1、工程及材料設備采購作業指引工程及材料設備采購作業指引 1.流程要素 1.1 流程目標： 1.1.1. 按時按量完成采購，確保項目開發計劃達成； 1.1.2. 通過戰略采購，用合適的成本保證采購質量，提升工程品質； 1.1.3. 建立標準化部品庫，提高效率，保證品質。 1.2 流程主要責任部門: 采購管理部 1.3 流程關鍵業績指標(KPI): 流程 KPI 責任部門/崗位 數據來源 采購及時率 采購管理部 總經理辦公室 戰略采購比例 采購管理部 成本管理部 責任成本 采購管理部 成本管理部 部品庫編制計劃完成率 采購管理部 總經理辦公室 1.4 流程關鍵點(CP): 流程關鍵點 關鍵點說明 備

2、注 戰略協議簽署 參見 5.4 采購計劃跟蹤 參見 5.3.2 采購策劃 參見 5.3.2 材料設備采購技術標準編制或 修訂 參見 5.3.5 2.適用范圍: 2.1. 本公司用于工程的材料、設備、以及監理、施工服務的采購管理工作。 3.術語與定義 3.1. A 級總包戰略合作：區域范圍內戰略合作。 3.2. B 級總包戰略合作：城市范圍內戰略合作。 3.3. C 級總包戰略合作：項目范圍內戰略合作。 4.職責權限 4.1. 資源管理委員會：采購決策 4.2. 采購管理部 4.2.1 負責編制項目采購策劃書； 4.2.2. 負責編制月度采購計劃 ； 4.2.3. 負責經辦招標采購及合同簽署；

3、4.2.4. 負責經辦壟斷工程的議標采購及合同簽署； 4.2.5. 負責審核技術標評審報告 。 4.2.6. 負責建立部品庫 。 4.3. 成本管理部 4.3.1. 負責編制經濟標書報價要求、工程量清單。 4.3.2. 負責編制標底參考造價。 4.3.3. 負責評審招標文件。 4.3.4. 負責評審經濟標。 4.4. 設計管理部： 4.4.1. 負責提供工程采購用圖紙。 4.4.2. 負責確認設備采購樣板及投標樣板的建筑性能、效果。 4.5. 項目管理部： 4.5.1. 負責組織編制、更新項目開發作業計劃，其中包括項目采購矩陣表； 4.5.2. 負責編制本項目月度采購計劃 ； 4.5.3. 負

4、責編制工程采購技術要求及質量要求表 ； 4.5.4. 負責經辦單筆金額小于等于十萬元的工程采購； 4.5.5. 負責經辦計劃外緊急采購的議標采購及合同簽署； 4.5.6. 負責招標圖紙的發放及回收； 4.5.7. 負責評審技術標； 4.5.8. 負責合同履行。 4.6. 工程管理部： 4.6.1. 參與編制專業技術較強的工程采購技術要求及質量要求表 ； 4.6.2. 參與評審專業技術較強的技術標。 5.工作程序： 5.1. 采購決策權限，詳見合同及付款審批流程表 5.2. 采購方式 5.2.1. 集團戰略采購 5.2.2. 區域戰略采購 5.2.3. 公司戰略采購； 5.2.4. 議標采購 A

5、）區域制度文件規定之議標采購項：有線電視、燃氣監理、質量監督、樁基檢測、安全檢查 監督、室外給水工程、家居及小區智能化、玻璃馬賽克、家私及裝飾用品、健身器材、會所和 示范單位電器； B）因市場壟斷原因，供方不足三家的； C）行政專營項目，如有線電視工程等； D）明碼標價的商場售賣產品且供方不直接銷售的； E）計劃外的緊急采購，無法保證招標采購過程所需要的時間； F）注明為議標采購的項目； G）其它（須具體列明原因） 。 5.2.5. 直接委托：小于等于 10 萬元的施工承包、設備材料采購由項目管理部直接辦理委托。 5.2.6. 網上公開招標采購：除以上規定的采購之外，均采用網上招標采購。 5.

