1、基于素質能力的招聘流程及面試技巧基于素質能力的招聘流程及面試技巧 龍湖地產龍湖地產 內容提要內容提要 一一招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程 二二龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程 三三面試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法 四四面試技巧面試技巧 應用聯系應用聯系貫穿于各部分貫穿于各部分 練習：比較你的面試態度與專家的面試態度 內容 一一招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程 二二龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程 三三面試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法 四四面試技巧面試技巧 招聘中的常

2、見誤區 招聘的事情全權交給人事部，我們忙業務吧； 公司中誰閑著誰就去面試吧； 招聘選人憑感覺就可以了； 現在市場上勞動力富余得很，缺人登個廣告就可以了，隨時都應者如 潮； 招聘中可以標準低一點，進來后不勝任可以再去招； 招聘面試的問題翻來覆去就那么幾個，簡單的很； 基于對有著成功招聘體系和實踐公司的研究可以總結出招聘基于對有著成功招聘體系和實踐公司的研究可以總結出招聘 體系成功的驅動要素和原則體系成功的驅動要素和原則 成功的招聘體系成功的招聘體系 堅信好的 招聘至關 重要：如 果一個公 司希望有 管理的優 勢就必須 有有效的 招聘 知道你在 尋找什么： 那些認同 公司的目 標、文化 并擁有成

3、功的關鍵 素質的人 知道到 哪里去 找到合 適的候 選人 確保招 聘活動 和決策z 在高績 效的一 線經理 的帶領 之下 成功的 讓他人 了解本 公司的 價值定 位：我 們能提 供什么？ 內容提要內容提要 一一招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程 二二龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程 三三面試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法 四四面試技巧面試技巧 龍湖的甄選流程包括從簡歷篩選開始，經過初試、復試、性 格測試及進行背景調查，到正式錄用全過程 人力資源部 進行簡歷的初 步篩選 根據需要， 初步篩選人員 填寫應聘申 請表 人力資源部 綜合判斷是

4、否 進入面試初試 初試由主管 或以上人員作 為面試官 初試為部分 考察，考察的 要素為通用素 質模型的四個 方面 初試可以由 1-2人進行， 時間在30分鐘 左右 初試主要給 出是否進行復 試的結論 復試由部門 經理或以上的 2-4人進行 復試為全面 考察，考察的 要素為通用素 質+職能素質， 也要考慮專業 經驗技能水平 復試要做出 是否錄用的決 定 吳總可以作 為復試人員之 一或復試之后 進行簡單面試 通過初試的 人員可安排進 行性格測試 并根據專業 情況進行筆試 性格測試和 筆試的結果作 為復試考官的 參考依據，不 獨立作為面試 決策的依據 對于重要 崗位的人員、 以及對面試 中相關信息

5、有疑問的人 員，由人力 資源部組織 進行背景調 查 決定錄用的 崗位、薪酬水 平等 向錄用者發 送錄用通知 書包括職位、 薪酬、福利、 職業發展等信 息，加強錄用 者對公司信心 篩選簡歷篩選簡歷 進行初試進行初試 進行復試進行復試 性格測試、性格測試、 筆試等筆試等 背景調查背景調查 正式錄用正式錄用 明確初試及復試，區分不同的評估重點 初試：部分評估 復試：全面評估 對于某些級別崗位，可以不經過初試 初試評估幾個重要的通用素質 問題： 是不是某些素質比另外的更重要？ 將面試分為初試和復試有什么好處？ 龍湖地產素質能力、職能素質能力組成，其中通用素質能力 分為三個層次 通用素質 能力 職能通用

6、素質能力 高層管理人 員通用素質 能力 工程 采購 投資發展 銷售 項目研發 管理人員通 用素質能力 全員通用 素質能力 通用素質能力包括高層管理人員、管理人員和全員通用素質 能力 通用素質能力 高層管理人 員通用素質 能力 管理人員通 用素質能力 全員通用 素質能力 哲學思辨 戰略思考 變革管理 領導能力 自適能力 理性創新 團隊管理 系統性分析及解決問題 發展他人 影響能力 盡職敬業 學習及專業能力 客戶導向 團隊協作 有效溝通 邏輯分析判斷 創造性執行 內容提要內容提要 一一招聘的重要性及人員甄選的一般性流程招聘的重要性及人員甄選的一般性流程 二二龍湖招聘面試流程龍湖招聘面試流程 三三面

