1、房地產企業組織管控房地產企業組織管控2幾個典型案例引起的思考幾個典型案例引起的思考?集分權的悖論?新一輪宏觀調控開始以后，為什么萬科開始了“均好中加速”的進程，而順馳卻不得不含淚賤賣公司？?為什么在萬科、復地等企業開始由操作型專業化集團總部向戰略型總部轉型的時候，順馳卻開始了大規模的集權和強化集團管控？?多項目管理應該如何集分權？?組織模式的困惑?為什么在萬科、復地等企業行之有效的矩陣制項目管理模式在很多企業卻舉步為艱？?精簡機構能提高企業的運行效率嗎？?異地項目管理的兩難選擇：矩陣制vs項目制?3今日議程今日議程?房地產組織模式?項目管理模式?集團管理模式?基于戰略和能力的組織管控模式選擇和

2、設計4項目管理的兩個組織層次項目管理的兩個組織層次?企業層次的項目管理（EPM）?項目層次的項目管理（PM）5企業級項目管理（企業級項目管理（EPM）?企業項目管理(EPM）是一個在“管理整個企業范圍內的項目”（Management Project on an Enterprise Wide Basis）基礎上產生的一個概念，企業項目管理（EPM）是一個長期性組織（不局限于企業組織）管理模式的代名詞。?企業項目管理（EPM）的核心是“多項目管理”。?企業項目管理（EPM）的要點是“項目組織管理體系的設計”。6項目管理組織通常有三種類型項目管理組織通常有三種類型項目公司開發設計工程銷售類 型類

3、型職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型開發設計工程銷售職責分工職責分工開發設計工程銷售項目部項目部只負責施工現場管理部門項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體優點優點對項目環境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件實施條件項目數量少，特定區域經營客戶定位專一，項目實施環境不確定性低公司高層介入項目協調工作項目數量較多，需要人才共享，不適用于跨區域經營客戶較穩定，但不確定性較高的項目環境公司有專業技能提升要求項目管理型項目管理型項目公司或項目部開發設計工程銷售項目公司成為開發工作的全權負

4、責主體項目執行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業化發展跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目部缺點缺點職能部門內部實現規模經濟對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升對項目環境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意7職能制模式中，項目經理大多隸屬于工程管理部門，高層副總或老總充當項目總負責人，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環境中時容易出現決策堆積職能制模式中，項目經理大多隸屬于工程管理部門，高層副總或老總充當項目總負責人，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環境

5、中時容易出現決策堆積總總 經經 理理 企劃部企劃部 材料設備材料設備部部 工程管理工程管理部部 財務部財務部行政人事部行政人事部 項目部項目部 營銷營銷部部 報建部報建部某武漢區域地產集團項目管理模式的問題：項目部有直接分管副總，可直接指揮項目部；分管工程部門的副總也可通過分管部門指揮項目部；同時，由于職能部門權限和項目部權限的不明確，項目部被頻繁多頭指揮 分管項目副總有兩人，一人負責郊區項目，一人負責市內項目，常常引發項目之間資源調度的沖突8多項目的地產公司很多采用矩陣制結構，如萬科、金地、復地等大型地產集團的區域公司等多項目的地產公司很多采用矩陣制結構，如萬科、金地、復地等大型地產集團的區

6、域公司等區域公司區域公司工程部門前期部門營銷部門設計部門預算部門財務部門人事部門行政部門項目部項目部項目部項目部項目部項目部9矩陣模式運作的核心要求是職責清晰，權責對等矩陣模式運作的核心要求是職責清晰，權責對等總經理總經理專業部門專業部門職員職員專業部門專業部門職員職員工程管理部工程管理部項目經理項目經理專業部門經理主要職責專業部門經理主要職責根據項目要求，保證選派和調度合格的專業人員。組織評審和確定專業技術方案。對本專業工作質量負責。對本專業的業務建設和人才培養負責。項目經理主要職責項目經理主要職責項目實施全過程的管理和合同管理。與外界的聯絡、協調。項目成本、進度和項目質量控制。組織協調或確

7、定專業的技術方案。焦點：焦點：如何平衡項目經理和專業職能經理之間的權責？當專業職能經理和項目經理意見沖突時，誰擁有更大的話語權？10就矩陣式管理模式而言，根據項目部的定位和項目總經理的權責大小，又有強矩陣和弱矩陣之分就矩陣式管理模式而言，根據項目部的定位和項目總經理的權責大小，又有強矩陣和弱矩陣之分萬科、復地金地典型企業代表?項目總經理負責項目的總體計劃牽頭制定和進度協調?項目總經理對職能部門的配合、進度等擁有部分考核權；項目總經理對項目部人員的獎金分配、留用、考勤有決定權，項目人員的考核由項目總經理負責?項目總經理負責項目的總體計劃牽頭制定和進度協調，相關職能部門（設計、營銷）工作成果向項目

8、總經理負責?項目總經理對職能部門的成果質量、進度等擁有部分考核權；項目總經理對項目部人員的獎金分配、留用、考勤有決定權，項目人員的考核由項目總經理負責項目總經理權責?對項目總經理要求不高，通常項目總經理為工程管理人員出身?產品標準化程度高時，不會因為高素質的項目總經理人才瓶頸影響企業大規模發展?運行初期需要有一批素質能力強的項目總經理?有利于培養綜合型管理人才，為企業擴張進行儲備?有利于調動項目部的積極性適用條件分析?成本中心?項目部對進度、質量、安全、計劃、成本、費用等負全面責任?項目部一般包括工程和成本管理人員?利潤中心?項目部對項目利潤、內部投資收益率（IRR）、進度、質量、安全、計劃、