6、3. 招標采購操作流程 5.3.1. 招標原則 A）透明公正原則：招標過程必須有充分的透明度，各部門積極配合、全面溝通、信息共享， 所有招標決策應在招標機構內集體公開決策，杜絕暗箱操作。 B）充分競爭、擇優中標原則：每次招標都應有充分適量的投標隊伍參與投標，公司應鼓勵投 標單位積極開展公平競爭， 保證招標具有充分的競爭性， 公司應選擇具有充分兌爭優勢的單位 中標。 C）廉潔奉公原則：所有與招標工作相關的員工都應保持廉潔，不得利用職務、職權之便謀求 私利，任何個人不得影響招標小組進行客觀公正的評價。 D）維護信譽原則：選擇投標入圍單位、評標、定標時應客觀公正，樹立并維護公司良好的招 標信譽和形象

7、。 E）保密原則：各單位的投標文件、評標過程、未發放中標通知書前的定標意向，都是公司的 重要機密，不得泄露或作不當承諾；公司并且要求各投標單位對自己的投標資料保密，互不串 講。 F）可追溯原則：項目的招標資料，包括：指標文件、投標文件、供方考察結果審核表、答疑 記錄、開標和評標記錄、評定標評審表、約談記錄、相關會議紀要等須及時收集、整理、歸檔、 保管。 G）網上招標原則：除涉及政府壟斷項目，如：供電、供水、供氣、有線電視等，以及 10 萬 元以下的工程外，所有招標在網上進行，所有合同必須在 www.a- 網站上傳備份。 對于特殊原因不能上網招標的，如土石方工程、護壁（坡）工程，需向集團工程及采

8、購管理部 提前申報不能上網招標的具體項目及原因。 批準后須在合同上傳時將所有招、 投標文件上傳至 網站。 5.3.2. 采購計劃編制 A）項目管理部組織項目工作群編制項目采購矩陣表 ，報片區負責人批準后，采購管理部 匯總并更新各項目采購矩陣表 。 B）每月 25 日前項目管理部提交本項目的月度采購計劃 ，采購管理組織項目管理部、成本 管理部召集月度采購例會。 5.3.3. 邀標單位選擇 A）擬邀標單位必須不少于 3 家，多標段同時發標時，一個標段不得少于 3 家投標單位，同一 單位不應參加 2 個以上的標段投標，總體中標率不得高于 50%。 B）在工程供方名錄優秀、合格、試用中選擇參與投標的單

9、位。 C）選擇入圍投標單位應注意保證其間有充分的競爭，避免相互之間有關聯關系、十分熟悉的 同類供方參加同一項工程的競標。總包工程招標必須保證每年有至少兩個新入圍的投標單位， 或每次有至少一個新入圍的投標單位參與；分包工程力求每次招標均有新入圍的投標單位參 與。 D） 公司優先選擇供方名錄中優秀供應商參加投標， 合作記錄評價包括： 工程質量 （供貨質量） 、 現場管理、經濟結算、歷次投標記錄等；在公司投標記錄中，經常投出最高價或接近最高價的 隊伍，一般情況下，不再選擇其入圍投標；反之，經常投出最低價或次低價的隊伍，應優先選 擇其作為入圍投標單位。 E）選定后，采購管理部發招標公示郵件，2 個工作

10、日后，無反饋意見，或根據反饋意見 重新達成一致后，采購管理部即可發出招標文件。 5.3.4. 招標報價方式選擇 A）各類施工工程招標應采用工程量清單的招標方式。 B）首期開盤示范區可采用非總價包干招標，但必須經公司第一負責人簽字，由采購管理部報 送集團工程及采購管理部與成本審算中心備案。 C）除首期開盤示范區外，主體工程必須采用工程量清單總價包干招標；特殊情況下無法采用 工程量清單總價包干招標時， 須經公司第一負責人簽字， 由采購管理部報送集團工程及采購管 理部與成本審算中心備案，經集團主管領導審批后方可執行。 5.3.5. 工程采購技術要求及質量要求表編制 A）項目管理部負責編制工程采購技術

11、要求及質量要求表 ，應包括但不限于技術、質量及 工期等要求， 新技術或專業技術較強的采購項目需經工程管理部審核， 經項目總助或以上領導 郵件批準后作為工程采購依據， 并且不遲于發標時間前 2 天提供給采購管理部。 并要求設計管 理部提供工程采購用圖紙及組織確定設備材料樣板 （材料設備樣板優先由工程優秀供方或合格 供方提供） 。 B）采購技術要求應參照集團、區域技術標準，新技術、新材料由采購管理部負責組織工程管 理部編制工程技術標準，并報資源管理委員會批準。 5.3.6. 招標文件編制 A）招標文件要求：采用公司統一標準版本，包括投標須知、項目簡介、招標時間、招標內容、 工期要求、支付條款、責任

