1、非人力資源經理人的 人力資源管理 經營 管理 人 文化 系統 “對我來說，人就是一切。” “我強調過很多觀點，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭能力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。” 杰克 韋爾奇 人力資源管理的發展歷程 人事管理是以“事”為中心，注重的是對人的控制與管理，人往往被視為一種“工具”。人事管理基本上是一種行政性的管理。 人力資源管理是以“人”為中心，把人作為活的資源加以開發利用，注重的是資源的效率。在企業的各項管理工作中，它已經上升到戰略的高度，成為經理人首先要考慮解決的一個問題。 人力資本管理則是把人作為資本進行管理和利用。企業通過三類資本，即有形資本（如廠房、設

2、備）、財務資本和人力資本的有效利用增長客戶資本，而人力資本是三種資本中唯一可以自我創造價值的資本。 人力資源管理發展的各個階段 高增值 人事管理 人力資源管理 時間 低增值 人力資源管理的發展歷程 人力資源發展（人力資本管理） 在新的經濟環境下，人才是決定企業生存發展的重要資源，人力資源管理發展到今天已開始向人力資本管理轉變。 公司經營戰略 人力資源戰略 文化 流程 架構 人才 任職資格描述 職位設計與分析 目標設定 能力測評 職位評估 績效考評 外部薪酬調研 內部財務狀況 整體獎酬策略 人力資源開發與雇主品牌 組織戰略 宏觀 中觀 微觀 人是生產力中最活躍的因素，人力資源管理工作是有效落實公

3、司經營戰略的重要組成部分 你在日常人力資源管理中遇到的困惑和問題？ 小組討論：5分鐘 列出困擾小組成員的問題，將排名前三的問題寫在大白紙上 總目錄 第一部分 經理人的角色認知 第二部分 人才的選育用留出 第三部分 成就職業管理者 專業人員 VS 經理人 管理能力 管事 大部分時間花在專業領域 評價數據系統或方法 決定操作方法 習慣 注重過程 注重細節 以個人為主 思維方式 收斂思維 算加法（2+3=5） 量化、指標 重經驗，講規律 管理能力 既管人又管事 大部分時間花在監督和管理 評價他人的表現 指導怎樣使用方法 習慣 注重結果 注重大局 以團隊為主 思維方式 發散思維 算乘法（2*3=6）

4、概念、理念 靈活多變、不拘一格 我是經理人嗎？ 世界經理人調查顯示 MAP管理才能評鑒 “目標與標準設定” 能力表現最為突出，指數為75%，該項能力的水準在全球處于前1/4的位置 中國經理人能力評價 （對比與17個國家、7萬余名經理人） 計劃與安排工作”能力，指數為67% “決策與風險衡量”能力，指數為59% 最弱的能力為“傾聽與組織信息”，指數為20% “清晰思考與分析”能力，指數為32% “評估部署與績效”，指數為41%，與全球經理人比較在后1/3的位置 中國經理人在與“事”有關的工作能力群和認知能力群都有較佳表現，平均指數為53% 但在與“人”有關的溝通能力群及領導能力群，平均指數為39

5、%，表現差強人意 “搭班子、定戰略、帶隊伍” 柳傳志（聯想集團） 經理人職責 “五步組合論” 中糧集團寧高寧 選經理人 組建團隊 發展戰略 市場競爭力 價值創造和價值評估 組織架構 分工 激勵 內部監督 文化 領導力 行業 地域 財務 組織 人才 產品 技術 營銷 成本 財務 社會評價 政府評價 贏利評價 股市評價 客戶評價 員工評價 所有制 治理結構 企業目標 股東價值取向 總經理？ 總 攬全局 經 營有道 理 順體系，理順人心，修煉自我 每位經理人（區域總裁、項目總經理） 首要角色是人力資源經理 發展 個人 建立和 領導團隊 完成 任務 人力資源管理是每位經理人的必修課 團隊氛圍的需要；

6、工作伙伴價值體現的需要； 獎優罰劣，公司價值觀的需要 自身發展的需要 探討唐僧的管理智慧 西天取經小組，唐僧能力最弱，與其他三人相比，可謂手無縛雞之力，是被保護對象，卻貴為四人中的領導核心。 他是個什么樣的領導？ 用了什么領導方式？ 管理者應該如何向他學習？ 參與 鼓勵 承諾 促進 授權 觀察 監督 委托 教導 勸說 指導 訓練 告知 指示 說明 引導 總目錄 第一部分 經理人的角色認知 第二部分 人才的選育用留出 第三部分 成就職業管理者 External partners 選 育 用 留 出 選 一、招聘流程 二、職位分析 三、簡歷評估 四、面試技術 五、評估誤區 六、錄用決策 如果我們每