9、成本、費用等負全面責任，公司職能部門必須配合項目部完成相關工作?項目部人員齊全，除了工程和成本管理人員以外，還包括設計、營銷管理人員項目部定位弱矩陣弱矩陣強矩陣強矩陣矩陣類型矩陣類型1112金地項目部組織結構舉例金地項目部組織結構舉例13萬科某城市公司組織結構萬科某城市公司組織結構金色項目部工程管理部城花項目部工程總監總經理設計總監設計部財務管理部成本管理部營銷策劃部客戶關系中心營銷總監總經理助理項目發展部-物業公司總經理辦公室魅力之城項目部城市花園項目部金色家園項目部工程管理部金色項目部工程管理部城花項目部工程總監金色項目部工程管理部城花項目部工程總監總經理設計總監設計部財務管理部成本管理部

10、營銷策劃部客戶關系中心營銷總監營銷策劃部客戶關系中心營銷總監總經理助理項目發展部-物業公司總經理辦公室總經理助理項目發展部-物業公司總經理辦公室項目發展部-物業公司總經理辦公室魅力之城項目部城市花園項目部金色家園項目部工程管理部14萬科項目部組織結構舉例萬科項目部組織結構舉例15萬科某城市公司多項目管理下的決策機制舉例萬科某城市公司多項目管理下的決策機制舉例由開發平臺決策人在項目運營目標前提下，就項目開發進度、成本、質量等問題進行的決策由開發平臺決策人在項目運營目標前提下，就項目開發進度、成本、質量等問題進行的決策運營分管領導/公司代表/片區總經理運營分管領導/公司代表/片區總經理開發決策開發

11、決策由專業平臺決策人就投資、項目產品策略、營銷策略、采購、工程技術標準等相關問題進行的決策由專業平臺決策人就投資、項目產品策略、營銷策略、采購、工程技術標準等相關問題進行的決策各專業委員會主任/專業分管領導各專業委員會主任/專業分管領導專業決策專業決策二級決策點二級決策點項目決策項目決策須由運營管理委員會決策的事項，部分事項須報區域及集團最終決策須由運營管理委員會決策的事項，部分事項須報區域及集團最終決策運營管理委員會主任運營管理委員會主任管理決策管理決策一級決策點一級決策點說明說明決策人決策人分類分類決策層級決策層級付款及費用審批付款及費用審批合同審批合同審批招投標決策招投標決策收錄與費用相

12、關的審批內容部分內容，其他在各管理流程中體現收錄與費用相關的審批內容部分內容，其他在各管理流程中體現根據公司架構及職責權限確認的日常審批事務根據公司架構及職責權限確認的日常審批事務業務審批業務審批常規審批常規審批界定界定說明說明分類分類16萬科萬科VS金地金地?金地之所以實施強矩陣式的組織結構，跟金地的戰略和歷史沿革有一定關系。?金地從集團到區域各公司注重專業能力的培養，也具備實施矩陣模式的基礎，項目也不像萬科那么多，所以在人力資源的儲備上相對較強。?為了保證快速的發展，矩陣式可以明確項目主體的責任和目標，又能充分利用各職能部門的專業能力。?不過近兩年來金地也開始對項目組織模式的探討和思考，因

13、為強矩陣制對項目總經理的要求較高，能力較為全面的項目經理越來越成為行業內所有房地產商項目發展的瓶頸。?在轉變強矩陣模式的同時，加強產品標準化建設。?萬科對項目的組織模式，為弱矩陣的組織形式，項目總經理主要對工程現場的質量、進度、成本、安全文明，以對項目整體計劃負責。?在各策劃環節還是以各專業職能部門為主。工程管理部負責工程標準的制定、材料設備及工程采購、以及對各項目質量的監控。但項目經理部在權限內有一定的采購權和其它的經濟權限。?這種模式比較強矩陣對項目經理的要求較低，項目的風險也較小、易于復制。也易于職能部門的專業化能力提升。?萬科內部對項目的組織結構模式有高度的一致性，基本都由工程總監分管

14、工程管理部和項目經理部，基于萬科項目較多，所以主要考慮風險和收益的平衡而采用弱矩陣的組織模式。另外考慮到項目總經理的整體能力也是萬科實施弱矩陣制的其中原因。?領先的產品標準化研究也為推行弱矩陣創造了有利條件。17優點優點積累專業能力迅速培養出大量項目經理公司技術和資源可以在項目之間共享弊端弊端決策速度相對較慢創新不夠萬科的矩陣制模式萬科的矩陣制模式 成熟完善的流程管理體系 完善的三級計劃體系和基于項目驅動的計劃模式 完善的人力資源管理體系和多年積累為萬科培養了項目需要的人力資源 產品的標準化和可復制性 良好的企業文化，部門溝通協作，人員素質較高，部門間配合意識強矩陣制成功的背后矩陣制成功的背后

15、18項目公司制是相對放權的項目主導型項目運作模式，項目經理權力較大，優點是權責清晰，但是存在著較大的項目執行風險，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗項目公司制是相對放權的項目主導型項目運作模式，項目經理權力較大，優點是權責清晰，但是存在著較大的項目執行風險，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗總經理總經理各副總各副總萬通組織結構示意圖萬通組織結構示意圖項目管理模式項目管理模式 項目主導型項目管理模式 總部的經營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經理組建項目公司，項目經理作為項目與公司之間的接口，全權負責項目管理工作實施條件實施條件 項目決策期公司必須全面把

16、握客戶的需求和產品的特性 對項目經理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領導項目公司實現產品的要求總部職能部門總部職能部門項目經理項目經理項目公司項目公司開發部開發部技術部技術部市場部市場部工程管理部工程管理部實施風險實施風險 雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環境，及時決策，但項目執行的風險很高，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗未來發展方向未來發展方向萬通未來的項目管理模式將是矩陣式管理模式。萬通未來的項目管理模式將是矩陣式管理模式。19異地項目管理大都以項目型管理為主，總部更多的從投資決策、產品定位、規劃設計、項目預算、盈利目標等角度進行控制，當地公司擁有更多的自主