12、條款、附加條款、投標書組成、評定標原則、廢標條件、招標書附 件等內容，其中招標書附件包括（但不限于）合同樣本、投標函、投標產品技術規格及商務條 款偏離表、招標技術要求、經濟標書報價要求、工程量清單及報價明細表等，合同采購公司分 類標準版本。 5.3.7. 答疑與回標 A）項目管理部：負責現場接待勘察及相關問題答疑 B）成本管理部：負責經濟條款答疑 C）設計管理部：負責圖紙疑問答疑 D）采購管理部：負責商務條款、投標操作答疑，及匯總招標答疑并掛網 E）投標書由采購管理部統一收取，回標后經濟標交由成本管理部開啟并進行評標，技術標及 資信標由采購管理部開啟并發項目管理部評標 5.3.8. 技術標評審

13、指引 A）技術標、資信標開標之后，首先由采購管理部對技術標、資信標進行檢查，不夠完整的， 要求對方書面澄清；完整的，轉交項目經理部評審； B）項目管理部工程師對技術標進行評審，形成技術標評審報告 ； C）設計管理部對投標單位提供的與建筑效果有關的材料部品樣板及設計進行審核。 D）采購管理部根據技術標評審報告判斷是否需要供方進一步澄清，并對評審結論再次審 核； E）技術標廢標的條件： 實質性不符合采購要求，而且不予澄清的； 平均得分率低于 50%，而且不予澄清的； 樣品或用料經改進仍無法滿足要求的； 專業設計經改進仍無法滿足要求的； F）經濟標由成本管理部進行評審形成經濟標評審報告 。 5.3.

14、9 定標會 A）采購管理部介紹招標采購范圍、投標人情況、發標情況、回標情況、答疑、過程變更、技 術標評審部門、技術標的評審過程和結論； B）成本管理部介紹經濟標的評審過程和結論； C）其他人發表意見； D）形成統一意見，簽署定標書， 定標書應記錄定標會各種決議，技術及經濟標評審報告 作為定標書附件。 5.3.10. 定標方法 A） 在施工組織設計及技術方案合理可行的情況下， 總價合理且子項單價合理方可視為合理價。 所有定標價均為合理價。 B）評標時首先廢除經校核后的最高報價標，定標按如下方法執行：A、最低價投標單位中標； B、總包工程由技術實力與配合情況良好的投標單位按不超過最低價 3%的范圍

15、內中標，或 非 總包工程由技術實力與配合情況良好的投標單位按不超過合理最低價 5%的范 圍內中標。 C）A 類適用范圍：技術要求一般工程，或技術要求較高但所有投標方的技術實力和配合態度 相當。 D）B 類適用范圍： 技術要求較高； 投標方的技術實力與配合情況相差較大；滿足以上兩個條件，談判至不超過最低價 3% （總包工程）或 5%（非總包工程）的范圍中標。此類定標方法不超過招標金額總量的 50%（總包工程及非總包工程按各期分別統計） 。 E）某項招標可能采用 B 類定標方法時，采購管理部應在技術標評比階段向招標小組做出說 明；在評定標審批文件中應寫出專題說明，納入招標存檔資料。 F）優質供方享

16、有一定的優先中標權，細則參照 VKGZ-PS-05-01 A-0工程及材料供方管理作 業指引 。 G）中標單位應滿足招標文件的實質性要求，對合同條件的細節問題在雙方同意的情況下可以 修改。 H）主體工程定標前：投標方的總價如果出現錯、漏或計算錯誤等問題不接受澄清調整，如果 單位和總價有矛盾，以總價為準。如果該投標方表示無法以此錯誤總價承接工程，視為廢 標。 I）定標后：對于投標方的增補工程量清單，定標后必須進行核對，如該工程量屬不合理增補 必須全額扣除。不合理單價調整工作是建立在總價不變的基礎上，調整重大不平衡單價。 J）下列情況不應確定中標單位，須重新招標： 投標單位相互串通投標； 去除廢標