7、試評估表、評分對照表使用方法面試評估表、評分對照表使用方法 四四面試技巧面試技巧 將不同層級的素質能力按其內在關系縱向聯系起來就成為了 招聘、面試的基礎 通用素質能力 管理自己 管理任務 管理他人 高層管理人 員通用素質 能力 管理人員通 用素質能力 全員通用 素質能力 哲學思辨 戰略思考 變革管理 領導能力 自適能力 理性創新 系統性分析 及解決問題 有效溝通 影響能力 團隊管理 發展他人 盡職敬業 學習及專 業能力 創造性執行 邏輯思維判斷 客戶導向 團隊協作 盡職敬業及 自適能力 學習創 新能力 思考及解決問 題能力 溝通影 響能力 協作及領 導能力 不同的人員甄選評估方法有不同的效度，

8、面試只是一種評估 方法，不是全部，必須與其它方法結合在一起 完美的預測 綜合評價中心（以內部發展提升為目的） 360度反饋評估 能力測試/工作案例實操 綜合評價中心（以甄選招聘為目的） 工作相關的個性測試/結構化行為面試 他人介紹 非結構化面試/經驗年限/教育背景 年齡、星象學、筆跡法、隨機挑選 興趣 注：這里所講的評價中心一般包括性格 測試、情景模擬、結構化面試等手段 Source: Smith(1988),Bernardin 澄清工作壓 力問題 招聘及人員配置體系：招聘及人員配置體系： 1. 引入基于素質模型的人員甄選 辦法 2. 指定雇主形象宣傳的策略和計 劃 3. 招聘流程及方法 人力

9、 資源 組織 保障; 對管 理人 員進 行人 力資 源管 理觀 念培 訓 人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統統 邏輯順序 工作分析：工作分析：明確崗 位描述的寫法、用 法，撰寫必要的 （著重于基層員工） 崗位 0 素質模型：素質模型：建立人 才標準（素質模型） 3 1 2 4 5 培訓與發展體系：培訓與發展體系：建立職業等級體系；對員 工進行基于素質能力的人員發展需求評估 （職業興趣、優缺點、發展計劃），建立基 于素質能力的培訓課程體系，開發龍湖特有 的關鍵課程（人員管理、領導力等） 6 7 6 6 9 績效管理體系：績效管理體系：利用素 質模型對員工進行績效 管理（正規

10、的360度反 饋方法） 全面薪酬體系：全面薪酬體系：改 善與中層經理就薪 酬、獎金進行的溝 通 建議龍湖在建議龍湖在6個月至兩年內采取的行動（個月至兩年內采取的行動（040622報告）報告） 溝通及培訓溝通及培訓 公司公司 戰略戰略 規劃規劃 人力資源策人力資源策 略：略： 組織結構：組織結構： 企業文化：企業文化： 引進更有效 的員工敬業 度/滿意度調 查工具 人力 資源 及組 織保 障： 培養 合格 的人 力資 源總 監 人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統統 邏輯順序 工作分析：工作分析：引入崗 位評估方法對崗位 內部相對價值進行 評估，形成崗位等 級體系 0 素質模

11、型：素質模型： 3 1 2 4 5 培訓與發展體系：培訓與發展體系： 改進員工入職培訓及早期發展體系 引進科學有效的培訓需求分析方法 對高層引進領導力教練 6 9 績效管理體系：績效管理體系：規范績 效管理體系（引入關鍵 績效指標，改進績效與 薪酬的掛鉤方式）；引 入工作和發展計劃制度 全面薪酬體系：全面薪酬體系：規范 薪酬體系（建立基于 職業等級體系的薪酬 體系）；改善對于薪 酬、獎金的溝通方法； 引入有特色的福利項 目 招聘及人員配置體系：招聘及人員配置體系： 執行雇主形象宣傳的策略和計劃 6 7 8 6 在過去三年里我們做了一些什么？在過去三年里我們做了一些什么？ 1.人力資源管理現狀評

12、估（04年第二季度） 2.人員標準及人力資源盤點（04年第三季度） 3.仕官生的招聘體系（04、05、06年三次） 4.中高層人員外聘體系（05年年中到現在） 5.集團組織架構的建立（06年初到現在） 6.領導團隊更替（06年初到現在） 7.企業文化更新（06年中） 8.職業等級體系的引入及基于職業等級體系薪酬體系的改革（06年初 正式實施） 9.績效考核體系的引入（06年下半年開始引入） 10.人力資源策略的明確（07年上半年） 11.人員標準的二次更新（現在） 內容 1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述 2.職業等級體系職業等級體系 3.領導力定義及