17、權異地項目管理大都以項目型管理為主，總部更多的從投資決策、產品定位、規劃設計、項目預算、盈利目標等角度進行控制，當地公司擁有更多的自主權?當地公司項目產品定位必須報總部審批?當地公司項目營銷策劃方案報總部備案?當地公司項目銷售均價報總部審批?項目銷售動態信息必須及時報總部備案?當地公司客戶關系管理領域制度和流程必須報總部審批和備案?當地公司客戶滿意度調查由集團統一組織。各子公司相關工作改進措施報總部備案?當地公司重大客戶危機事件處理方案必須報總部審批和備案營銷客服?當地公司年度經營計劃及項目經營計劃必須報總部審批?當地公司成本制度必須報總部審批?項目成本目標必須報總部審批，預算調整必須報總部審

18、批?所有成本信息必須及時上傳成本信息系統計劃和成本管理?總部頒布標準工程規范，當地公司根據實際制定工程規范，并報總部備案?總包單位的招投標報總部備案，重大招投標總部必須參與，合同必須報總部備案?總部定期組織項目工程質量抽查工程管理?總部頒布標準設計規范，當地公司根據實際制定設計規范，并報總部備案?項目規劃草案、概念設計方案必須通過總部評審，方案調整必須報總部審批?規劃設計方案、景觀概念設計需通過總部評審?總部提供標準設計任務書，當地公司參照執行；設計管理各個階段的設計任務書必須報總部備案?各階段設計單位的選擇必須報總部備案設計管理?地產項目信息收集、預可研由當地公司負責，可研、投資論證和決策由

19、總部負責項目拓展和論證管理權責劃分舉例管理權責劃分舉例管理內容管理內容20如考慮到集團化和區域化等維度，房地產企業的組織模式根據規模大小可以細分為如下五種形式如考慮到集團化和區域化等維度，房地產企業的組織模式根據規模大小可以細分為如下五種形式事業部型的子公司：完善的運作職能和較多決策權的獨立的業務單元和利潤中心戰略導向型：資源整合平臺，服務支持和協調監控中心事業部制事業部制區域公司（區域總部）：利潤中心，項目方案的設計者，具體決策的執行者專業型的管理者、支持者集團總部區域公司（區域總部）項目公司（項目團隊）集團總部區域公司（區域總部）項目公司（項目團隊）項目公司：項目各個環節的實施者項目財務指

20、標的管理者總部項目公司總部項目公司項目公司（項目團隊）：項目各個環節的實施者總部從項目的直接操作者向管理者轉變，經營管理的重心圍繞一線展開矩陣制矩陣制項目部：工程管理實施者業務的操作者職能制職能制分部分部總部總部定位定位21集團總部區域公司項目公司模式示例集團總部區域公司項目公司模式示例表示總部直線管理表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業管理表示子公司對下屬職能部門的直線管理區域區域董事會董事會總經理總經理董事會辦公室董事會辦公室工程管理部工程管理部市場營銷部市場營銷部規劃設計部規劃設計部財務管理部財務管理部企劃部企劃部集團辦公室集團辦公室人力資源部人力資源部物業管理部物業管理部審計

21、法務部審計法務部職工委員會職工委員會銷售經營部銷售經營部項目經理部項目經理部采購管理部采購管理部工程部工程部項目發展部項目發展部設計部設計部成本管理部成本管理部法律室法律室總經理辦公室總經理辦公室人力資源部人力資源部客戶服務中心客戶服務中心物業公司物業公司財務管理部財務管理部資金管理部資金管理部項目A項目A項目B項目B集團集團22事業部模式示例事業部模式示例萬通實業萬通實業計劃經營中心計劃經營中心投資策劃中心投資策劃中心產品研究中心產品研究中心項目A項目A項目B項目B項目C項目C住宅建設住宅建設商用物業商用物業土地經營土地經營定制服務定制服務人力資源部人力資源部財務部財務部預算部預算部戰略金融

22、部戰略金融部四大事業部四大事業部?將業務體系與組織結構進行優化重整，分成四大事業部?住宅建設業務以北京區域為主，專注于以“新新家園”為核心產品的高檔住宅物業的開發?商用物業業務專注于以“萬通中心”為核心產品的商用物業的開發和經營?定制服務業務提供從尋找土地到設計、施工、財務安排直至交付使用等一系列量身定制式服務?土地經營事業部專注于土地經營業務，變過去傳統的存貨式的消極儲備土地的方式為經營性的積極儲備方式23通常集團對下屬公司根據其管控深度和管理手段可分為財務管理型、戰略管理型和操作管理型三種通常集團對下屬公司根據其管控深度和管理手段可分為財務管理型、戰略管理型和操作管理型三種一般管理手段一般

23、管理手段財務管理型財務管理型戰略管理型戰略管理型操作管理型操作管理型分權集權分權集權?以財務指標進行管理和考核，?總部無業務管理部門?投資回報?通過投資組合優化業務結構?追求公司價值最大化?財務控制?人力資源管理?多種完全不相關產業的投資運作?以戰略規劃進行管理和考核，?總部一般無具體業務管理部門?業務組合的協調發展?投資業務的戰略優化和協調?戰略協同效應的培育?財務控制?戰略規劃與戰略控制?人力資源管理?相關產業領域的發展?通過總部管理部門對業務日常經營運作進行管理?業務經營行為的統一管理?公司整體協調成長?對行業成功因素的集中控制與管理?財務控制?營銷/銷售管理?網絡/技術開發管理?新業務

24、開發?人力資源管理?單一產業領域的運作總部與業務部門的關系總部與業務部門的關系發展目標發展目標一般業務應用方式一般業務應用方式24集團管理模式選擇的主要考慮因素列舉集團管理模式選擇的主要考慮因素列舉業務戰略規劃業務戰略規劃母公司專業化程度母公司專業化程度業務人員成熟度業務人員成熟度業務成熟度情況業務成熟度情況母公司領導風格母公司領導風格財務管理型財務管理型管控形式影響因素管控形式影響因素純財務保留操作低低資產經營高高產品經營操作管理型操作管理型戰略管理型戰略管理型高低采用何種管控模式沒有一定之規，必須結合企業特點具體設計采用何種管控模式沒有一定之規，必須結合企業特點具體設計25萬科萬科VS順馳