7、個人都雇用那些比我們矮小的人，那么我們就會變成一家侏儒公司。 大衛奧美 （現代廣告之父） 今天，我部門有個職位空缺， 身為負責人的我會怎么做？ 選人：招聘流程 一定要招聘嗎？ 步驟1：識別工作空缺 步驟2：確定如何彌補空缺 步驟3：辨認目標整體 步驟4：通知目標整體 步驟5：會見候選人 不招聘新人 加班 工作再設計 團隊協作 招聘 應急 核心 臨時/兼職/外包 內部招聘/ 外部招聘 編制緊是人員數量問題，還是人員能力問題？ 如何用盡可能少的人做盡可能多的事情? 選人：招聘流程 經理人熟悉并參與各環節 回顧面試 結束面試 技巧提問 面試者迎接 面試準備 職位說明書的準備 審閱應聘者的申請表和履歷

8、 觀察其在等待中的精神狀態中的精神狀態 問“引導性Leading問題”，不問“封閉式Closed問題 使用面試技術 留時間給應聘者問問題，結束前下一步程序和答復時間 整理面試記錄，評判。決定錄用之前，別忘了背景調查 組織 結構圖 職位 職責 職位說明書 職位名稱 上下級關系 職位目的 職位職責 內外部聯系 組織結構圖 任職要求 選人：職位分析 職位說明書的形成過程 訪談 職位分析 問卷 職位說明書的完善通常以現有的組織結構圖和職位職責為基礎，通過訪談等方式進行進一步信息收集和整理，形成科學規范的職位說明書，明確對各職位的目的、職責和要求。 職位說明書 模版 選人：簡歷評估 要點 排版 事件描述

9、真偽 選人：面試技術 素質冰山理論 如何發現、挖掘面試者冰山下的特質？ 冰上下的素質部分很少能被看到,但是它們在很大程度上引導和控制表現的行為; 特征和動機是最下層,更接近人的核心 選人：面試技術 經理人選才時可采用的技術 行為事件訪談 結構化面試 測評中心 面試技術 經理人在選才時可用的2種技術 效度 完全不能預測 0.45 0.40 0.35 0.15 0.10 0.65 1.0 0 Source: “A guide to (corrected) validity coefficients from Meta Analysis” by M. Smith - UMIST, 1986 測評中心

10、 能力測試/ 工作樣本測試 小組討論/多性向測試 基于能力的面試/文件筐練習 簡歷面試/ 個性測試 教育資格 筆跡學, 占星術, 面相學 完美預測 可能包括 演講/案例研究 無領導小組討論 文件筐練習 行為事件面試(FBEI) 180/360評價 測評中心的效度 選人：面試技術 結構化面試 結 構 化 面 試 考核要素結構化 面試題目結構化 面試評價結構化 面試隊伍結構化 面試流程結構化 1. 提前準備好須問的問題和各種可能的答案，提問的問題是經過精心設計的 2. 面試的目的明確，根據工作的職責和工作績效的要求進行提問并判斷 3. 目標集中，在面試過程中根據少量的可觀察維度對應征者進行量化的等

11、級評估 4. 對同一崗位的提問內容自始至終保持一致，具有可比 5. 面試的評估根據具體的標準做出判斷，記錄可以為未來的工作信息作為支持。 結構化面試 1.非結構化面試的內容大都根據面試官的興趣和感覺隨意變化，面試官通常憑前幾分鐘的印象就做出用人決策。 非結構化面試 結構化面試成本高，同時信度和效度也高，故建議用于中高層、骨干人員的選拔、面試 結構化面試問卷設計示例 職位：項目（副）總經理 1、在您所負責的項目中，您覺得最成功的是哪個項目？（STAR原則） 2、您覺得在團隊管理中需要把握的關鍵點是什么？請舉例說明。 3、工程管理中需把握的關鍵點是什么？請舉例說明。 4、您未來職業發展的目標是什么

12、？ 5、如果您與上司的觀點不同，通常您會如何處理 ？請舉例說明。 6、貴公司的考核周期是多久？最近三年您的績效考核結果是什么？ 7、開發報建過程中的關鍵點是什么？請舉例說明。 8、“非誠勿擾II” 男主角秦奮（葛優扮演）：婚姻是個錯，長久的婚姻就是將錯就錯？ 選人：面試技術 行為事件訪談 Dr. Pierre Mornell 莫奈爾（精神病醫生） 過去的行為是未來行為的最好預言 選人：面試技術 行為事件訪談 1- STAR工具 Situation / Task 情境和任務 Action（Behavior） 行為 Result（Outcome） 結果 當時的情境是怎樣的？ 什么樣的因素導致這樣的

13、情境？ 你當時的任務是什么？ 為了達到什么目的？ 你對當時的情況有和反應，心里怎么想的？ 你在整個過程中扮演什么角色？ 你采取了什么行動？實際上做了什么或者說了什么？ 事件的結果是什么？ 這一事件引發了什么問題和后果？ 事件對你產生什么影響？ 多問過去，少問將來 行為面試法問題示例 過去兩年中您完成的一項最成功的任務是什么？ 這項任務的背景是什么（Situation）？ 項目或任務的目標什么（Task & Target）？ 當時遇到了什么樣的困難和挑戰？采取了什么樣的行動和舉措？（Action) 最后達成了任務結果（Result) 選人：面試技術 行為事件訪談 2- 行為描述式的發問條件與方式