17、后不足三家； 開標后發現所有投標皆不滿意；如各標價皆高出預期，不在合理報價范圍之內。 5.3.11. 澄清與商務談判 A）如發現投標人技術或經濟標書內容表述不清、理解存在歧義，對評標結果會產生明顯影響 的，可以要求投標單位對標書予以澄清，并且書面形式列明澄清內容送招標人作為評定標 的補充依據。 B）投標單位對標書的澄清不得對原投標文件構成實質性修改，否則應不予接受。 C）招標實施過程中應維護招標的嚴肅性和招標人的威信，謹慎選擇談判。宜通過招標前培訓 交底，做到事前引導投標單位合理報價，逐步減少談判次數。 D）評定標過程中，如投標價皆高于招標人預期，但差距較小，仍屬合理報價范圍，不宜全部 廢除重

18、新招標時，經資源管理委員會同意后，可與報價較低的投標單位就中標條件進行商 務談判；若意向中標人的合作條件符合市場行情，避免再就中標條件進行反復談判。 E）談判人員就談判的方向與目的事前達成一致，并確定 1-2 名主談人，確保口徑統一。技術 部分和經濟部分的澄清與談判分別由采購管理部和成本管理部主持，但與承包商的約談至 少有兩個部門以上的人員參與，并就約談結果填寫約談記錄 。 5.3.12. 定標后變更處理指引 A） 定標后， 原招標內容有實質性變更， 無法根據中標人投標條件重新計算出新造價等情況的， 視為新采購，廢除原招標進行重新采購； B）可以根據中標人投標條件重新計算的，原中標人繼續有效，

19、記錄作為原定標書附件。 C）因廢標、標段變更等情況導致本次招標結果無效的，應通過工程招標過程記錄表記錄 （但能夠通過定標書說明情況的不再需要） 。 5.3.13. 時間要求 A）招標過程 監理：5-10 個工作日 總包清單招標：20-25 個工作日； 總包費率招標：5-10 個工作日； 土建分包工程：10-20 個工作； 消防工程：10-15 個工作日； 其它機電分包工程：5-10 個工作日 B）評標過程 總包清單招標：5 個工作日； 分包工程：3 個工作日； C）定標及約談過程 2-5 個工作日 5.4. 戰略采購操作指引戰略采購操作指引 5.4.1. 采購管理部負責編制年度戰略采購計劃 （

20、應包括但不限于戰略采購目錄、計價方式 等） ， 報資源管理委員會準后， 采購管理部負責根據批準的方式確定戰略供方及價格承諾協議。 5.4.2. 以簽署協議的戰略供方不能滿足要求的，項目管理部提出其他采購方式或供方的報告， 并按照以下審批結論分別處理： A）不能滿足要求的戰略供方屬于區域戰略協議的，由采購管理部、公司工程采購/資源管理委 員會審批。 B）不能滿足要求的戰略供方屬于集團戰略協議的，先后由采購管理部、公司工程采購/資源管 理委員會、總部審批。 C）批準的，按批準采購方式重新采購。 D）不批準的，知會項目經理部調整需求方案 5.4.3. 總包戰略合作流程 A）總包單位 B 級戰略合作

21、總包單位 B 級戰略合作操作流程 成本管理部 采購管理部 項目管理部 流程說明支持性文件 總包單位戰略合作操作指 引VKGCCG-06-ZD-01 總包單位 C 級戰略合作操作 流程 工程及材料供方管理作業 指引 工程及材料設備采購作業 指引 B）總包單位 C 級戰略合作 總包單位 B 級戰略合作操作流程 成本管理部 采購管理部 項目管理部 流程說明支持性文件 采購部組織：根據戰略合作操作指引，制定總包戰略合作年度計劃 資源管理委員會審批 區域本部審核 集團審批 根據履 約評審 報告， 推薦戰 略合作 供方 提 出 B 級 總 包 戰 略 合 作 建議 資源管理委員會審批 采購管理部組織戰略合

22、作約談 簽訂 B 級戰略總包合作協議 簽訂施工合同 采購部組織供方履約評審，匯編供方履約評審報告 資源管理委員會審批 組織招標 提出計價方式 編制參考價格 總包 C 級 戰略合作 提供簽約清單 工程施工 開工前 2 個月，提 出戰略合作申請 N Y 評審不合格 合格繼 續合作 總包單位戰略合作操作指 引VKGCCG-06-ZD-01 工程及材料設備采購作業 指引 5.5 議標采購流程 議標采購流程操作指引 項目管理部 成本管理部 采購管理部 流程說明/支持 性文件 采購部組織：根據戰略合作操作指引，制定總包戰略合作年度計劃 資源管理委員會審批 區域本部審核 集團審批 根據履約評審報 告，推薦戰