25、順馳萬科?目標：行業的領跑者?銷售收入：?1984：5800萬?2002：44.2億?2004：76.7億?2005：135.9億?2006：212億?2007：500億？順馳?目標：行業的領導者?銷售收入：?2002：13億?2003：34億?2004：95億?2005：80億?2006：路勁基建入主順馳，注入12.8億元資金，持有順馳中國55的股權262000年開始，萬科對總部進行專業化調整年開始，萬科對總部進行專業化調整內控線內控線管理線管理線運營線運營線產品線產品線總部總部董事會辦公室董事會辦公室集團辦公室集團辦公室人力資源部人力資源部財務管理部財務管理部企劃部企劃部規劃設計部規劃設計

26、部工程管理部工程管理部審計法務部審計法務部物業管理部物業管理部市場營銷部市場營銷部資金管理中心資金管理中心總部總部總經理辦公室總經理辦公室人事行政管理部人事行政管理部財務管理部財務管理部企業策劃部企業策劃部資金結算中心資金結算中心1999年以前1999-2004年1999年以前1999-2004年始于2000年的總部專業化調整：始于2000年的總部專業化調整：271、對一線所有業務口，總部都建立了對口部門進行管理；2、提高了總部對一線業務的影響力和控制力；3、在迅速擴張的同時保持各專業口的“萬科水準”。總部總部董事會辦公室集團辦公室人力資源部財務管理部企劃部規劃設計部工程管理部審計法務部物業管

27、理部市場營銷部資金管理中心總辦人力資源部財務部項目發展部設計部工程管理部項目經理部物業管理公司營銷部客戶關系中心成本部一線公司一線公司專業管理體系：專業管理體系：逐步形成了專業化總部，總部對一線公司采用集權式管理下的矩陣制運作模式逐步形成了專業化總部，總部對一線公司采用集權式管理下的矩陣制運作模式總部定位為專業型管理者282004年萬科重新規劃了中長期戰略，明確了三大戰略，萬科對集團總部的定位開始向戰略型總部轉型，總部對區域中心轉變為戰略型，區域中心對一線公司仍然采用操作型管理年萬科重新規劃了中長期戰略，明確了三大戰略，萬科對集團總部的定位開始向戰略型總部轉型，總部對區域中心轉變為戰略型，區域

28、中心對一線公司仍然采用操作型管理總裁總裁產品線運營線管理線監控線資金管理中心企劃部財務管理部風險管控部項目管理部采購工程部創新研究部產品品類部辦公室物業管理部人力資源部董事長董事長董事會辦公室董事會辦公室長三角區域管理中心珠三角區域管理中心環渤海區域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢29萬科集團管控模式特點萬科集團管控模式特點定位清晰定位清晰定位清晰定位清晰業務細分業務細分業務細分業務細分管理強勢管理強勢管理強勢管理強勢前后端控制為主前后端控制為主前后端控制為主前后端控制為主 管理方式：集團在三個方面強勢管理 下屬公司管理一致性高人力資源風險管控（審計

29、）財務管理。控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設計環節的關鍵點）通過制定程序及確定方法(如戰略采購）控制前端 通過過程信息反饋進行過程監控 事后評估或者考核實現事后控制（如成本考核 審計）細分方法：按照產品開發全過程分別設置各專業部門，進行專業化管理和服務。集團定位：從原先操作管控轉變為戰略總部 區域管理總部定位：業務管理總部 城市公司格式定位：執行一線30萬科在投資決策、財務管理、資金管理、規劃設計、重大人事以及薪酬方面實行集權管理，而其他方面集團總部主要提供服務萬科在投資決策、財務管理、資金管理、規劃設計、重大人事以及薪酬方面實行集權管理，而其他方面集團總部主要提供服務招投標/成本

30、/采購行業市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業管理萬科總部萬科總部地區公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段地區公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段?進行前期投資信息收集?負責與合作伙伴初步溝通和談判?使用資金需總部嚴格審批?組織施工?進行進度控制、質量控制和成本控制?實施材料和小建筑服務的招標?制定銷售價格及政策?營銷方案制定和組織實施?組織銷售，完成銷售任務?制定土地投資規劃?組成決策小組進行項目投資決策?融資，集團集中的資金管理?進行規劃設計基礎研究?完善流程人力資源規劃、招聘培訓績效考核運營支持運營支持?配合當地人才的招聘工作?執行薪

31、酬制度和培訓計劃?績效考核的執行?核心員工的任免，考核?薪酬制度的制定和推行?培訓體系的制定?績效體系制定?成立項目籌備組推動的策劃?開展規劃設計工作?進行地區公司經營計劃管理?完善項目成本控制、質量控制流程?建立戰略合作伙伴（建筑商、監理、材料供應等）?提供材料采購平臺（a-housing）?組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進行評價?完善物業管理流程和制度31萬科集團管理模式總結萬科集團管理模式總結萬科集團管理模式萬科集團管理模式?財務、資金、規劃部門集權程度高?研發和物業管理集中到總部?對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制定政策和管理制度來指導、服務子公司?建立了規范、可行性強的制度和

32、流程，用法制代替人制四級管理主體四級管理主體有條件的集分權管理規范的制度流程有條件的集分權管理規范的制度流程?統一的開發模式，保持了萬科在不同城市所開發的產品的統一品味、風格和穩定的質量統一開發模式統一開發模式?集團是戰略、資本運營、經營監控、產品創新、品牌建設和售后服務中心?城市公司是項目開發中心?項目部是施工管理中心?區域管理中心目的是在銷售額最高的三大區域內實現資源共享、風險規避?為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉而不受影響起到了積極作用?統一的開發模式，包括目標客戶確定、產品路線、營銷策劃、成本管理等32順馳地產業務的四級管理平臺順馳地產業務的四級管理平臺北京公司北京公司天津

33、公司天津公司石家莊公司石家莊公司榆次公司榆次公司山東公司山東公司上海公司上海公司南京公司南京公司蘇州公司蘇州公司無錫公司無錫公司武漢公司武漢公司項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）北京集團北京集團華北集團華北集團華東集團華東集團中南集團中南集團荊州公司荊州公司項目公司（部）項目公司（部）河南公司河南公司項目公司（部）項目公司（部）洛陽公司洛陽公司項目公司