14、 問題必須是詢問應征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見。避免問“為什么”，改為問： “如何”、“怎樣”或“什么” 問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。 什么事情給你印象最深刻? 你最近在工作中碰到的最大困難是什么？ 選人：面試技術 行為事件訪談 3- 有效的追問 破解假行為描述的絕招 問問 選人：如何判斷候選人答案的真實性？ 候選人說話的內容 7% STAR 聲音 38% 他的語音、語調 他的語速、頓挫 視覺 55% 他的眼神 他的身體語言 他的手勢 他的面部表情 看人不走眼的關鍵 選人：評估誤區 從眾心理 暈輪效應 首因效應 近因效

15、應 類我效應 武大郎再現 忽視動機匹配度 他要的是什么？我能給嗎？ 如挑戰性的工作、薪酬、便利的交通、舒適的工作環境 我們要的是什么？他能給嗎？ 如客戶導向、忠誠度、長期外派 評估標準示例 面試 要素 權重 觀察要點 評分標準 折算分數 極差 稍差 一般 良好 出色 有效溝通能力 25% 言語表達清晰、流程 能積極傾聽 能有效傳遞組織的信息 1 2 3 4 5 應變能力 25% 在壓力狀況下，思維反應敏捷 情緒穩定 考慮問題周到 1 2 3 4 5 人際關系處理能力 20% 理解組織中的權屬關系（包括權限、服從、紀律等意識） 人際合作主動，能更多地從積極面理解他人 處理人際關系時原則性和靈活性

16、相結合 1 2 3 4 5 計劃組織協調能力 15% 依據目標預見未來的要求、機會和不利因素，并作出計劃 根據現實需要和長遠效果作適當的選擇 合理安置人、財、物等有關資源 1 2 3 4 5 舉止儀表 15% 穿著打扮得體 言行舉止符合一般的商務禮節 無多余的動作 1 2 3 4 5 綜合評價 100% 點評： 評估根據具體的標準做出判斷，降低面試官的主觀判斷錯誤 選人：面試官常犯的10個錯誤 1- 偏離主題 2- 過渡渲染工作以吸引應征者 3- 面談變質詢 4- 輕易給予薪酬、福利承諾 5- 性格相似 6- 受對方容貌或非語言行為左右 7- 疏于準備 8- 任用資格過高者，而不是選擇最合適的

17、人選 9- 當場下結論 10-匆忙結束面談 人員招聘原則：不是選最優秀，而是選最合適 最合適 最優秀 選人：錄用決策 謹慎決策 慎重考慮的人選 傾向于錄用的人選 準時參加面試，穿著得體，有禮貌，不卑不亢 說話不輕率和輕浮，自信但適度，開放但節制 明確表現出努力證明過去相應的經驗和知識對應聘的職位或業務確有幫助 感興趣的問題較為合理，尤其是對今后業務關注 有一定造詣的興趣愛好，尤其是與本職業直接相關 對以前雇主都很忠誠，辭職的解釋都有適當理由 樂意提供證明人和有效的聯系方式 對公司接待員或秘書自大無禮 遲到，并且不斷抱怨客觀原因 對應聘公司及職位毫無了解 拿不出確實的工作成績，卻反復強調自己會很

18、努力 很在乎工作地點或加班出差等 要求條件過高過多，過于強調個人期待 當著面試官數落現任或前任雇主和同事的不是 提不出實在的證明人，或勉強提出卻聲明其他困難 情境模擬 問題： 面試官做得怎么樣？ 您如何評價面試者？ 招聘管理中HR與業務經理的分工 HR 經理人 招聘策略及預算 招聘渠道的分析與選擇 招聘方案與流程的設計及實施 測評方案 面試官的技能培訓 面試組織 錄用建議 背景調查 識別崗位空缺 提供崗位的主要職責 審閱簡歷 面試候選人（專業能力、綜合能力） 進行面試評估 錄用決定 經理人才是 招聘的主體 External partners 選 育 用 留 出 如何培養人才？ 一、提升意識 二

19、、培養方式 “諸葛亮輸在不會培養人才” 柳傳志（聯想集團） 育人：提升意識 培養人？你有這種觀念嗎？ 你不理“才”，“才”不理你！ 思考：經理人是自己干還是帶領部屬一起干？ 沒有時間 事必躬親 朽木難雕 水落石出 自生自滅 育人：提升意識 培養下屬的作用 對于組織 對于經理人 對于員工 留住人才 提高團隊能力 促進組織的可持續發展 與部署建立互信互賴的關系 有助于目標與任務的達成 有助于解放自己 有助于自己的成長 可了解上司的期望 能力提升 提高工作成就感 標桿 培養對象 培養目標 培養重點 培養方式 特點評價 華潤 現有一把手 集團領導班子后備 現崗位提升 系統思維 理論框架 商學院課程和研

