1、 淺論房地產企業運營管理體系搭建的注意點淺論房地產企業運營管理體系搭建的注意點 運營管理，是近年來房地產企業比較流行的一個概念，好的運營管理能讓企業的項目運作更順暢，部門配合更緊密，經營活動更高效。龍湖的運營管理的 PMO 會議體系、成果管理體系等常常被人提起，筆者輔導過的企業中也有不少曾經組織過去龍湖考察。于是乎，在標桿的鼓舞下，當公司發展從少項目轉向多項目，從本地發展轉向異地布局，從管理層親歷親為轉向適當授權，內部管理到了一個瓶頸期時，很多企業把目光投向了運營，特別是隨著這幾年外部環境和政策逐漸收緊，房地產再也不是“土地為王”的喧囂盛宴，越來越多的企業冀望借助運營體系的搭建，實現管理效能的
2、提升。注重內部管理是值得鼓勵的，只是，有多少企業在滿懷熱情的搭建體系之初，思考過應該如何起步？自己公司的運營體系與龍湖、與行業其他企業應該有何異同？所謂謀定而后動，只有把運營管理要達到什么目的想清楚了，真正從公司戰略和發展需求出發，有的放矢，才能搭建起適合自己的運營體系，否則就可能水土不服，甚至造成拖累。以下就結合筆者的咨詢認識，談談房地產企業在搭建運營管理體系時的一些注意點。1.1.明確運營體系搭建的目的明確運營體系搭建的目的 從本質而言，運營體系的搭建是要解決企業內部管理的不順暢，提升分散資源的整合效率，保障經營目標的達成。但具體到不同企業又有不同。比如，有的企業尚處在快速發展期，一切以項
3、目開發為中心，如何確保項目運作的更順暢是管理者關注的核心，“項目成功了 企業也就成功了”，在這樣的企業，運營管理尚沒有形成系統的概念，就應該緊密圍繞項目計劃，把與項目計劃編制、執行、監控與調整、評估（即項目計劃管理的 PDCA）有關的要素、資源串起來，要求明確，部門間形成合力；有的企業已進入多地多項目運作，管理層關注的是如何實現資源在不同項目間的合理調配，如何提高內部標準化和決策運作效率，以達成公司整體業績和戰略成功，在這樣的企業，除了應該關注項目運營，更要重視公司層面的整體運營，比如年度目標如何制定及如何分到項目，總部如何監控各項目的日常運作，公司對標準化的訴求如何在關鍵成果中體現，等等。所
4、以，如果說房地產企業可以劃分不同的發展階段（成長初期、快速發展期、發展成熟期等），運營管理也可以相應地劃分不同的階段，以匹配企業在不同階段的不同管理訴求。注 1：計劃保障機制包括高效的會議體系、成果管理體系、內部信息流轉與監控體系等。注 2：運營管理的本質目的是保障經營目標達成，計劃的管理說到底是為了確保資源的有序投放與回收，從而確保既定投資收益目 標的實現。因此在運營管理的最高階段，直接對項目運作各階段的投資收益進行監控，并傳遞到公司整體收益目標的規劃與調整。但行業內目前能達到這一階段的只有龍湖等寥寥幾家。綜上，房地產企業在搭建運營管理體系之前，應該思考清楚，我的企業現在在什么階段，所面臨的
5、內部運營問題是什么，運營體系搭建起來是要解決什么目的，為什么而服務的，應該有什么側重，等等。只要先想清楚了，才能有的放矢，才不至于在體系建成后“期望越高，失望越大”。.2.2.體系忌求大求全體系忌求大求全 這一點是從第 1 點延伸而來。龍湖的運營管理體系也就是著名的“七巧板模型”，如下圖。可以看到，龍湖的運營體系包含了投資分析模型管理、報表管理、計劃管理、會議管理、成果管理等若干子體系，覆蓋了運營的多個方面。于是我們的客戶常常會問，我們的體系應該包括哪些模塊。有些客戶甚至和我說，龍湖能做到的，我們也能做到，運營體系不建則已，一建就要建一個可以管 10 年的 有信心固然是好，但筆者要說的是，正如
6、人吃多了會消化不良一樣，企業管理體系的建立也要循序漸進。管理者所要理解的是，包括運營體系在內的所有管理體系，能夠滿足解決現有問題并且適度超前就可以了，畢竟企業的內外環境在不停的變化，企業本身也在不停地變化，作為企業內部管理保障的一系列規范亦可能需要不停的變化調整。如果本末倒置，一味追求長久、最大、最全，反而可能制約企業的發展。具體到特定的房地產企業，運營體系應該包括什么內容呢？合適的才是最好的。如果你的計劃管理薄弱，那就重點加強計劃體系的建設，并關注一下與計劃達成有關的會議效率是否低下并影響了節點的封閉或成果的確認，如果是，梳理一下會議標準，固化一下會議規范；如果總部同時還要加強對各項目運作的