34、（部）項目公司（部）重慶公司重慶公司項目公司（部）項目公司（部）長春公司長春公司項目公司（部）項目公司（部）順馳中國順馳中國33順馳集團總部組織結構順馳集團總部組織結構戰略發展部戰略發展部集團運營部集團運營部品牌傳播中心品牌傳播中心總裁辦公室總裁辦公室財務管理部財務管理部資產管理部資產管理部總裁總裁財務總監財務總監總裁助理總裁助理總裁助理總裁助理總裁助理總裁助理董事長董事長34順馳天津公司組織結構順馳天津公司組織結構總經理總經理研發體系研發體系工程體系工程體系銷售體系銷售體系商業體系商業體系工程項目1部工程項目1部工程項目N部工程項目N部工程管理部工程管理部銷售本部銷售本部綜合管理部綜合管理部

35、運營部運營部研發設計一部研發設計一部研發設計二部研發設計二部客戶服務部客戶服務部銷售管理部銷售管理部策劃部策劃部招商部招商部策劃部策劃部銷售部銷售部新開發項目部新開發項目部財務部財務部董事長董事長各項目銷售部各項目銷售部35順馳為何要調整集團管理模式追求持續發展順馳為何要調整集團管理模式追求持續發展?（2005/3季度總結會議）（2005/3季度總結會議）?“從現在開始，集團戰略重心從規模轉移到利潤從規模轉移到利潤，對四個區域公司的考核指標從回款變為對利潤的要求，每個公司的薪酬、領導團隊的任免都要和利潤掛鉤，06年所有項目財務指標、操作水平、成本控制、推廣思路等工作都要圍繞一個目標利潤來完成。

36、”?順馳汪浩講話（2005年8月）順馳汪浩講話（2005年8月）?“以前順馳中國的組織架構是一個金字塔形。總部和區域公司都很小，但項目公司十分龐大。順馳中國提倡授權，總部和區域公司沒有諸如工程管理總部、銷售管理總部或研發管理總部之類的部門，基本上把決定房地產的關鍵環節，包括產品方案、施工組織和市場推廣等放到了一線。總部和區域公司沒有諸如工程管理總部、銷售管理總部或研發管理總部之類的部門，基本上把決定房地產的關鍵環節，包括產品方案、施工組織和市場推廣等放到了一線。”?“我們發現這個團隊總經理如果特別強，這個項目就特別好，在當地一定是最好的產品。但如果說這個團隊弱一點，這個總經理可能專業水平低一點

37、，可能他就和我們其他公司的產品有明顯的差別。我們說我們不同的項目產品有差異還有原因，其實我們沒有一個特別統一的產品的交工標準，很多時候這個標準放在每個項目公司總經理的腦子里，如果他的標準認為很高，他給這個項目提出的施工要求很高，最后這個產品做得很好。如果在他腦子里標準不高，可能出來的產品就不一樣，這就是一個產品標準和交工標準的問題。項目的水平由項目總經理決定而不是機構和管理決定。”?“我們在今年年初提出了戰略上做重大調整，從快速發展階段進入穩健持續。什么叫穩健持續呢？并不是大家關注的認為表面上的話說少了、節奏放慢了，其實這是次要的。最深刻的變革是內部的，比如授權和集權到底怎么樣把握程度，你的架

38、構要怎么調整，你的流程怎么去優化，還有剛才標準化的問題。”?“順馳中國經過前幾年的快速發展，到現在這個階段，我們更看重企業持續發展的能力，更看重企業內涵式的發展，比如產品開發、成本控制、土地獲取、品牌塑造、績效考核、客戶滿意度和員工滿意度等。”?順馳從分權到集權管理的背景注重企業發展內涵，建立體系競爭力，謀求穩健持續增長。順馳從分權到集權管理的背景注重企業發展內涵，建立體系競爭力，謀求穩健持續增長。36集團公司的重新定位集團公司的重新定位戰略管理中心戰略管理中心投資決策中心投資決策中心經營管理中心經營管理中心 集團戰略規劃集團戰略規劃 集團戰略實施過程監控集團戰略實施過程監控 集團戰略實施結果

39、評價與戰略目標調整集團戰略實施結果評價與戰略目標調整 重大投資管理重大投資管理 土地購買決策土地購買決策 債權、股權融資管理債權、股權融資管理 融資擔保管理融資擔保管理 經營計劃管理經營計劃管理 資金計劃管理資金計劃管理 預算控制預算控制 財務分析財務分析 經營目標考核經營目標考核 審計審計 品牌管理品牌管理 核心人才管理核心人才管理核心職能核心職能集團公司集團公司37區域集團的重新定位區域集團的重新定位區域投資管理中心區域投資管理中心區域經營管理中心區域經營管理中心區域業務指導中心區域業務指導中心 區域市場研究區域市場研究 區域項目考察區域項目考察 可行性研究可行性研究 集團授權限額下土地購

40、買集團授權限額下土地購買 區域公司經營計劃管理和預算區域公司經營計劃管理和預算 區域公司資金計劃區域公司資金計劃 區域公司經營目標考核區域公司經營目標考核 區域公司人力資源管理區域公司人力資源管理區域公司策劃方案審核區域公司策劃方案審核區域公司規劃設計方案審核區域公司規劃設計方案審核區域公司采購和分包管理區域公司采購和分包管理核心職能核心職能區域集團公司區域集團公司38順馳集團管理模式總結順馳集團管理模式總結?項目公司是施工管理中心順馳地產集團管理模式順馳地產集團管理模式?必須在當地有公司，必須在當地買地，必須有當地人?區域集團承擔部分集團的管理和決策職能?建立多區域的管理模式和考核體系?戰略