20、討為主 共同培養，思維方式 一把手主導 主線不夠清晰 萬科 副職選優 一把手后備 開拓視野 個人短板 強調自我發展 個性培養，自我發展 缺乏共性系統性培養 缺乏溝通交流平臺 GE 全球選優 內外兼顧 一把手后備 實戰經驗 戰略思維 以實戰為主，結合課程 實戰與理論兼顧 培養、淘汰與使用接合 脫崗、輪崗 育人：培養方式 標桿研究（華潤、萬科、GE對比） 育人：培養方式 常用方式對比研究 分類 工具 適用范圍 優點 缺點 授課 培訓類 領導力培訓 知識技能培訓 主要針對知識和技能 幫助提升知識和專業技能 占用的資源相對較少 對于一些針對性不明顯的，需要轉變行為的較為困難 較大的后期投入 經驗 拓展

21、類 角色拓展 崗上培訓 輪崗 行動學習 賦予挑戰性工作 針對領導力方面的能力要素，如戰略思維、商業敏感 行動學習、輪崗及項目委派等方式實現 可以直接獲得經驗和技能的提升，對行為和能力幫助，效果明顯 在實際情景下，轉變行為模式，效果明顯 占用資源較大 反饋 輔導類 導師制 反饋 智慧傳遞 自我認知比較有效果 有針對性、跟蹤性 可以直接針對能力中的弱項 一對一反饋或者輔導，投入較大 育人：培養方式 五種方式的分類說明 序號 發展重點 發展方式 內容 備注 1 共性能力短板 知識經驗 集中培訓 + 行動學習 針對一把手思維和共性的能力短板，提供系統的案例和課程。 運用所學，解決集團戰略轉型過程中的實

22、際問題。 團隊發展 2 個性化短缺的能力要素 個性化所需知識 個性化所需經驗 導師制 一對一輔導，主要是提升自我認知，或在承擔新任務時確保成功。 個人發展 賦予挑戰性工作 在繼續承擔本崗位職責同時，參與或主導本崗位職責之外的工作（包括3-6個月短期掛職）。 3 輪崗 通過調整到新的崗位，全面提升能力、彌補經驗不足的方式。 4 “要取得成功，我們必須培訓我們的員工。” “讓我們悉心照顧我們的員工吧！這樣他們才會照顧好我們的顧客，才會超出顧客的期望！” 山姆 沃爾頓 1. 業務經理有責任去了解每位下屬在工作技能各方面上的表現 2. 充分利用公司資源，給下屬提供盡可能多的培訓機會。 3. 工作與培訓

23、的時間矛盾永遠存在，要善于平衡。 4. 個人發展計劃應該由經理與下屬共同制定。 5. 培訓結束后，花些時間觀察下屬的行為是否有改進。 培訓是最好的下屬激勵方式 集團培訓資源 “涅槃” 高管 “領翔” 中高層經理人：187人 “展翼” 中層經理人：142人 “新羽” 后備經理人：283人 序號 培訓項目 1 領翔 2 展翼 3 新羽 4 碧業生 (2011屆與2012屆) 5 新員工（社會招聘） 6 內部講師（初階與進階） 7 大型培訓 8 新晉經理人 9 中心、區域、公司支持：各類專業技術類培訓 10 文秘培訓 (辦公系列) 選擇有效的培養方式 集中培訓 輪崗 導師制 關鍵人才群體可采用的方式

24、 賦予挑戰性工作 教練技術：啟發思考 進修：學歷、資格 E-learning：隨時隨地學習 行動學習 通過行動學習轉化培訓效果 行動學習 I hear and I forget I see and I remember I do and I understand 行動學習：行動學習流程及說明 根據集團戰略工作重點選定方向或題目，項目所在單位負責人為發起人。 領導出題 項目發起人引導小組確定具體問題。 題目要覆蓋需要培養提升的相應能力。 小組破題 發起人給予專業指導和資源支持。 發起人引導 *提供方法和工具，引導學員制定行動學習解決方案，并向相關領導和項目發起人匯報通過。 *輔導/小組呈現 項目

25、發起人酌情推行方案。 推行實施 根據推行情況，評估項目實際效果。 效果評估 針對不同類型的員工，我們該怎么做？ 1、如何帶新兵？ 2、如何提升問題員工的能力？ 3、下屬能力很強，如何培養？ 4、下屬是老員工，如何培養？ 視頻分享：沒人告訴過我們（10分鐘） 沒人告訴過我們視頻鏈接 育人：教練技術 四種教練基本技術 聆聽 發問 區分 有效的聆聽：聽到對方說話內容以外的重點 聆聽時的態度：專心和求和；坦誠開放，拋開批判 發問的目的：收集資料；理清對方的心態和見解；理清事實與真相； 發問的出發點：啟發性；保持中立的態度；愿意探索新事物；更多不同的觀點；存在共贏的關系；引發創造 發問的技巧：精簡扼要；

26、有方向；有關聯性；有建設性；保持中立；善用開放性問題 區分的目的：提高被教練者的自我洞察力；讓被教練者看到可能性 區分的態度：不要高高在上；支持對方 區分的方向：清晰信念與行為；清晰事實與真相；清晰目標與成果 回應的目的：指出對方想做到與實際成果的偏差；提醒對方不一致的地方，鼓勵對方偏差行為改善 回應時要注意的：真誠、善意；明確；焦點 培訓管理中HR與業務經理的分工 HR 經理人 培訓需求調查 培訓計劃的制定 培訓項目的實施 培訓效果的評估及改進計劃 培訓檔案的建立 培訓策略的確定 內部人才的指導、輔導與教導 內部人才梯隊的建設 內部師資隊伍的建設 內部課程的講授 External partn