7、標準化與規范化管理，并逐步考慮知識積累與轉移，則成果管理體系與信息報表體系也是很重要的。反之，如果過度超前的設計運營體系，例如把投資收益監控也納入進來，不僅運營部門管起來累，下面的部門不知所措，還有可能因為把大量時間花在模型開發和各階段的投資測算上，反而導致運作效率降低。所以，合適的才是最好的。這也是為什么賽普每次幫助客戶搭建運營體系前，都要經過診斷調研，以發現客戶運營管理真正需求的原 因。3.3.運營組織層面的保障到位運營組織層面的保障到位 運營體系真正運轉起來，離不開組織層面的職能載體，這就涉及到運營管理部門組建的問題。筆者認為，運營管理部門要想真正發揮作用，在組建之初公司上下就要明確以下
8、幾點認識：（1）運營部門應是一個“強勢”的部門。這里的“強勢”不表示高人一等，而是要求運營部門有很強的推動力，而這種推動力應該是公司管理層所明確賦予的。運營部門的工作性質（運營監控、督導、協調）決定了這個部門天然的站在了其他部門的另一面（其他部門是被監控、被督導、被協調的對象，從人的工作天性出發，大家或多或少是抗拒被監控、被督導、被協調的），要想工作順利開展，公司最高管理層應該給予運營部門應有的明確的定位，并在各部門中宣貫知曉。這里舉一個筆者曾經輔導過的客戶為例。這家客戶是當地快速發展的民營地產企業，以前大事小事都是匯報給老板，老板來決策，或者形象一點說，以前的運營是老板一個人在管。后來老板覺
9、得精力有限要成立運營管理部，但一開始又沒有在公司明確這個部門具體有什么職責，只是含糊的宣示“管計劃的跟進執行”，結果各部門各項目一有需要協調的事情還是習慣性的找老板，運營管理部因為沒有高層的授權和協調力度，最后淪為“計劃執行情況的事后統計和會上匯報”，部門人員人心思動，老板也很苦惱。后來我們建議，對運營管理部必要授權，明確定位，真正承擔起主動協調、有效監控的職責，實現運營權力從老板向部門的合理轉移，并且在公司內部持續的自上而下的宣貫。果然，權責清晰之后，運營管理又重新活了起來。（2）運營管理部門應具備全程運營的意識。任何活動都可以劃分為 PDCA 四個環節，運營管理也不例外。以計劃管理為例，運
10、營部門應該從計劃的編制就開始介入，例如提供統一的計劃模板、組織計劃編制研討、跟進編制進度、流轉審批等；在計劃的執行監控環節，運營部門要定期的檢查、組織協調、對重要節點及時預警等；在計劃的考核環節，運營部門要搜集計劃執行數據，分析達成情況并傳遞給績效考核部門。會議管理亦是如此，從會議體系和會議標準的制定，到會議事前的申請批復，到重要會議的與會跟進，到會后決議的知情跟蹤等，運營部門要全程參與。只有全程參與了，才能真正對公司各方面的運營情況心中有數，才能真正發揮運營體系的威力。（3）協同運作。運營體系的運轉，除了運營管理部門外，離不開其他部門、項目的參與。換句話說，運營管理是一個系統性工程，它的目的
11、是保障經營目標達成，如果只有運營部門參與其中，而其他部門置之身外的話，那就是一場獨角戲。如何讓其他部門接受運營的理念，并且主動參與進來呢？筆者認為，需要通過流程制度、培訓宣貫等形式讓其他部門明白，運營體系的建立是對公司和他們都有利的。舉個例子，在沒有運營體系和運營部門之前，各部門如果計劃沒有達成一般要被考核扣分；現在有了運營體系和運營部門，各部門或者項目一旦發現計劃可能不能達成，可以轉向運營管理部門進行協調，如果這個節點確實很重要，運營管理部門可以向管理層建議調配 資源并推動配合，哪怕最后確實沒達成，至少公司層面可以最大限度的預知和采取補救措施；甚至，如果一個節點的不能達成是源于外界不可抗的因
12、素，相關主責部門事前向運營部門報知經審核屬實后，可以免于因最終不能達成而可能導致的考核扣分。所以說，運營管理，你好，我好，公司好。（4）運營體系各項職能的發揮，可以根據需要分散于幾個主導部門，但應注意合理有效。比如說，有的企業由總裁辦來管公司的經營計劃，與項目開發運營相關的工作放在單獨的項目管理部（非“項目部”），每月開月度會議的時候，項目管理部統計分析各項目計劃達成，然后傳遞給總裁辦，由總裁辦統一整理，形成該月度公司整體運營情況的報告。這樣的情況在行業內雖然少，但也存在，需要注意的是，設置單一的運營管理部門還是將運營管理的不同職能分散在不同部門，取決于公司實際需要及與管理習慣、企業文化等的匹