41、和投資決策集中在總部?經營監控在區域集團?將權利和責任下放，區域公司要有活力?“人人皆是領導”?以“高速度和低利潤”的業務擴張模式，稱為房地產的戴爾模式區域化管理四級管理主體授權程度較高快速開發區域化管理四級管理主體授權程度較高快速開發?集團是戰略管理中心、投資決策中心、經營管理中心?區域公司是開發中心和項目管理中心?用現金流整合所有的行動，開創了“縮短從現金到現金”商業模式?縮短開發周期、提高資金周轉?區域集團是區域投資管理中心、區域經營管理中心、區域業務指導中心39從分權到集權的另外一個案例協信集團從分權到集權的另外一個案例協信集團集團董事會集團董事會總經理總經理戰略發展部戰略發展部財務中

42、心財務中心人力資源本部人力資源本部總裁辦公室總裁辦公室房地產管理委員會房地產管理委員會總經理總經理執行總經理執行總經理營銷中心營銷中心企劃部企劃部工程管理部工程管理部財務部財務部行政人事部行政人事部項目部項目部/公司公司項目部項目部/公司公司材料設備部材料設備部開發部開發部商務發展公司管理委員會商務發展公司管理委員會?協信設立房地產和商務事業部，根本目的是想通過放權，將兩大主業的具體業務操作下放，促使兩塊業務的真正成熟。?實際操作中，由于房地產業務的復雜性和事業部能力的欠缺，使得實際的運營必須由總部參與，而總部由于沒有相應的專業部門，使得實際上大量的事務要由總裁處理。40建立專業型集團總部，加

43、強集團管理建立專業型集團總部，加強集團管理建立了包括研發策劃、項目管理和客戶研究功能的業務支持系統，希望通過強化總部的業務支持功能，幫助房地產子公司建立業務操作能力。同時總部開始健全管理控制系統，加強了集團財務控制運作、戰略管理和人力資源管理，41今日議程今日議程?房地產組織模式?項目管理模式?集團管理模式?基于戰略和能力的組織管控模式選擇和設計42組織管控體系設計“五步規劃”方法論組織管控體系設計“五步規劃”方法論1.識別集團管理模式1.識別集團管理模式2.識別集團管控要點，設計權責劃分2.識別集團管控要點，設計權責劃分3.完善組織設計3.完善組織設計4.設計相關管理和業務流程體系主要工作輸

44、入主要工作輸出4.設計相關管理和業務流程體系主要工作輸入主要工作輸出了解集團現狀，分析業務主導性，了解企業管理風格，了解業務人員成熟度，業務可支配度了解集團戰略，分析業務戰略性，分析業務成熟度了解其他可能影響集團管理模式的因素識別集團價值鏈模型分析價值鏈輔助活動運作狀況，識別關鍵控制點，尋找可能的協同效應分析主導業務價值鏈主要活動運作狀況，識別關鍵控制點，尋找可能的協同效應明確集團針對各業務的管理模式明確集團管控要點明確集團和各業務單位的權責劃分了解集團現有職能履行狀況，發現缺失、弱化、交叉等職能問題審視集團管控要點、權責劃分和現有職能的匹配性明確集團總部相關部門和業務單位相關部門的職能完善組

45、織設計了解集團管理和主導業務流程職能履行狀況，發現缺失、效率、成本、質量、實用性等流程問題規劃管理流程體系規劃業務流程體系設計流程修訂管控要點、權責劃分和部門職能，審視管理模式5.設計管理機制5.設計管理機制集團管理機制是一套業績衡量及激勵體系，包括集團公司對下屬子公司的監管模式對主要業務單位及個人業績的目標設定、評估及衡量，并根據業績進行獎懲設計考核激勵機制43步驟一：識別集團管理模式步驟一：識別集團管理模式評估標準評估標準說明說明業務戰略重要性（權重：50%）指該業務在集團未來發展戰略中的地位。業務戰略地位越重要，集團管控深度越深。業績貢獻度（權重：30%）指該業務在集團現有經營業績中的貢

46、獻。業務所占集團收入、利潤、投資回報的貢獻越大，集團管控應該越深。協同效應（權重：10%）指該業務能為集團其他業務開展帶來幫助的程度，包括價值定位的協同效應及運營的協同效應。業務成熟度（權重：50%）指業務生命周期的成熟度。業務越不成熟，面臨的機會和風險越大，需要集團投入的精力越大。可以從分析業務的生命周期和外部市場狀況來判斷。人員成熟度（權重：50%）指業務管理人員的成熟度。管理人員越不成熟，需要集團投入的精力越大。可以從管理團隊是否比較成熟，部門是否已經比較健全，人員配置是否已經基本充實等角度來判斷。業務可支配性（權重：10%）指集團對該業務經營的可支配程度。支配程度越高，可實現的管控程度

47、越深。可以從集團與下屬公司的業務界定、股權比例、治理結構等角度來判斷。評估維度評估維度重要性重要性成熟度成熟度攀成德集團管理模式評估模型攀成德集團管理模式評估模型44集團管理模式評估案例集團管理模式評估案例房地產物業管理建筑設計院機床教育軟件園營銷裝飾IT咨詢0.01.02.03.04.05.02.02.53.03.54.04.55.0ABCDE重要性成熟度戰略設計型戰略控制型操作管理型財務管理型戰略操作型戰略設計型戰略控制型操作管理型財務管理型戰略操作型房地產物業管理建筑設計院機床教育軟件園營銷裝飾IT咨詢0.01.02.03.04.05.02.02.53.03.54.04.55.0ABCD

48、E重要性成熟度戰略設計型戰略控制型操作管理型財務管理型戰略操作型戰略設計型戰略控制型操作管理型財務管理型戰略操作型45明確集團業務管理重點明確集團業務管理重點DCBADCBA類別類別?房地產房地產?軟件園軟件園?物業管理物業管理?營銷營銷?裝飾裝飾?IT咨詢IT咨詢?建筑建筑?設計院設計院?機床機床?教育教育業務業務?制定發展戰略，決定下屬企業的發展方向、目標?主導進行業務開拓和市場的開發?主導投資項目的評估與決策，控制并防范風險?在資源整合方面全力配合和支持?參與下屬企業的戰略制定、決策及重大投資項目的評估和前期實施?協助開展外部資源的整合及建立系統的管理和運營體系?提供任何必要的技能和資源