23、略合 作供方 資源管理委員會審批 采購管理部組織戰略合作約談，形成約談記錄 組織招標 資源管理委員會審批 編制工程 量清單 開工前 2 個月，提 出戰略合作申請 Y Y 簽訂施工合同 Y N 10 萬 =10 萬 通過 不通過 工程議標采購報 告 工程委托書 約談記錄 工程議標采購報 告 約談記錄 5.5.1. 屬壟斷工程的議標采購項，由采購管理部發起網上議標采購報告審批，采購管理部、 成本管理部兩個部門三人以上（其中至少有一人為經理級以上）與供方洽談，洽談結果 由資源管理委員會批準后，采購管理部經辦簽署合同。 5.5.2. 計劃外緊急采購的議標采購，由項目管理部發起網上議標采購報告審批，項目

24、管理 計劃外的緊急采購,無法 保證采購過程所需時間 網上辦理工程議標采 購報告審批 項目總經理審批 辦理工程委托書 評審供方方案 合同擬稿審批 項目總經理審批 成本部估價 項目管理部、成本管理部三人以上（經理級一人） ，與供方約談，形成約談記錄 編制簽約清單 成本部經理審批 編制簽約清單 成本部經理審批 采購部經理審批 采購領導小組審批 招標采購 1、政府壟斷工程； 2、因技術、市場原因造 成實質性壟斷，且標的 無替代性的工程 網上辦理工程議標 采購報告審批 采購部經理審批 采購管理部、成本部三人以上（經理級一人） ，與供方約 談，形成約談記錄 成本供方方案 采購領導小組審批 合同擬稿審批 確

25、定造價 部、成本管理部兩個部門三人以上（其中至少有一人為經理級以上）與供方洽談，洽談 結果由資源管理委員會批準后，采購管理部經辦簽署合同。 5.6. 直接委托操作指引 5.6.1. 小于 10 萬元（含）采購項目，由項目經理部、成本管理部兩個部門三人以上（其中至 少有一人為經理級以上）與供方洽談，洽談結果報項目負責人批準后，項目管理部經辦 簽署工程委托書 5.7. 標準部品庫操作指引 A） 采購管理部負責建立并更新標準部品庫（包括欄桿、精裝材料、 家電、康體設施、燈具等） ， 部品庫應包括但不限于樣板、圖片、價格、案例、供應商、聯系方式等信息。 5.8. 合同管理 5.8.1. 合同辦理原則，

26、詳合同與付款管理作業指引 5.8.2. 工程及材料設備合同類別 A）戰略采購協議及戰略施工協議 B）大于 10 萬元的工程施工類承包合同，施工補充協議 C）大于 10 萬元的工程設備材料采購合同 D）施工監理合同 E）質量監督檢驗協議、安全監督協議 F）用電、用水協議 G）零星合同：b） 、c）項10 萬元的工程委托書 5.8.3. 工程及材料設備合同訂立管理擬稿指引 A）除施工報建、質量監督檢驗、安全監督、燃氣監理、有線電視、用水、用電的合同可 采用對方提供的版本和標準合同文本，同時參照已簽署的工程合同及相關案例。如公司 尚未制定合同標準文本，可以延用以往的合同，但經辦部門應聯系成本管理部、

27、工程管 理部、財務管理部、總經理辦公室盡快制定相應的標準合同。 B）合同標準文本內容盡量采用 FIDIC 條款模式，內容分為協議條款、通過條款、補充條款和 附件，其中協議條款根據具體業務、對象的不同而定，通用條款適用于所有的同類合同， 補充條款則由經辦人在具體經辦合同時補充加入協議條款、通用條款中未盡事宜。 C）如當地政府部門有強制性規定，可按當地政府部門標準合同執行，但必須通過補充條款等 方式充分補充與公司合同標準文本之間存在差異的內容。總包合同除必須與中標單位簽 訂按工商行政管理局制定的建筑工程承包合同之外，必須補簽補充合同。 D）當客觀條件發生重大變化、原有合同標準文本不再適用時，業務部

28、門應及時提出與相關部 門共同修改。 E）工程類合同應將施工圖、預算書作為合同的組成附屬部分，合同附屬文件一般還包括：招 標文件、投標文件、答疑文件等，并應在合同條款中明確以下問題： 包干形式、定額標準、取費方法； 發包單位分包工程、甲供（發包單位）材料設備、 （發包單位）限價的范圍和種類； 人工、材料、機械臺班的價格及其價差的結算方法； 總分包的關系、配合的范圍以及總包管理費和總包配合費的計取方法等； 開辦費、施工組織措施費、擾民費、文明現場施工費、趕工費等費用的取舍、計取辦法 及其包括的具體范圍。 設計變更及現場簽證。 F）戰略采購和戰略施工協議的金額原則上為零，對應的各項目采購需求在集團“