13、配，說到底還是要看怎樣才能發揮最大價值。這里，筆者以曾經總結過的公司和項目運營管理部門的定位，作為這個注意點的收尾：4.4.客觀看待標桿客觀看待標桿 房地產企業在搭建運營管理體系時要參考標桿，但又要客觀而不盲從，應該正確理解標桿企業運營體系是“這樣”或者“那樣”的原因，并且審視自己企業是否有同樣的土壤，只有這樣的參考才是有價值的參考。舉個例子，龍湖之所以強調成果管理并且管出了價值，是與它的戰略和人員能力分不開的。由于強調快速周轉，員工的能力也都比較強，因此它有能力有信心從管好點（成果）入手，推廣到管好線（成果生成的流程）和面（工作界面管理），最終保障經營目標達成。也就是，當公司的員工能力比較強
14、，并且懂得如何自覺地配合和 推進工作，這樣流程的規范需求可能不是第一位的（因為大家都知道應該如何做事），關注成果、管好成果才是最需要關注的。如果換家成長期的企業，員工來自不同的地方，整體能力與素質一般，流程體系還沒有規范就要求從成果管理入手搭建運營體系，很有可能讓員工無所適從。對這樣的企業，我們建議先規范內部流程，讓大家形成做事情的統一認知，然后再去談搭建系統的運營管理體系。5.5.跳出運營看運營跳出運營看運營 有次一位客戶說，我們企業運營管理部很盡職，計劃的制定、監控和預警也是按要求在進行，該討論的都會討論，該開的會都在開，各方面工作都到位了，就是出現個奇怪的現象：每次預警都是一大串的紅色（
15、延遲），計劃還是老變，很是困惑。我們認為運營管理體系本身沒太大問題，問題出在運營管理體系之外。如果跳出運營管理體系，聚焦到房地產企業一個項目的成功及成功的程度，我們會發現，影響因素有很多，歸納起來有下面幾點：（1）項目運作策略：比如，是進度優先還是質量優先？一味追求質量可能導致開發周期的拉長，公司是否愿意承擔由此造成的造價增加成本？如果緊跟市場，追求產品快速入市，公司是否愿意承擔由此可能造成的質量下降及后期維修成本，或可能造成的壓縮工期、計劃頻繁調整的成本？項目運作策略是由公司的戰略和內外部環境決定的，而不同的項目運作策略又會直接影響公司愿意投入的資源、團隊的配置、過程管理的復雜性及最后的項目
16、成功程度。（2）標準化程度：包括產品線的標準化（成熟的產品線可以縮短開發周期、降低成本，提高收益率）、工期的標準化（對標準工期的研究和積累可以幫助更準確的編制開發計劃，并運作項目）、流程制度的標準化、各專業知識標準化（如持續的成本數據積累與研究、持續的設計專業研發）等等。（3）團隊人員能力：顯而易見地，一個配合默契，整體能力與素質較高的開發團隊能夠更快、更好的完成項目運作。（4）外部供方水平：高水平的供方，如總包單位，不用擔心出現過多的質量問題和安全隱患，也可以在很大程度上彌補甲方人員能力不足的缺陷。但高水平的供方意味著較大的成本，公司需要綜合平衡。（5）內部協同意識：好的企業內部會形成很好的
17、文化，部門間互相配合，積極補位，注重溝通，大家目標明確，都是為了項目成功和企業成功，也就沒有了部門本位主義。內部文化對企業非常之重要，因為說到底，流程與制度解決的是在正常情況下事情應該怎么做；而當異常情況時，沒有流程的指導，更多的應依賴長期養成的注重配合溝通的文化。所以，項目的成功，與內部文化也有很大的關系。從上面可以看出，影響項目成功或者企業成功的因素有很多，只有一個好的運營管理體系是遠遠不夠的。回到一開始的例子，計劃預警頻頻亮紅燈的原因可能是對標準工期研究不夠，導致計劃編制時雖然也討論了，但時間根本不合理；或者是因為公司為了節省成本選了 一家水平比較低的施工單位，導致出現了很多乙方引起的計劃延誤；又或者是因為內部沒有形成及時溝通反饋的文化，導致某個部門調整計劃了沒及時傳遞給關聯部門 6.6.時間與效果時間與效果 運營管理體系從搭建到真正發揮作用，需要經過運作一段時間后才能體會到。房地產企業的管理者們應該給運營體系，給運營管理部門，給全體員工一些時間，讓大家通過持續的學習與培訓接受運營管理的理念，熟悉運營管理的流程，并最終融入運營體系之中。
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