13、素質模型領導力定義及素質模型 4.招聘體系招聘體系 5.全面薪酬體系全面薪酬體系 6.績效管理體系績效管理體系 7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系 8.政策管理政策管理 9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統 10.組織管理組織管理 11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通 附件一：集團職業等級體系 內容 1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述 2.職業等級體系職業等級體系 3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型 4.招聘體系招聘體系 5.全面薪酬體系全面薪酬體系 6.績效管理體系

14、績效管理體系 7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系 8.政策管理政策管理 9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統 10.組織管理組織管理 11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通 素質能力比知識技能更能預測高績效，管理素質能力比管理 動機、性格更可操作 容易判斷，可以培訓改進， 但難以預測高績效（尤其是 對管理及中高層人員） 可以觀察，通過有效方法可以 評估判斷，可以引導發展，與 高績效高度正相關 有很隱蔽的權變性，難以評 估，難以改變，與搞績效無 必然聯系 技能技能 知識知識 行為習慣行為習慣 動機動機/價值觀價值觀 個人特

15、質個人特質/性格特征性格特征 素質模型的素質模型的 重點表現形重點表現形 式式 素質模型建立的框架 現有現有/ /未來優秀員工素質未來優秀員工素質 領導人期望領導人期望 素質能力分類素質能力分類 體系及素質能力庫體系及素質能力庫 龍湖地產素質模型龍湖地產素質模型 外部基準比較外部基準比較 戰略與文化需求戰略與文化需求 2 3 5 1 4 引入素質模型的價值 素質模型的價值素質模型的價值 將少數人擁有的智慧轉將少數人擁有的智慧轉 化為大多數人可操控的化為大多數人可操控的 管理工具管理工具 明確、統一、全面化人明確、統一、全面化人 才語言才語言 提高員工自我認知提高員工自我認知 在企業文化與個人績

16、效在企業文化與個人績效 之間搭建具體的聯系之間搭建具體的聯系 提高招聘的有效性、培提高招聘的有效性、培 訓的針對性訓的針對性 提高人員管理及績效管理的提高人員管理及績效管理的 有效性有效性 通用素質能力要求分為：全員通用，管理及中高級專業人員， 高層領導三個層次 通用素質能力通用素質能力 “有企業家精神的職業經理人”有企業家精神的職業經理人” 自適應力自適應力 系統性分析及解決問題系統性分析及解決問題 改進創新能力改進創新能力 發展他人發展他人 團隊管理團隊管理 影響能力影響能力 盡職敬業盡職敬業 結果導向及創造性執行結果導向及創造性執行 學習能力學習能力 團隊協作團隊協作 客戶導向客戶導向

17、有效溝通有效溝通 高層領導高層領導 管理及中高管理及中高 級專業技術級專業技術 人員通用人員通用 全員通用全員通用 素質能力素質能力 每個職能還會有1-3個通用素質能力 職能通用素質能力職能通用素質能力 行政行政 計財計財 工程工程 造價采購造價采購 發展發展 營銷營銷 研發研發 甲方能力甲方能力 工程師工程師 精神精神 導演能力導演能力 甲方能力甲方能力 研究精神研究精神 附件二：通用素質能力培訓版 附件三：龍湖地產員工通用素質能力手冊 內容 1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述 2.職業等級體系職業等級體系 3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模

18、型 4.招聘體系招聘體系 5.全面薪酬體系全面薪酬體系 6.績效管理體系績效管理體系 7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系 8.政策管理政策管理 9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統 10.組織管理組織管理 11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通 素質模型在招聘體系中的體系 通用素質能力通用素質能力 管理自己 管理任務 管理他人 有企業家精神的職業經理人有企業家精神的職業經理人 高層領導人高層領導人 員通用素質員通用素質 能力能力 管理及中高管理及中高 級專業技術級專業技術 人員通用人員通用 全員通用全員通用 素質能力素質