29、網上定單” 管理出臺之前暫時以簽訂分協議的形式繼續執行，金額如果無法及時確定可暫定為零。 G）廉潔合作約定：為維護公司利益、防止黑幕、保護職員，在合同金額50 萬元的合同中， 應與承包單位另外簽署廉潔合作協議作合同的補充協議。 H）保修協議：對施工合同，為保證工程質量，保護公司利益，應與承包單位另外簽署工程 質量保修協議作合同的補充協議。 I）合同擬稿的財務要求 款項支付要求詳合同與付款管理作業指引中合同擬稿款項支付規定表： 付款均采用轉帳方式，每月集中付款時間以財務渲部的規定為準，并根據實際情況更新 標準合同文本中的付款約定 在合同中要明確收款銀行和收款帳號，一般情況下收款戶名必須和簽約方完

30、全一致；如 不一致，則必須在合同中增加委托付款的條款。 除境外合同外，其他合同金額必須是含稅的，不得出現公司另外承擔稅金的條款。 境外合同中付款及稅務條款需經財務管理部審核確認。 5.8.4. 合同擬稿審批及簽署 A）經辦工程師合同擬稿完成后，發起網上合同審批，審批流程如下：采購管理部經辦工程師 項目管理部技術崗工程師成本管理部前期成本經辦工程師成本管理部經理采購管 理部負責人相關部門（對方擬稿合同須增加總經理辦公室法律崗審批）公司領導（具 體按合同及付款審批流程表執行） ，審批完成后采購管理部經辦工程師按照審批意見修 改并復核確認合同條款無誤后，加蓋防止換頁的工程標識，發簽約方蓋章。 B）通

31、知簽約方取合同并蓋章，并在需要蓋章簽字處貼上小紙條及蓋章須知。 C）若對方還有商討修改，涉及到原則問題的條款不允許更改，否則需重新進行審批，修改的 條款須在網上合同審批知會相關合同審批人。 D）合同簽署單位返還時，必須檢查： 合同是否已蓋法人章、法人代表或授權委托人是否簽字 有否提供法人代表證明書或授權委托書（授權委托人簽字時） 公章與合同簽約單位名稱是否一致 合同內明示蓋章位置是否完成蓋章 凡涉及經濟報價如工程量清單必須每頁加蓋公章 檢查是否有換頁 E）上述檢查無誤后，送總經理辦公室蓋章（甲方蓋騎縫章不少于兩處） ，合同的訂立以公司 合同審批程序中最終程序完成并歸檔編號為準， 由總經理辦公室

32、負責統一編號并將合同審批文 本信息錄入公司文檔管理系統，作為公司合同正式生效的記錄。 F）合同一式貳份，甲方存壹份（原件存總經理辦公室，采購管理部、項目管理部各存一份復 印件） ，乙方壹份（如乙方需要，可增加份數） ，工程合同簽署后應及時在工程合同臺帳內 登記并掛上傳至 www.a- 網站上。 5.8.5. 工程合同管理持續改進 A） 采購管理部負責合同文本的標準化工作， 標準合同的定稿須經過采購管理部、 成本管理部、 項目管理部、財務管理部、總經理辦公室、成本分管副總經理批準。 B）根據合同簽署和履行、政府法規政策調整、案例分析等結論，合同文本應持續改進。 5.8.6. 合同履行的管理 A）

33、合同的交底：在合同簽訂之后，一般要求至少就主體合同向項目管理部有關人員進行合同 講解交底，說明工期、質量、工程范圍、付款方式、發包單位職責（即甲供材料設備、甲方限 價、甲方分包等范圍） 、總分包的關系等，以便各崗位人員協調、配合。 B）合同變更的管理：合同訂立后，因客觀條件繁盛變化需要變更合同內容的，或者承包單位 提出變更要求的，經辦人員應及時向部門經理請示報告，部門經理同意變更的，經辦人員在對 方協商一致后起草變更后的條款，再按照合同訂立的有關程序辦理，嚴禁擅自變更合同。 5.9. 信息管理指引 5.9.1.信息發布指引 發布內容 更新發布時 間 發布信息共享范圍 部門會議紀要 每周 采購管

