1、張鐵安湖南安華建筑裝飾勞務有限公司董事長確保公司骨干利益，確保公司品牌信譽。創新勞務用工方式，創新項目結構管理模式，創新勞務報酬分配及支付方式，創新橫向經營和深度管理。隨著我國建筑業的快速發展，建筑勞務用工的數量也飛速上升。據統計，在進城務工的農村剩余勞動力中，有近三分之一以上從事的是建筑勞務業，如何規范建筑勞務用工問題、實現建筑勞務向專業化發展成為迫切需要解決的問題。建筑業是勞動密集型行業，人力資源是建筑業的第資源，如果沒有相對穩定的一線勞務隊伍，建筑業很快就會萎縮。我國六七十年代的建筑公司就是現在的建筑勞務公司，過去的建筑公司提供的是人工、機械設備和周轉材料，現在勞務公司的擴大經營也是人工
2、、設備、輔材。過去的建筑公司雖然是集體所有和國有，但是勞務用工形式相對固定，在經營管理上比較完善。隨著建筑規模的擴大，特別是經過基本建設管理體制的改造和建筑業產權制度的改革，建筑業的用工形式發生了很大的變化。老企業自有隊伍逐漸減少，有些老職工也轉到管理層。大量的一線操作工人都是從農村招募上來的，于是建筑職工被社會統稱為“農民工”，稱呼的改變也帶來了建筑業職工的身份變化。在一些人的潛意識里似乎建筑工人也就不屬于產業工人了，不可否認，由于傳統的建筑業都是人隨項目走，人員流動性大，加上相當多的農村進城務工人員沒有一定技術，幾乎是丟了鐮刀拿瓦刀，未經培訓，所以人員素質參差不齊，紀律性較差甚至自由散漫，
3、與傳統的產業工人，特別是與正規建筑職工有一定的差距，因此建筑農民工也就列在建筑產業工人之外。試想，再過十年八年，我國老一輩的正規建筑職工都因年齡和身體原因退休或生病以致難以上崗了。現在城市職工子女一般都是獨生子女，沒有多少人愿意從事這個苦、臟、累的行業，而從農村進入這個行業的人員培訓又跟不上，可想而知今后的建筑業是什么樣子。因此，無論是從建筑企業的自身發展，還是從建筑行業的發展看，無論是從城市的建設需要，還是社會穩定的需要，考慮把建筑農民工逐步變成建筑產業工人是迫在眉睫的事情。農民工要變成產業工人，就必須要讓農民工有歸屬感，享受與產業工人同等待遇，如果還是些散兵游勇，甚至還不如六七十年代的建筑
4、工人，又怎能抓住建筑工人的心。我公司是一家自主經營的獨立法人建筑勞務企業，沒有依托任何總承包企業，一直致力于勞務用工管理研究，不斷總結經驗，不斷完善管理，提出了自己的一套勞務管理模式，即“四確保”“四創新”，即：確保農民工的利益，確保合作方的利益，確保公司骨干利益，確保公司品牌信譽。創新勞務用工方式，創新項目結構管理模式，創新勞務報酬分配及支付方式，創新橫向經營和深度管理。改變用工方式傳統的用工方式：建筑承包商承接工程業務后按工種劃分成若干個小組，每個包工頭負責一個小組，包工頭承接業務后，開始組織生產工人，以計時或計件的方式組織管理。包工頭在發包過程中，首先考慮的是自身利益，工人的利益對包工頭
5、而言，并不十分重要，如若發不出工人工資，就找承包商索要，承包商若不給就停工鬧事，再有一點就是，項目完工后，工人的去向工人自己找，如此用工方式會造成如下幾個問題工人的工資得不到保障；用工隨意性突出，無組織、無紀律；工人工作酌連續性無法固定，工地完工后，工人要自己尋找新的工地；一旦發生拖欠，受害的是農民工，并有可能被人利用發生歐斗事件，群體上訪事件。改變用工方式的有效方法：由勞務公司代替包工頭，減少中間層層克扣，由勞務公司直接與工人簽訂勞務合同，工人工資能否及時到位全部由勞務公司負責，項目的資金能否到位，不會影響民工工資的及時發放。一個工地完工后，勞務公司就及時安排應退場的工人進入到勞務公司第二、