19、能力 自適應力自適應力 改進創新改進創新 系統性 系統性 分析及解分析及解 決問題決問題 影響影響 能力能力 團隊管理團隊管理 發展他人發展他人 盡職敬業盡職敬業 學習能力學習能力 結果導結果導 向及創造向及創造 性執行性執行 客戶導向客戶導向 有效有效 溝通溝通 團隊協作團隊協作 盡職敬業/自 適應力 思考及解決 問題能力 學習創新 能力 客戶向導 溝通影響 能力 協作及領 導能力 附件四：招聘面試評估表示例 附件五：面試評分對照表示例 內容 1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述 2.職業等級體系職業等級體系 3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模

20、型 4.招聘體系招聘體系 5.全面薪酬體系全面薪酬體系 6.績效管理體系績效管理體系 7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系 8.政策管理政策管理 9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統 10.組織管理組織管理 11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通 附件六：基于職業等級體系的全面薪酬體系 全面報酬體系構成元素 職級 保障 薪酬 年終固 定薪酬 浮動薪 酬 5-9 1 0.33 效益獎 或績效 獎 4 1 0.25 效益獎 或績效 獎 3 1 0.16 效益獎 或績效 獎 1-2， S 1 0.08 效益獎 或績效 獎 X 1

21、 0 銷售人 員績效 獎金 基本福 利 補充/獎 勵福利 養老 失業 工傷 醫療/大 病 生育 住房 休假 意外傷 害/體檢 交通/車 補貼 通訊/午 餐補貼 優惠購 房 生日、 節日問 候 長期激勵 隨著公司的 發展而引入 非現金獎勵 1.新人成長獎 2.最佳服務印象獎 3.管理創新獎 4.最佳技能獎 5.最佳進步獎 6.優秀教練獎 7.夢幻組合獎 8.總經理特別獎 9.優秀職業經理獎 10.全勤獎 11.老鷹團隊獎 總回報 總收入 現金薪酬 福利 長期激勵 非財政回報 員工薪酬構成明細 年保障收入 薪資加扣項 浮動薪酬 各種補貼 年保障收入可能 通過以下形式發 放： 月基本工資 年終發放的

22、年 保障收入 半年獎金（部 分業務單元有） 加班費（3級以 下人員適用） 月度獎金（4級 以下人員適用） 扣處罰 月效益獎（部 分業務單元有） 年效益獎 其它獎項 車貼 交通補貼 通訊補貼 誤餐補貼 構成因素構成因素 影響因素影響因素 管理要素管理要素 年保障薪酬 浮動薪酬 基本福利 補充、獎 勵福利 非現金 激勵 市場市場 崗位、職級 績效+潛力 公司效益公司效益 員工績效達標水平 市場慣例市場慣例 崗位、職級、司齡 政府政策政府政策 公司文化、策略公司文化、策略 員工參與及榮譽感 崗位設置 外部競爭力 績效+潛力評估 公司獲利能力 員工績效慣例 合法性 外部競爭力 獲利能力 文化及價值觀認

23、同度 龍湖全面薪酬管理理念 通過內部職業等級體系來實現內部公平性 保持實現“選人先于優于育人”策略的外部競爭性 “績效+潛力決定保障收入水平”體現投資員工發展的遠見性 “績效評估決定浮動收入”體現策略執行和員工激勵的有效性 對中高層人員及骨干操心員工的長期激勵性 促成集團、地區、業態、團隊、個人的協作性 現 在 未 來 + 優 化 優 化 人 力 資 本 人 力 資 本 效 益 效 益 內容 1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述 2.職業等級體系職業等級體系 3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型 4.招聘體系招聘體系 5.全面薪酬體系全面薪酬體系

24、 6.績效管理體系績效管理體系 7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系 8.政策管理政策管理 9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統 10.組織管理組織管理 11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通 附件七：地區公司績效指標體系 績效評估（及貢獻評估）的共同語言 績效評估績效評估 定義定義 在一個考核階段在一個考核階段 隨著時間的退役，在各種工隨著時間的退役，在各種工 作作/任務中，其結果表現任務中，其結果表現 A+杰出 工作/任務完成結果和行為表現遠 遠超過要求/期望，同時給組織帶 來的影響/貢獻是前所未有的。 與大多數員工相