34、理部、總經理辦公室 月度采購計劃 每月 采購小組成員 月度合同簽署臺帳 每月 集團工程及采購管理部 合同臺帳 每月 資源管理委員會成員、各項目管理部總經理、總經理 助理、各片區技術崗工程師、采購管理部全體 采購矩陣表 每月 資源管理委員會成員、各項目管理部總經理、總經理 助理、各片區技術崗工程師、采購管理部全體 工程供方名單 每季 資源管理委員會成員、各項目管理部總經理、總經理 助理、各片區技術崗工程師、采購管理部全體 招標公示 即時 資源管理委員會成員、深圳公司工程總監、區域工程 及采購管理部經理、區域成本管理部經理、深圳公司 采購管理部經理、該項目總經理/總經理助理/技術崗 工程師、成本部

35、前期成本人員、采購管理部全體、深 圳區域各分公司采購管理部負責人 內部中標公示 即時 同上 定點、年度等戰略采購 通知 即時 資源管理委員會成員、集團工程管理部采購中心全 體、區域工程及采購管理部經理、區域成本管理部經 理、采購小組 5.9.2. 檔案管理 A）供方檔案：含供方資信資料、聯系方式、歷次履約評估記錄、供方等級等內容。 B）招標過程資料： 中標單位相關文件（經濟標書、技術標書、資信標書、法人代表證明、法人授權委托證 明、澄清函等相關資料）存檔。 評標資料： 技術標評審報告 、 經濟標評審報告 定標書掃描并原件存檔 合同條件約談記錄掃描并原件存檔 中標通知書 招標結束后，上述文件由經

36、辦人、審核人審核簽字后，由部門秘書歸檔，并更新招標資 料臺帳。 5.9.3.合同信息整理 A）每份合同需存電子版及錄入合同臺賬，上傳至 www.a- 網站，并放進部門文件 夾。 B）每月底將本月所簽合同整理后發集團采購部備案（將工程類與材料設備類合同目錄分開統 計） 6.支持性文件支持性文件 6.1. VKCW03-20工程招標管理辦法（第三版） 6.2. VKGC09-01-002材料采購招標投標操作指引 6.3. VKGC09-01材料設備采購管理規定 6.4. VKCG-ZD-05-02采購信息管理規定 6.5. VKGC09-01-004定點采購操作指引 6.6. VKGC09-01-

37、003集團統一采購操作指引 6.7. VKGCCG-06-ZD-01總包單位戰略合作操作指引 6.8. VKGZ-PS-05供應鏈管理程序 6.9. VKGZ-PS-05-01工程及材料設備供方管理作業指引 6.10. VKGZ-PS-05-09合同與付款管理作業指引 6.11. VKGZ-RS-03-01非常規收款管理作業指引 6.12. VKGZ-PD-02-01項目進度控制作業指引 6.13. VKGZ-PD-02-06工程品質控制作業指引 6.14. VKGZ-PS-03-03項目部品設計及確認作業指引 7. 記錄表格記錄表格 7.1. VKGZ-PS-05-02-F01 月度采購計劃

38、 7.2. VKGZ-PS-05-02-F02工程采購技術要求及質量要求表 7.3. VKGZ-PS-05-02-F03工程總包模擬清單招標申請報告 7.4. VKGZ-PS-05-02-F04投標單位資信匯總表 7.5. VKGZ-PS-05-02-F05招標公示 7.6. VKGZ-PS-05-02-F06招標答疑 7.7. VKGZ-PS-05-02-F07技術標評審報告 7.8. VKGZ-PS-05-02-F08合同條件約談記錄 7.9. VKGZ-PS-05-02-F09內部中標公示 7.10. VKGZ-PS-05-02-F10定標書 7.11. VKGZ-PS-05-02-F11中標通知書 7.12. VKGZ-PS-05-02-F12工程合同臺賬 7.13. VKGZ-PS-05-02-F13工程議標采購報告 （網上審批） 7.14. VKGZ-PS-05-01-F01供方實地考察表 7.15. VKGZ-PS-05-01-F02工程供方名錄 7.16. VKGZ-PS-03-03-F04材料設備樣板確認標簽 7.17. VKGZ-PS-02-05-F06采購矩陣表 7.18. VKGZ-PS-05-09-F02合同擬稿審批表 （網上審批）