6、第三個工地，從而保障了工人工作的連續性，建筑承包商在項目勞務管理中，只要管住勞務公司的項目經理就夠了，項目經理不稱職，承包商隨時可要求勞務公司更換。項目勞務作業的所有質量、安全、進度，成本節約全部由勞務公司項目部統一管理，并落實到位。改變勞務管理模式傳統的勞務管理模式：一個項目一個總包工頭，每個工種一個或多個專業包工頭，個專業包工頭下面又按人員數量形成多個小包頭，形成了一個大包工頭只管專業包工頭，專業包工頭只管小包頭，小包頭管工人的組織結構。這樣的結構會帶來下列問題：包工頭只考慮自身的利益，不會考慮專業包工頭、小包工頭和工人的利益，每個包工環節的包工頭都只顧自身利益，既不考慮上層利益，也不考慮
7、下層利益，如此形成了上下脫節各顧各的利益。有效的勞務管理模式：勞務公司承接一個項目后，根據項目各個因素，成立項目勞務管理部，項目部代表勞務公司全權管理項目勞務。項目部根據項目各工種和專業的需要配備專業管理人員，并且代表勞務公司與工人簽訂勞務合同，從而形成了勞務公司既管項目部又管理生產工人，項目部在管理好項目時，又管理好工人，并對勞務公司直接負責，如此以來，沒有中間環節，生產工人只與勞務公司發生合同關系。改變勞務報酬分配制度傳統的勞務報酬分配：總包工頭吃掉一定的份額，再發包給專業包工頭，專業包工頭吃掉一定的份額，再發包給小包頭，小包頭吃掉一定的份額，剩下的才是一線工人的。當無法滿足一線工人的報酬
8、時包工頭欠錢通常采取如下手段：安排工人加班不加錢；利用低水平工人代替高水平工人操作；工人做完事少給錢追使工人離開，經常更換隊伍；低價承包后，中途卷錢跑，把工人交給工地承包商處理：中途停工無理索價。合理的勞務報酬分配制度：項目勞務管理部應根據項目施工部位、技術質量要求，測算出與市場價相對應的工種基價，組織該生產區域的生產工人進行友好協商，形成工人小組集體承包制模式，并確保工人報酬及時到位。工人與項目部直接發生關系，項目管理部的主要工種專業負責人的報酬，直接與生產工人的報酬、質量、進度、安全、成本節約掛鉤，項目部和勞務公司都是圍繞一線工人服務，一線工人所有報酬收入到位后，項目部和勞務公司才會有所得
9、。建立勞動合同由于農民工不懂法，很多包工頭利用這點，采用拖、欠、卡、扣對待農民工，造成農民工權益得不到保障。隨著國家的法律健全，國家對農民工權益更加重視，有一小部分農民工利用國家政策，并采用一些不合法的手段高額索取工資和費用，使一些老板有苦難言。要想杜絕類似事件發生，就只有建立勞動合同，在簽訂勞動合同上，有一些公司認識不足，認為簽訂了合同就會對企業不利，根據勞動合同法，簽合同比不簽好，如果不簽勞動合同，公司除對勞動者的要求滿足外，還要受到行政部門的處罰，并且對勞動者無任何約束，與其不簽勞動合同，還不如簽訂勞動合同，這樣既保護了企業的權益又保護了農民工的權益。改變勞務人員培訓方式不管是農民工學校
10、培訓還是培訓機構培訓，所有的培訓都逐步變為一種形式，原因就是農民工培訓后沒有受益。用六七十年代和現在相比，建筑工人整體文化提高了，部分手工作業革新成機械化和半機械化，生活水平提高了，工作環境提高了，但是，仍有相當部分純手工作業的專業技能還不如從前，為什么？過去學徒要拜師學藝23年才能出師，而現在，跟著大家一起出去闖，不要找師傅，相當一部分是丟了鐮刀合手泥瓦工，干上幾個月就成了師傅，如此下去，我們的專業技能素質怎么能提高？要想提高，必須要讓農民工有著自愿學知識的興趣，要讓農民工知道學了東西能賺更多的錢。有效的培訓方式是；員工由企業培訓，班組長和勞務隊長由培訓機構培訓。有定規模的勞務企業，都必須設
11、立自己的培訓機構，培育自己的員工，采用師帶徒結合培訓學校的模式，讓學徒跟師傅學專業技能和在培訓學校學理論知識同步進行。培訓機構重點培育專業班組長和勞務隊長，以點帶面，對專業班組長必須強調持證上崗，而且要分等級，等級由管理班組人數多少來決定，并給予帶徒的指標。班組長在整個項目管理中，起著關鍵性的作用，而班組長所得利益又遠高于工人，所以班組長會主動要求參加學習和培訓，并會多次參加學習和考試，獲得更高級別的證書，謀取更大的利益。而年輕的工人要想今后成為班組長，首先要通過拜師和培訓，獲取技能資格證，獲取技能資格證達到一定年限才能參加班組長的考證，班組長持證達到一定年限，才能參加勞務隊長資格考證，如此以