25、比總是出類 拔萃 A 優秀 工作/任務完成結果和行為表現超 過要求/期望，同時給組織帶來的 影響/貢獻是公認明顯的。 勝出大多數員工 B 滿意 工作/任務完成結果和行為表現達 到要求/期望，同時給組織帶來的 影響/貢獻是積極的。 與大多數員工相同 C 部分滿意 （待改進） 工作/任務完成結果和行為表現部 分達到要求/期望，同時給組織帶 來的影響/貢獻是有限的。 不如大多數員工 D 不滿意 （調整、約束或淘汰） 工作/任務完成結果和行為表現很 少或沒有達到要求/期望，同時給 組織帶來的影響/貢獻是消極的。 落后的 績績 效效 + 潛潛 力力 綠化綠化 率率 權重權重 設置設置 定義定義 理想理想

26、 比例比例 合格合格 比例比例 年度保障收入增加比例年度保障收入增加比例 對內 對外 1 1.0 勝任此級別工作并有較大 發展潛力 對比其它公司同崗位人員能 監理明顯競爭優勢 15% 10% 大于平均增長 2 0.75 勝任本級別工作，有一定 的跨職能 跨職能模塊靈 活性,重點改進后還有進一 步發展 不能建立明顯競爭優勢不會 導致競爭劣勢 40% 30% 略大于平均增長 3 0.25 勝任本崗位工作，到其它 崗位的靈活性一般，但進 一步發展的潛力及其有限 沒有競爭優勢；憑借團隊內 其他人沒有競爭劣勢；在可 見的未來內會造成競爭劣勢 30% 45% 等于或接近平均增長 4 0.5 有潛力勝任現崗

27、但目前還 不能勝任或不合適 有競爭劣勢，但有改善的余 地（通過經驗積累或換到其 它崗位） 10% 10% 等于或接近平均增長 5 0 不勝任現崗，也不具備發 展提高的潛力 能明顯導致競爭劣勢，也不 具備發展提高的潛力 5% 5% 不增加或減少 6 0 信息不足，目前難以判斷 或者缺崗 信息不足，目前難以判斷 不計 入 不計 入 適度增長 綠化率 57.5 % 48.75 % “績效+潛力決定保障收入水平“體現投資員工的遠見性 績效不佳者， 15-20%，警告， 明確改進要求， 評估是否其它工 作或環境更加適 合 中堅力量，15- 20%謹慎規劃下 個崗位，多給予 指導、點撥，確 保薪酬競爭力

28、最佳者，10-15% 計劃多種快速提 升/輪換方式， 確保薪酬足夠豐 厚 績效不佳者， 15-20%，警告， 明確改進要求， 無迅速改進者應 剝離出組織或降 級 表現尚可者， 25-30%保持在原 地原級，應減少 管理職責，可考 慮剝離出組織 表現尚可者， 25-30%應重點開 發、培訓，精化 為中堅力量 失敗者，-5%盡 快剝離出組織 表現尚可者， 25-30%保持在原 地原級，給予認 可，可用平移等 方法來保持工作 積極性 中堅力量，15- 20%給予可促進 其發展的崗位或 職責，確保薪酬 競爭力 2 4 1 4 3 3 3 6 2 2 高 中 低 5 5 5 能 力 潛 力 低 中 高

29、績效現狀 評 估 結 果 年度調薪資格 年中 年底 1 2 3 個別人 4 根據實 際情況 5 X x 6 根據實 際情況 根據實 際情況 附件八：紅綠燈圖示意版本 新舊薪酬結構體系實例 職等職等 薪級薪級 年保障收入年保障收入 3級 3.10 145000 3.09 140000 3.08 135000 3.07 130000 3.06 125000 3.05 120000 3.04 115000 3.03 110000 3.02 105000 3.01 100000 2級 2.10 95000 2.09 90000 2.08 85000 2.08 80000 2.07 75000 2.06

30、 70000 2.05 65000 2.04 60000 2.03 60000 2.02 55000 2.01 50000 調整前的薪酬體系調整前的薪酬體系 調整后的薪酬體系調整后的薪酬體系 職等職等 區間值區間值 年保障收入年保障收入 5級 最高值 300000 中值 250000 最低值 200000 4級 最高值 280000 中值 200000 最低值 120000 3級 最高值 156000 中值 120000 最低值 84000 2級 最高值 104000 中值 80000 最低值 56000 1級 最高值 80000 中值 50000 最低值 20000 1 級 2 級 3 級

31、員工年保障收入調整機理調薪矩陣示意圖 績效+ 潛力 評估 原個人等級工資與對應工資中值的比之K(CR值） CR72 % 72%C R82% 82%C R94% 94%C R106% 106%CR 118% 118%CR 128% 128%CR 1 240% 230% 220% 210% 200% 180% 160% 2 180% 160% 150% 140% 130% 120% 100% 3 120% 100% 100% 100% 90% 80% 80% 4 120% 100% 80% 60% 0% 0% 0% 5 0% 0% 0% 0% 0% -10% -20% 6 0% 0% 0% 0%