27、ers 選 育 用 留 出 如何用好人才？ 一、人才理念 二、現狀盤點 三、用人方法 四、績效管理 “企業只有一項真正的資源：人。管理就是充分開發人力資源以做好工作。” 彼得 德魯克 用人：人才理念 深深地懂得企業的用人觀 提問：的人才理念？ 以德為本 ，德才兼備 不拘一格，能者居上 人才判斷的標準：“把事情辦成”集團 董事局主席 楊國強 一個人最重要的因素有兩方面：一是品德，一是才能。我認為，品德比才能更重要！大家都要守好自己的底線，誠懇做人、遵紀守法。 集團 董事局主席 楊國強 用人：現狀盤點 全面了解你的下屬 (IV)著重發展本崗位技能，做好傳幫帶 (I)給予額外關注和發展機會 (III

28、)關注個人工作動機、態度、探究原因 (II)改善工作行為，了解個人發展意愿 低 高 管理潛能（能力傾向、素質） 差 優秀 績效結果 根據盤點結果，針對不同員工，采用不同管理方式 用人：方法 善用方法 有效提升個人領導力 用人 方法 用人所長 合理分工 挖掘潛質 磨練下屬 試錯 發現下屬的優勢 適合的人做適合的事 不妨難為一下你的下屬 不是領導從事“領導”的工作 經歷就是財富 績效管理是什么？ 用人：績效管理 績效管理是一種管理手段而不是目的 通過考核的實施改善工作方式和人際溝通渠道 重新整理我們的工作思路和工作目標 重點是要達到“改善”的目的 結果考評、行為評價、績效面談 薪酬調整 培訓發展

29、激勵、輔導、反饋 結果目標 行為目標 目標 設計 過程 指導 考評 反饋 激勵 發展 用人：績效管理 溝通工具 公司戰略 公司績效指標 部門關鍵績效指標 員工績效計劃 關鍵績效指標 工作目標 能力發展計劃 部門和員工個人績效計劃的反饋 企業經營戰略目標的落實 績效管理 通過規范化的績效目標設定、溝通、績效監控與反饋，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法、能力和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。 保證企業戰略 目標的實現 績效管理體系應當起到溝通公司戰略、指引奮斗方向、層層落實，確保公司戰略實現的作用。 成為管理者的 有效管理手段 有效激勵 作為物質激勵（

30、工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。 用人：績效管理 促進企業實現經營業績目標的工具 年度公司KPI 部門年度KPI 部門季度KPI 班組季度KPI 崗位KPI 組織結構 部門職責 班組職責 崗位職責 系統流程 核心業務 流程 作業流程 公司戰略 用人：績效管理 平衡計分卡 1992年，哈佛商學院教授哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓兩位大師合作發表的一篇文章。 1996年，第一本專著平衡計分卡化戰略為行動的出版，標志著平衡計分卡理論的確立。 2000年,出版了平衡計分卡的續集戰略中心型組織 2004年,出版了戰略地圖化無形資產為有形成果。 在過去

31、十二年與三百多家組織合作的基礎上，兩位大師創造了一種新的工具戰略地圖，這種創新的重要性絲毫不亞于平衡計分卡。正如“不能衡量，就不能管理”，卡普蘭和諾頓認為，“不能描述，就不能衡量”。 平衡計分卡關注戰略衡量，戰略中心型組織關注戰略管理，戰略地圖關注戰略描述。 一般來講，企業市值的75%以上源于傳統財務指標無法捕捉的無形資產。哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓兩位大師認為，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他們提出了革命性的業績衡量系統平衡計分卡，從而使企業能夠量化關鍵的無形資產，如人力、信息和文化，標志平衡計分卡的誕生 公司戰略地圖能明確公司價值創造訴求， 體現公司戰略意圖和持續發展動力來源 財務

32、及運營戰略目標 增收戰略 提高生產率戰略 開拓新業務 增加客戶價值 改善成本結構 提高資產利用率 卓越運營 親近客戶 產品領先 創新及開發 營銷及服務 供應鏈 生產制造 戰略性能力 戰略性科技 組織氛圍/文化 財務構面 客戶構面 內部流程 角度 學習與成長 角度 用人：績效管理 基于戰略目標體系，構建戰略地圖 財務 實現公司價值最大化 F1收入增長 客戶 F1.1提升產品溢價 內部運營 學習與成長 F2效率提升 F2.1提高資產周轉率 F1.1提升業務收入 F2.1降低成本 C1品牌溢價 C2客戶滿意度提升 C1.1品牌知名度 C1.3品牌忠誠度 C2.1客戶關系管理 C2.1產品品質 I1組