12、來，整個行業就會出現學習熱潮，職工整體素質就會提高得更快。改變工資發放方式在工人工資發放時，尤其要講誠信，很多企業都知道，工人工資是一道不能碰的“高壓線”，所以有些企業在資金緊張的情況下，寧可所有管理干部的錢推遲發放，也不欠農民工一分錢。但即使這樣，還會因工資由包工頭代領代發，而引發工人的欠薪上訪，甚至企業還要再拿出筆“冤枉錢”來平息事端，實際上企業不僅要把民工工資按時足額發下去，還要講究方法。最好的方法是，工資和獎金的發放采用實名制，工人工作出勤要張榜公布，或者逐月打卡，工人工資表由公司造冊統一發放，最好采取銀行卡發放，如此發放，有效杜絕某些包工頭或其他個人從中截留工人應得收入，在工資發放上
13、取信于農民工。擴大橫向經營，延伸深度管理建筑業是勞動密集型行業，建筑產品的成型主要依靠勞動力，產品質量好壞、成本高低都取決于人，建設項目三大成本“人、材、機”，勞務管理只是三大成本管理之一。勞務企業要贏得市場，除自身加強勞務人員管理外，還要有擴大橫向經營的思路，將機械和周轉材料納入到管理范圍，做好機械的保養和維護，使機械效率提高，合理的計劃周轉材料數量，有效地利用周轉材料的周轉次數，將機械和周轉材料利用率提高，有效地降低了工程成本。勞務用工管理是最基礎的管理，想要人工成本越低，就要延伸深度管理，將子目細化。例如：砌體作業在傳統作業中，勞務作業工資只考慮到每立方米砌體多少錢，而現在應提升到更深更
14、細的方面考慮，在每立方米砌體子目中包含多個小項：純瓦工砌筑工資；砌塊轉運工資；砂漿拌合工資；砂漿轉運工資；砌塊濕水工資；篩砂工資；工具用具費、設備費及影響工資的其他因素。建筑勞務子目細化，有利于專業技能的發揮，更有利于成本的節約和質量控制。深度管理，除了子目細化外，還要好好地利用數據掌控。數字化管理能更加有效的提升勞務管理水平，項目實施前認真細致的做好項目成本分析表，使項目管理過程中嚴格按照成本數據指標進行控制。項目實施過程中，分段或按月做好產值完成記錄，做好成本實際支出記錄，及時檢查分析各項成本費用情況，讓所有參與項目管理成員全方位掌握項目一切數據，有效地控制成本。朝集團化發展，走品牌化道路
15、建筑勞務企業要實現持續健康發展，未來必須通過走集團化、品牌化道路，同大型建筑總承包企業建立長期的戰略合作關系，成為建筑業價值鏈中重要一環，同時也給勞務企業帶來很多益處。有利整合社會勞動力資源。目前我國絕大多數勞務企業規模偏小，且地域特征非常明顯，有些區域的勞務人員技能強項在結構方面，有些則在裝修方面，企業實力普遍效弱，使得一個大型工程往往需要幾個甚至十幾個勞務企業參與建設，給現場施工管理和協調帶來非常大的困難。勞務企業走集團化和品牌化道路，有利于建設項目時整合社會勞動力資源，根據不同的技能特色合理調整作業班組，降低現場管理難度。有利于增強企業競爭力。建筑勞務企業一旦形成集團化和具有良好的品牌形象，企業可通過現代化管理增強企業競爭力，提高自身在建筑業價值鏈分工的比重。另一方面，企業實力的增強，可以擴大企業在市場中同總包企業在談判中的議價能力，提高企業收入，實現企業和農民工雙贏。有利于建立勞務從業人員的歸屬感。建筑勞務企業通過集團化和品牌化道路，增強了業務來源，延伸了業務的連續性。企業擁有穩定的工程項目，使得勞務用工從短期臨時性用工到長期合同性用工轉變，推動許多的農民工向雇傭式產業工人轉變。有利于從業人員就業意識的轉變，使他們在內心里建立一種歸屬感和自豪感，也將調動農民工在工作中的積極性和主動性，提高勞動效益，為農民工創收提供了有利條件。 5 / 5
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