32、0% 0% 0% 員工個人調整時要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，調薪比例越高。 調薪矩陣中的百分比指的是公司當時下達指導調薪比例的倍數，如：某員工年度綜合評價結果 為2，CR值為80%，所在組織的指導調薪比例為10%，那么該員工的個人調薪比例為： 10%x160%=16%。 根據調薪矩陣和指導比例計算出來的個人調薪比例是一個參考值，原則上我們會再設置一個浮 動范圍，比如設定為上下20%，那么針對上面員工的指導調薪比例為16%x（120%）。 效益獎主要取決于績效評估結果（示例） 績效系數配置 一般來說，績效等級越高，績效系 數越大。 為了管理需要，5級以上員工和4級 以下員工可以

33、分別配置績效系數。 業績評估 5級及以上系數 4級及一下系數 A+ 3 2 A 2 1.5 B 1.0 1.0 C 0.5 0.5 D 0 0 地 區 總 經 理 職 能 負 責 人 1.制定5級及以上員工的薪酬計劃 2.給出4級及以下員工調薪分配比例 3.審批4級及以下員工的調薪結果 職能模塊負責人 地區人力資源負責人 集團人力資源負責人 集 團 總 經 理 1.制定本職能4級及以下及員工的薪酬計劃 2.應總經理要求參與5級及以上員工的薪酬計劃制定 1.應職能負責人要求參與4級及以下員工的薪酬計劃制定 1.協助總經理制定5級及以上員工的薪酬計劃 2.協助總經理給出4級及以下員工調薪分配比例

34、1.審核5級及以上全體員工和集團總部4級及以下員工的薪酬計劃 2.協助集團總經理經理制定各類人員的調薪分配比例 3.定期回顧各地區的薪酬結構，并做年度調整建議 1.審批5級及以上全體員工的薪酬計劃 2.審批各類人員的薪酬結構變化 內容 1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述 2.職業等級體系職業等級體系 3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型 4.招聘體系招聘體系 5.全面薪酬體系全面薪酬體系 6.績效管理體系績效管理體系 7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系 8.政策管理政策管理 9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體

35、系及人力資源電子信息系統 10.組織管理組織管理 11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通 因為行業不同等原因，學習發展體系在不同企業會稍有差異， 但優秀企業的高效學習發展體系都具有下列共同特征 1.公司提供清晰的標準、路徑及政策，員工自動自發 2.內部的造血機制能自動地、源源不斷地產生有競爭力的高層領導者 3.最優秀的人員能夠保留在公司內部 4.絕大部分員工都在其所勝任的崗位上 5.人才標準不斷提高，并與公司策略緊密相關 6.人員決策是基于明確的人才標準，摒除論資排及裙帶關系 7.形成了大量自有的、專有的知識沉淀 培訓發展策略長期 選拔先于重于培訓，先精心選拔，后重點培訓、發展

36、選拔先于重于培訓，先精心選拔，后重點培訓、發展 1 注重事業心的選拔、維護和發展注重事業心的選拔、維護和發展 2 適速發展，運用適中、有市場競爭力的節奏適速發展，運用適中、有市場競爭力的節奏 3 職業發展方向的早期確定，大部分員工在職能方向發展職業發展方向的早期確定，大部分員工在職能方向發展 4 中高層人才集團范圍內統一選拔、培養、配置中高層人才集團范圍內統一選拔、培養、配置 5 工業企業習慣將其職能分為核心職能與支持職能，這兩種職 能對培養人來說起著不同的作用 注：核心不等于更重要 是價值鏈的一個環節 是形成核心競爭力能力主體 沒有這個職能，公司不可能運作 投資發展、研發、工程、營銷、造價

37、采購的一部分、物業、項目負責人。 總經理必須了解所有環節并對其中部 分環節有深度了解。 核心職能核心職能 貫穿于整個價值鏈或價值鏈中很長部分 必須依賴于核心職能才可以形成核心競 爭能力 有了這個職能，公司可以運作的更好 財務、人力資源行政、IT、總公辦、造 價采購的一部分 總經理需要了解但不一定親身經歷 支持職能支持職能 從價值鏈角度從價值鏈角度 來看來看 從核心競爭能從核心競爭能 力角度來看力角度來看 從對運作的影從對運作的影 響角度來看響角度來看 從部門角度來從部門角度來 看看 從培養總經理從培養總經理 的角度來看的角度來看 注：即使是在核心職能里有支持性的工作。 地區公司高層人員的發展要

