成本管控（3）招標過程管理萬達萬達材料萬達成本管理制度-文字稿.doc9.3 必須嚴格

48、按招標文件的要求評、定標，嚴禁在開標后變更評標辦法。9.4 開標后應進行深入、全面的標函分析，已經具備定標條件的必須定標，確實不具備定標條件的應進行清標，但清標次數不能超過2次。9.5 開標后禁止接受個別投標單位的優惠降價，進行單獨議標。五 招標階段的工程成本管控（3）招標過程管理五 招標階段的工程成本管控（3）招標過程管理案例萬科材料合約管理萬科紫御公館二期 總承包工程評標報告.doc萬科材料合約管理萬科紫御公館二期8號樓評標分析表（附件2-附件10）.xls萬科材料合約管理萬科紫御公館鋁合金門窗上會報告為什么要甲供物資？為什么要甲供物資？房地產項目甲供物資的種類？房地產項目甲供物資的種類？

49、如何控制甲供物資成本？如何控制甲供物資成本？（4）甲供物資管理（4）甲供物資管理一是能較好的控制工成本，能通過甲方集中購買及利用甲方付款方面的優勢達到降低成本的目的；為什么要甲供物資？為什么要甲供物資？（4）甲供物資管理（4）甲供物資管理二就是能較好的控制材料質量，滿足甲方設計要求（如各類裝飾性材料，石材、墻地磚等）。三就是如果采用乙供，無法包死單價，或即使合同包死單價，但當材料漲價時施工單位因無能力承受而重新討價還價，并影響工期。五 招標階段的工程成本管控（4）甲供物資管理五 招標階段的工程成本管控（4）甲供物資管理2、甲供物資的種類（萬科）2.1建筑材料包括：鋼筋、砼、外墻磚、電線電纜、U

50、-PVC排水、電工管材管件。2.2裝飾性材料、設備包括：拋光磚、墻地磚、石材、馬賽克、木地板、潔具、淋浴隔、水暖裝飾件、五金、爐具、熱水器、抽油煙機、微波爐、消毒碗柜、排氣扇、燈具、康體娛樂設施等。2.3機電設備包括：電梯、發電機組、水泵、閥門、變頻柜、空調主機、空調末端、戶內配電箱、冷卻塔、熱水爐、煤氣調壓柜、不銹鋼水箱等。備注：其中紅色物資為集團集中采購物資備注：其中紅色物資為集團集中采購物資五 招標階段的工程成本管控（4）甲供物資管理五 招標階段的工程成本管控（4）甲供物資管理2、甲供物資的種類（萬達）2.1集中采購包括：電梯、柴油發電機組、空調主機、空調末端、冷卻塔、 LED顯示屏、大

51、商業地面石材、外墻涂料。2.2非集中采購包括：電纜、風機、水泵、消防報警設備、變壓器、斷路器、防水卷材、復合風管、影院設備。3、甲供物資的控制要點3、甲供物資的控制要點3.1甲供材應供量管理3.1甲供材應供量管理3.1.1在施工過程中甲供材必須有應供量，并作為控制超供的依據，嚴禁拖延到結算時才計算應供量的現象。3.1.2合理確定甲供材的損耗率：甲供材損耗應計入應供量中，實物工程量或報價中不得再計算損耗。3.1.1在施工過程中甲供材必須有應供量，并作為控制超供的依據，嚴禁拖延到結算時才計算應供量的現象。3.1.2合理確定甲供材的損耗率：甲供材損耗應計入應供量中，實物工程量或報價中不得再計算損耗。

52、3、甲供物資的控制要點3、甲供物資的控制要點3.2甲供材節超管理3.2甲供材節超管理3.2.1甲供材在施工過程中應按照應供量進行超供控制，如果出現超供，應在最近一期工程進度款中予以扣回。3.2.2甲供材節約應在完工結算時計算確認。3.2.3超供扣款和節約補款的計價應在合同中約定，為平衡風險。3.2.1甲供材在施工過程中應按照應供量進行超供控制，如果出現超供，應在最近一期工程進度款中予以扣回。3.2.2甲供材節約應在完工結算時計算確認。3.2.3超供扣款和節約補款的計價應在合同中約定，為平衡風險。3、甲供物資的控制要點3、甲供物資的控制要點3.3樣板選型管理3.3樣板選型管理3.3.1結合項目定

53、位。3.3.2根據項目發展的市場定位標準和設計管理部的具體要求，開展選板工作。3.3.3設計挑選樣板，應參考項目成本計劃，同時兼顧招標的可操作性，選擇適合本項目的產品。3.3.4采購樣板應確認三套。3.3.1結合項目定位。3.3.2根據項目發展的市場定位標準和設計管理部的具體要求，開展選板工作。3.3.3設計挑選樣板，應參考項目成本計劃，同時兼顧招標的可操作性，選擇適合本項目的產品。3.3.4采購樣板應確認三套。3、甲供物資的控制要點3、甲供物資的控制要點3.4現場領料管理3.4.1現場卸貨及看管：應明確規定卸貨的責任單位、卸貨的方式、卸貨的時間要求、卸貨的地點。3.4.2物資需求計劃：承建商須對其提出的物資需求數量的準確性負責。3.4.3物資的驗收、接收：物資驗收重點是檢查包裝是否完整、包裝所示的物資外觀特征與采購要求是否相符、包裝如有損壞是否影響物資的完整等，此外清點本批物資數量。The End謝 謝！淺談房地產開發項目成本管理淺談房地產開發項目成本管理