33、織優化 I2資源優化配置 I3戰略與風險管理 I1.1組織運營模式 I1.1組織能力提升 I2.1資源拓展與維護 I2.1財務分析與監控 I3.1戰略制定與執行 I3.2風險控制體系 L1人力資本 L3信息系統 L1.1人才梯隊建設 L2.1企業文化建設 L3.1信息化建設 C1.1品牌美譽度 L2企業文化 維度 指標 權重（%） 財務（45%） 合同銷售額 合同銷售目標完成率 15 年資金回籠（占用）凈額 年資金回籠額完成率 10 凈利潤 凈利潤完成率 10 客戶(10%) 客戶滿意度 10 運營(45%) 計劃節點完成率（開工/開盤/交收樓） 15 項目工程質量 15 成本控制度 15 學

34、習與成長（5%） 人均效能 5 2012年項目考核指標（初稿） 維度 指標 權重（%） 財務 （60%） 合同銷售額 合同銷售目標完成率 20 凈利潤 凈利潤完成率 20 年資金回籠（占用）凈額 年資金回籠額完成率 20 客戶 (5%) 客戶滿意度 5 運營 (30%) 計劃節點完成率（開工/開盤/交收樓） 10 項目工程質量 10 成本控制度 10 學習與成長（5%） 人均效能 5 2012年區域考核指標（初稿） 優化區域、項目指標及評價方式（初稿） 區域/項目組織績效考核成績 職能中心組織績效考核成績 區域/項目/職能中心總獎金包=區域/項目/職能中心績效系數*區域/項目/職能中心目標獎金

35、 員工績效評估 員工個人獎金=【（員工個人績效系數*員工個人目標獎金）/( 員工個人績效系數*員工個人目標獎金)】*組織可分配獎金總額*（員工在職天數/365） n i=1 分布等級 分布比例 績效系數 A 10% 1.2 B 30% 1.1 C 50% 1 D 10% 0.8 分布等級 分布個數 績效系數 A 2 1.15 B 14 1.05 C 4 0.95 分布等級 分布比例 績效 系數 A 10% 1.2-1.5 B 15% 1.0-1.2 C 70% 1 D 5% 0-0.6 *集團區域、項目、職能中心績效管理思考邏輯 每年將根據公司整體業績情況對組織績效系數進行調整 組織績效考核并

36、強制分布 員工獎金 區域、項目、職能中心 員工績效評估并強制分布 總獎金包 區域、項目、職能中心 公司整體業績 用人：績效管理 如何做好員工的績效輔導 績效輔導溝通渠道 正式渠道 非正式渠道 書面報告、總結 會議 一對一面談 工作中經常性肯定、鼓勵、指導 走動式管理 電話/電子郵件/網絡通訊 工作之余的各種交流活動 反饋要點： 讓員工知道他的表現達到或超過對他的期望 讓員工知道他的表現和貢獻得到了認可 強化這種行為，增大這種行為重復的可能性 員工績效考核中的幾個 1. 個人業績 公司業績 2. 苦勞 功勞 3. 能力 績效（學歷能力） 4. 績效 沒有差錯 5. 崗位勝任度高 績效高 如何做好

37、與下屬的績效面談？ 討論時間：5分鐘 每組派代表闡釋觀點 錯誤的績效面談視頻鏈接 正確的績效面談視頻鏈接 用人：績效管理 績效面談的實施要點 1.建立融洽的面談氣氛，排除外來妨礙 2.正面鼓勵或反饋，關注和肯定員工的優點- 先表揚，后批評，再表揚 3.善用肢體語言 4.確實記錄 5.雙向溝通，多問少講 6.留下繼續的余地 7.該結束的時候立即停止 8.良好的傾聽者 績效管理中HR與業務經理的分工 HR 經理人 協助制定考核辦法 檢查、監督執行情況，歸檔 收集、整理、分析業績考核效果 協助直線經理的考核工作， 利用考核結果，協助制定激勵政策 接受員工業績考核投訴，調研 制定本部門的考核辦法 績效

38、目標設定 確定考核要素 業績指導 績效面談 職業生涯討論發展計劃 績效結果的運用，利用考核結果進行人事任免 External partners 選 育 用 留 出 如何保留人才？ 一、員工需求 二、留人方法 “失去最優秀的20位人才， 微軟就不再是個重要的公司” 比爾 蓋茨 員工為什么留不住？如何解決？ 小組討論5分鐘 由各組派代表陳述討論結論 案例題鏈接 直接上司給了讓員工留下來的理由 1. 做事方法 2. 思考方式 3. 人格魅力 4. 企業文化的傳承（發揚傳統） 5. 部門文化 6. 職業發展機會 “加入公司，離開經理” 有些絕對，但不妨這樣理解 1. 不公平 2. 員工工作出現有問題時