38、求 地區公司總經理職業發展路徑設計： 主修+輔修+達到基本水平的支持職能能力（HR+FA+PA等）； 主修+輔修的必須是核心職能； 在職業發展的前8年內要經歷第二個職能（2年以上）； 最好有不同地域的工作經驗； 總體工作經驗10年左右。 副總：主修+輔修；主管的領域必須是主修。 發展路徑示例：工程管理方向人員的發展路徑 工程項目管理能力是成為工程部經理及工程副總的必要條件 最低在 級年限 3.5-4年 2.5-3年 1.5-2年 1.5-2年 在工作9-11后具備 做工程副總/總監的 能力 在工作5.5-7.5年 具備做高級項目經理 及高級工程經理的能 力 在工作3-4年的時 候具備做項目經理

39、的 能力 在工作1.5-2年的 時候具備管理項目模 塊的能力 工程副總 輔修 職能 高級項目經理 工程總監（大地區公司） 輔修 職能 4.4 4.3 輔修 職能 輔修 職能 項目經理 項目主管 工程經理（小分公司） 大項目副經理 或小項目經理 輔修 職能 輔修 職能 專業工程師 4.1 4.1 4.2 3.3 2.4 2.2 1.2 1.1 2.1 3.1 3.4 3.2 7 6 5 4 3/2 360度評估反饋是一種從各個層面的人員中收集反饋信息， 從多個視角對員工進行綜合反饋評估的方法 由被評估者本人及與其有密切工作關系的人員，包括被評估者的上級、同事、 下級和內、外部客戶供應商，分別從各

40、自角度對被評估者進行全方位的評估， 然后將該結果與被評估者的自我評估相比較，并將結果與被評估者進行交流。 再上級 直接上級 被評估者 直接下級 間接下級 外部客戶（參考） 工作小組成員 平級同事 內部客戶 附件9：員工綜合評估及發展計劃表 附件10：員工綜合評估及發展計劃表案例 附件11：郭靖360度反饋匯總表案例（搞笑版） 內容 1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述 2.職業等級體系職業等級體系 3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型 4.招聘體系招聘體系 5.全面薪酬體系全面薪酬體系 6.績效管理體系績效管理體系 7.學習發展及人員配置體系學習

41、發展及人員配置體系 8.政策管理政策管理 9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統 10.組織管理組織管理 11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通 附件12：人力資源及行政制度、流程、指引匯編 內容 1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述 2.職業等級體系職業等級體系 3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型 4.招聘體系招聘體系 5.全面薪酬體系全面薪酬體系 6.績效管理體系績效管理體系 7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系 8.政策管理政策管理 9.人力資源組織體系及人力資源電子信

42、息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統 10.組織管理組織管理 11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通 人力資源組織結構 人力資源體系人員在全集團范圍內流動和發展（跨業務板塊，跨 地域，集團總部和地區公司之間）。 業務單元人力資源負責人雙向匯報。 內容 1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述 2.職業等級體系職業等級體系 3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型 4.招聘體系招聘體系 5.全面薪酬體系全面薪酬體系 6.績效管理體系績效管理體系 7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系 8.政策管理政策管理 9.人力資源組織

43、體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統 10.組織管理組織管理 11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通 附件13.1：組織職等職位及職務名稱設置管理辦法 附件13.2：職務名稱管理辦法公告版本 內容 1.人力資源管理定位、策略及基礎體系概述人力資源管理定位、策略及基礎體系概述 2.職業等級體系職業等級體系 3.領導力定義及素質模型領導力定義及素質模型 4.招聘體系招聘體系 5.全面薪酬體系全面薪酬體系 6.績效管理體系績效管理體系 7.學習發展及人員配置體系學習發展及人員配置體系 8.政策管理政策管理 9.人力資源組織體系及人力資源電子信息系統人力資源組織體系及人力資源電子信息系統 10.組織管理組織管理 11.企業文化、員工關系及溝通企業文化、員工關系及溝通 附件14：原企業文化描述 附件15：06年中企業文化更新版 問題與回答問題與回答