49、支持，如項目開發、資金、政府關系等，并協助企業建立自己的核心能力?設定戰略和績效目標并監控?在下屬企業需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持?密切監控盈利狀況及現金流?必要的時候，通過資產重組實現價值提升?盡可能避免對集團技能和資源的消耗管理重點管理重點培育和深化集團支柱業務核心地位培育戰略操作型戰略操作型幫助下屬企業建立核心競爭能力扶持戰略控制型戰略控制型促進下屬企業具有持續的盈利能力并實現規模擴張指標管理戰略設計型戰略設計型減少虧損，提高投資回報效益監控財務管理型財務管理型目的目的管控關鍵管控關鍵管理模式管理模式46明確集團總部定位明確集團總部定位戰略和投資管

50、理中心戰略和投資管理中心職能支持中心職能支持中心經營協調中心經營協調中心財務監控中心財務監控中心核心職能：核心職能：集團及關鍵業務單元戰略規劃 戰略實施過程監控 戰略實施結果評價與戰略目標調整 房地產項目投資決策和監控 多元化投資決策和監管核心職能：核心職能：資金計劃管理 預算控制 財務分析 財務核算核心職能：核心職能：關鍵崗位人力資源開發與管理 人力資源規劃 人力資源管理政策制定和實施監控信息系統行政核心職能：核心職能：關鍵業務單元經營協調重要業務職能監控指導監控關鍵業務單元的計劃完成情況品牌協調市場協調關系協調集團總部定位集團總部定位審計中心審計中心核心職能：核心職能：確保下屬關鍵業務單元

51、經營信息資料的可靠性和完整性評價主要業務單元資源使用的經濟性和有效性解決發展問題，培育核心競爭能力，提高決策能力解決發展問題，培育核心競爭能力，提高決策能力解決發展問題，培育核心競爭能力，提高決策能力解決發展問題，培育核心競爭能力，提高決策能力解決發展的可持續性問題，提高集團的生存質量解決發展的可持續性問題，提高集團的生存質量解決發展的可持續性問題，提高集團的生存質量解決發展的可持續性問題，提高集團的生存質量解決集團的有效運轉問題，提高效率解決集團的有效運轉問題，提高效率解決集團的有效運轉問題，提高效率解決集團的有效運轉問題，提高效率解決協同性問題，實現價值的最大化解決協同性問題，實現價值的最

52、大化解決協同性問題，實現價值的最大化解決協同性問題，實現價值的最大化解決風險控制問題，提高經營效率解決風險控制問題，提高經營效率解決風險控制問題，提高經營效率解決風險控制問題，提高經營效率47對于專業化房地產集團，識別集團管理模式需要思考對于專業化房地產集團，識別集團管理模式需要思考?思考一（戰略）：區域、產品、股權結構等？?思考二（組織能力）：?管理基礎（預算計劃系統、信息系統、業務流程制度體系等）？?人力資源現狀？?48房地產開發商在每一個房地產項目中均經歷投資、開發和建設三個過程房地產開發商在每一個房地產項目中均經歷投資、開發和建設三個過程項目建設過程項目建設過程市場研究投資決策土地獲取

53、市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理成本項目開發過程項目投資過程項目開發過程項目投資過程投資過程投資過程開發過程開發過程建設過程建設過程經營目標：通過投資活動來獲取投資收益，實現現金回收風險控制：投資決策、項目監控運作方式：通過土地投資產生投資收益而行使重大決策以及監控權力經

54、營目標：通過對項目開發全過程的經營管理活動獲取開發利潤風險控制：項目定位、項目管理運作方式：通過對項目開發日常的管理行使相應的權利與責任決策拿地階段決策拿地階段規劃設計階段規劃設計階段項目施工階段項目施工階段銷售服務階段銷售服務階段經營目標：按工期保證工程質量、安全前提下以最小成本完成工程建設風險控制：成本管理、工程進度、合同簽訂運作方式：充分使用外協單位，通過總包管理方式行使施工組織職能49這三個過程在風險點和控制點的不同造成了對整個項目的影響程度的不同這三個過程在風險點和控制點的不同造成了對整個項目的影響程度的不同開發過程開發過程建設過程建設過程投資過程投資過程項目總包合同項目設計圖紙、營

55、銷策劃方案項目投資方案關鍵控制點關鍵控制點成本控制工程進度產品定位風險1.政策風險2.市場定位風險3.財務籌資風險4.投資方案決策風險風險點風險點低、分散管理中、相對集中管理高、集中管理對項目整體的影響程度和管理方式對項目整體的影響程度和管理方式1.成本控制能力2.內外部協調能力3.項目管理能力1.項目策劃能力2.營銷策劃能力3.設計優化能力1.戰略規劃能力2.融資能力3.市場定位定位4.政策把控能力各環節所必須的核心業務能力各環節所必須的核心業務能力1.技術信息2.市場信息項目策劃資金1.資金2.市場信息3.政策信息4.公共關系各環節所需的關鍵資源各環節所需的關鍵資源成本控制投資決策關鍵環節

56、關鍵環節50結合這三個過程，可形成項目的三級管理體系。對應到房地產集團管理框架即可形成房地產企業的典型三級管理體系結合這三個過程，可形成項目的三級管理體系。對應到房地產集團管理框架即可形成房地產企業的典型三級管理體系決策拿地階段決策拿地階段規劃設計階段規劃設計階段銷售服務階段銷售服務階段市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理項目施工階段項目施工階段

57、招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量成本投資過程開發過程建設過程投資過程開發過程建設過程物業管理物業管理物業管理項目考核過程監控過程監控投資方案設計圖紙投資方案設計圖紙集團區域公司項目公司集團區域公司項目公司招標投標招標投標招標投標招標投標物業管理物業管理物業管理投資收回51討論討論?我們企業目前采用的什么樣的集團管理模式和項目管理模式？?本地項目和外地項目管理有什么不同？?工程部（項目部）在公司中如何定位？?出現哪些問題？?52步驟二：識別集團管控要點，設計權責劃分步驟二：識別集團管控要點，設計權責劃分?無論采用哪種模式，都要清晰的