39、，不及時當面指出 3. 獨攬功勞 4. 向下屬推卸責任 如果您在以下方面做得不好，即便員工認同公司，也會無奈地選擇離開 離職的成本有多高？ 1. 離職前1-2個月：長夜漫漫，無心睡眠 2. 離職交接 3. 難以盡責離職前1-2個月：工作效率低下；尋找接班人 4. 離職以后：交接遺漏；新人的培養 5. 對公司整體的影響 6. 替換一個人的成本相當于其全年薪酬的30%；對于技能緊缺的崗位，此項成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高 。注意優秀員工的保留。不必“喜新厭舊”，老員工也可以開發。 留人：了解員工需求 馬斯洛激勵理論 了解員工需求層次，制定相應的激勵策略 對食物、水、空氣、住房和穿著等需

40、求都是生理需求 對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求 對友誼、愛情以及隸屬關系的需求。 對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重 欲達到自我實現境界的人，主要表現在工作學習和生活的追求 留人：了解員工需求 赫茲伯格的雙因素理論 激勵因素 保健因素 工作本身、社會承認、責任、成就、發展、進步 公司政策與行政管理，工資、工作條件、與上級的關系、與同事的關系、與下級的關系、安全地位等 滿意 / 不滿意 沒有會不滿意 有也不會多滿意 最為有效的留人法 請假的員工視頻欣賞鏈接 留人：留人方法 留人方法 管理 留人 事業 留人 待遇 留人 文化（感情）留人 留人：留人方法

41、管理留人 組織架構：架構清晰、合理，關鍵職責不交叉、不重疊 權責體系：管理界面清晰，實現管理效率與風險的平衡 流程體系：制度流程體系簡潔、明確、高效，并實現信息化 組織架構：部門設置任意、職責交叉、架構重疊 權責體系：管理界面模糊，工作推諉 流程體系：制度流程匱乏、信息化程度低 留人：留人方法 事業留人 工作擴大化 工作豐富化 工作輪換 提供更廣闊的事業平臺 職業生涯規劃：有平臺的地方成功，看得見； 能力的提升是一輩子的事情； 員工的離職很多的時候不是因為待遇，而是缺少關注；哀莫大于心死。 不是沒有人才，而是沒有培養人才； 不是沒有人才，而是缺少發現人才的眼睛。 留人：留人方法 待遇留人 (4

42、條基本理念) 以崗位定薪 新體系中每個崗位的職等已明確，根據崗位的職責、經驗和技能選擇合適的人才，并根據崗位價值定薪，使薪酬與崗位價值、責權相統一 以市場定薪 通過全球職等體系將職等與市場價值連接，堅持內部公平性與市場競爭性并舉，在統一調控基礎上，適當考慮集團總部、項 目、營銷板塊之間的差異性 以績效定薪 基于對公司業績的貢獻度建立差異化的激勵機制，體現“高貢獻、高收益”的原則。員工的晉升、調薪、獎金與業績掛鉤，讓優秀員工的整體獎酬在市場上具有更高的競爭力 以能力定薪 同一崗位級別的員工，能力不同，薪酬也相應體現差異；對于核心優秀人才，可以采用行業高端薪酬水平 留人：留人方法 待遇留人 定薪原

43、則 1.參照市場25%-50%-75%-90%之間定薪 2.考慮現有人員公平性 3.考慮過往薪酬水平 4.個人定薪根據崗位級別和個人勝任力 5.調薪的時候考慮 公司業績 個人績效 相對薪金水平 薪酬寬帶 定薪范圍 崗位級別 吸引 員工 激勵 員工 保留 員工 隨時 隨地 固定薪資 福利 認同 變動獎金 外在薪酬 基本工資 津貼 年薪制 （計劃中的，可能因業績而異） 績效獎金 銷售人員的獎勵 計件工資 長期激勵 公積金 養老金 失業保險 醫療保險 離退休保險 “明星”員工 嘉獎資深員工 非常設機構 / 項目組 團體建議獎 留人：留人方法 待遇留人 外在薪酬在吸引員工方面產生重要作用 “市場化”

44、而非“平均化” “績效化” 而非“形式化” “個性化” 而非“統一化” “及時化” 而非“隨意化” 培訓和發展 溝通 績效管理 工作環境 與職責相關 定義成功所需技能 有針對性的培訓 職業發展 雙向溝通 授權范圍明晰 與職位、薪酬、培訓相結合 自上而下 績效指標透明度 工作氛圍 人際關系 領導信任 穩定/挑戰的工作環境 靈活的工作安排 內在薪酬 留人：留人方法 待遇留人 內在薪酬在保留員工方面具有重要意義 “職責化” 而非“職級化” “互動化” 而非“單向化” “管理化” 而非“考核化” “人性化” 而非“等級化” 留人：留人方法 待遇留人 (薪酬管理三原則) 調薪原則 薪酬保密原則 3P原則

45、 留人：留人方法 文化留人(企業文化的定義) 企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系 ，包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等。 美國麻省理工學院教授 埃德加.沙因 (EDGAR.SCHEIN) 留人：留人方法 文化留人(企業文化研究的興起與發展) 美日企業管理模式比較研究 美日文化比較研究 企業文化 跨文化管理 挖掘日本經濟起飛的原因 美日企業不同管理模式背后的文化差異 “文化”進入企業管理研究視野。 尋找優秀企業的共同特征 經濟全球化背景下的文化沖突與管理 留人：留人方法 文化留人 (企業文化在四個層面的具體展現) 文化

46、 形成 制度文化 物質文化 行為文化 精神文化 企業文化的載體 精神層： 企業的核心價值觀、愿景、使命、精神等 行為層： 以公司核心價值觀所導引出的行為規范 物質層： 企業的產品、宣傳、環境、文體活動等表層體現 制度層： 制度層面如何承接與培育文化觀念和行為的形成 各種文化表現 留人：留人方法 文化留人（企業文化的功能） 變革推動 不斷激勵人們創造、產生變革 甄別作用 人以類聚、物以群分 輻射作用 內聚人心、外樹形象，社會形象 約束作用 思想層面的“軟約束”，彌補規章制度的不足 凝聚作用 指導企業和員工做什么、怎么做 導向作用 共享價值理念下產生的“認同”、“歸屬”感 Achievement

47、oriented 績效導向 Communication Effectively 充分溝通 Team Building 團隊建設 Innovation & initiatives 積極創新 Velocity Focused 快速反應 Execution with passion 用心執行 Corporate culture 企業文化 留人：留人方法 文化留人(經理人要用行為詮釋企業文化) 留人：留人方法 文化留人 1. 真正的企業文化是行為帶來的。 2. 企業文化和我們每個人的素質、修養、思考、行為相關。 3. 我們的一言一行都會影響企業文化。 4. 我們有什么樣的行為，就有什么樣的文化。 情感

48、是文化的一種延伸，對企業做好人才的保留有著深遠的影響！ 視頻分享：激發潛能（6分鐘） 橄欖球教練視頻鏈接 External partners 選 育 用 留 出 惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。 柳傳志 人才退出：管理意識 劣幣驅逐良幣 在鑄幣時代，當那些低于法定重量或者成色的鑄幣“劣幣”進入流通領域之后，人們就傾向于將那些足值貨幣“良幣”收藏起來。最后，良幣將被驅逐，市場上流通的就只剩下劣幣了。 格雷欣法則 人才退出：管理意識 人才九宮格 績效不佳者 給予警告，提供有針對性的發展支持。 失敗者 淘汰出局 表現尚可 保留原位 中堅力量

49、計劃下一步的提拔， 并提出特殊的發展 指導。 表現尚可 考慮發展 最佳者 規劃多重快速發展 步驟，確保有足夠 的薪酬。 中堅力量 進入下一個 發展機會。 能 力 高 中 低 中 高 低 業績結果 人才退出：管理方法 GE的末位淘汰 GE公司的圓桌會議 企業領導評估表 評測結果 價值觀/創意 姓名： 姓名： 姓名： 姓名： 姓名： 姓名： 姓名： 姓名： 姓名： 潛力 巨大 有限 一般 業績 20% 70% 10% 人才退出：管理方法 強制分布、優勝劣汰 績效等級 等級分數 員工比例 備注 A 優秀 91-100 10% B 良好 81-90 15% C 稱職 71-80 70% D 有待改進

50、70分以下 5% 淘汰不低于3%的末位員工（總員工人數的3%） 要想影響硬數據 必須管好軟數據 由此進入 識別優勢 因才適用 優秀經理 敬業員工 忠實顧客 持續發展 實際利潤增長 股票增值 人才的管理對企業發展的影響 蓋洛普路徑 總目錄 第一部分 經理人的角色認知 第二部分 人才的選育用留出 第三部分 成就職業管理者 互動：還困惑還在嗎？ 對前面各小組提出的在人力資源管理的困惑進行逐一解答？ 在一次全球500強經理人員大會上，韋爾奇與同行們進行了一次精彩的對話交流。 有人說：“請您用一句話說出通用電氣公司成功的最重要原因。” 韋爾奇： 有人說：“請您用一句話來概括高層管理者最重要的職責。” 韋

51、爾奇： 有人說：“請您用一句話來概括自己最主要的工作。” 韋爾奇： 有人說：“請您用一句話說出自己最大的興趣。” 韋爾奇： 有人說：“請您用一句話說出自己為公司所做的最有價值的一件事。” 韋爾奇： 有人說：“請您總結一個重要的用人規律。” 韋爾奇：“一般來說，在一個組織中，有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線。一個善于用人的領導者，必須隨時掌握那20%和10%的人的姓名和職位，以便實施準確的獎懲措施，進而帶動中間狀態的70%。這個用人規律，我稱之為活力曲線。” 有人說：“請您用一句話來概括自己的領導藝術。” 韋爾奇回答： “是用人的成功。” “是把世界各地最優秀的人才招攬到自己的身邊。” “把50%以上的工作時間花在選人用人上。” “是發現、使用、愛護和培養人才。” “是在退休前選定了自己的接班人伊梅爾特。” “一般來說，在一個組織中，有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線。一個善于用人的領導者，必須隨時掌握那20%和10%的人的姓名和職位，以便實施準確的獎懲措施，進而帶動中間狀態的70%。這個用人規律，我稱之為活力曲線。” “讓合適的人做合適的工作。” 感謝聆聽 突破，與持續改進