58、界定權責，這是集團管理和組織管控落地的基礎?很多時候我們對權責的界定是模糊的，部門職能描述中常見問題：?空洞、簡單（例：負責招標管理、營銷管理等）?不能反映流程中的關鍵步驟?沒有結構化（龐雜、不系統）?房地產開發過程中涉及到拓展、營銷定位、設計、工程技術、報建、采購（合約）、成本（預算）、銷售、客服以及財務、人力資源、行政后勤、企業管理、法律事務多個職能模塊，相互之間存在大量的交叉和需要溝通的地方，因此需要構建系統的權責劃分體系53例一：某集團總部和區域公司技術管理線的職責界面例一：某集團總部和區域公司技術管理線的職責界面?集團頒布標準設計規范與管理程序，各子公司根據集團的設計規范制定子公司的

59、設計規范，并報集團備案。?項目規劃草案必須通過由集團經營管理部組織的項目決策評審會?概念設計方案（即控規方案評審會）必須通過集團經營管理部組織的項目策劃評審會；方案調整必須報總部審批?規劃設計方案（分期建設規劃聽證會）需通過集團規劃設計聽證會?景觀概念設計需通過集團景觀設計聽證會?總部提供文本目錄清單交給子公司，子公司按文本清單報總部存檔?總部提供標準設計任務書范本，子公司參照執行；設計管理各個階段的設計任務書必須報總部備案?各階段設計單位的選擇必須報總部備案?集團頒布標準工程規范與管理程序，各子公司根據集團的工程規范制定子公司的工程規范，并報集團備案。?總包單位的招投標報總部備案?總部有權組

60、織項目工程質量抽查?工程管理階段的重大安全意外事故必須報總部?總部的建筑研究成果有權在子公司推廣?子公司必須即時更新技術信息管理平臺重要事項職責邊界設計規范項目論證階段項目策劃階段規劃設計階段景觀設計階段設計文本存檔設計任務書選擇設計單位工程規范施工單位招投標工程質量安全意外事故建筑研究信息管理54例二：某集團權責體系例二：某集團權責體系55例三：權責的界定應該基于流程例三：權責的界定應該基于流程56步驟三：完善組織設計步驟三：完善組織設計基本原則精干高效基本原則精干高效：機構精簡，人員精干責權利對等責權利對等：各崗位的責任、權力和激勵必須相對應有效管理幅度有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬

61、人數應在合理范圍靈活性靈活性：能對外部變化作出及時充分的反應執行和監督分設：執行和監督分設：保證監督機構的實際作用客戶導向原則：客戶導向原則：以統一形象面對客戶并滿足內外客戶需求專業分工和協作原則：專業分工和協作原則：兼顧專業管理的效率和目標任務的統一性管理明確原則：管理明確原則：避免多頭指揮和無人負責現象57對部門職責進行詳細的描述對部門職責進行詳細的描述3.1供應商管理3.1供應商管理?負責收集供應商信息，包括對供應商的評價信息，建立供應商信息庫。?負責建立對直接采購供應商的評價流程，并定期組織評價，建立和維護合格供應商清單；?負責組織成本管理部、項目公司、工程技術部等相關部門/人員對工程

62、供方進行資質預審；?負責對供貨不合格供應商的信息反饋和督促整改。?按照招標領導小組的要求，負責公司各項招標組織工作。3.2材料及設備采購3.2材料及設備采購?按照公司招標領導小組要求，負責確定項目材料的采購方式（包括授權給項目公司的采購）；?負責項目設備及材料采購總體計劃的編制和調整。?根據項目公司的采購要求，負責編制材料采購月度實施計劃，執行日常的采購作業；?負責對授權范圍內的直接采購活動的實施，并接受成本管理部的價格監督；?負責對授權范圍內的直接采購材料的市場信息的調研，建立材料價格信息庫；?參與項目公司所組織的大型設備或重要材料的現場驗收；?負責不合格材料退貨的管理工作；?提出四新材料選

63、用的建議。3.3招標管理3.3招標管理?負責公司各項招標組織工作，包括制定標書、評分標準和評分表、發標、答疑、開標、評標等工作。?負責供方的資質預審和評價。3.4采購合同管理3.4采購合同管理?負責擬訂各類供方采購合同，并組織相關部門會簽；負責對項目的工程、材料、設備、服務的招標與采購管理以及供應商的管理，確保低成本和及時的獲得項目建設所需要的工程、材料和設備的供應。部門使命部門使命XXXX所屬公司所屬公司招標采購部部門名稱部門名稱58對于部門內部進行定崗定編對于部門內部進行定崗定編成本控制總監成本控制總監成本控制總監成本控制總監造價主管造價主管造價主管造價主管采購主管采購主管采購主管采購主管

64、 負責房地產項目建安成本估算、概算、預算，提出各設計階段的建安成本限額要求，并確定項目目標成本 參與編制房地產項目總體資金撥付計劃 審核房地產項目工程進度款 復核房地產項目各類設計變更及現場簽證的成本 房地產工程成本動態管理及分析 組織房地產工程竣工結算 組織建立房地產公司成本信息庫 建立并維護置業公司工程及材料設備供應商管理體系，指導安防公司建立其體系 編制房地產項目采購計劃，指導安防工程項目采購計劃的編制并審核 組織置業公司供應商的資質預審，組織供應商的現場考察 組織安防那個和置業公司招標采購過程中的標書編制、入圍單位選擇、招標答疑、評標 各類合同的談判、擬訂和交底 組織材料及設備等市場價格調查59對崗位職責進行詳細描述對崗位職責進行詳細描述?崗位說明書的格式沒有統一標準，根據各企業的自身要求決定，攀成德傾向采用較為簡潔的崗位說明書編寫。60本部分內容完本部分內容完