1、房地產標桿企業人力資源管理介紹房地產標桿企業人力資源管理介紹2標桿企業的人力資源管理標桿企業的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業成就衡量二、人力資源管理定位及專業成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權責劃分權責劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導五、入職引導六、培訓與發展六、培訓與發展七：新公司成立的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系3員工的滿意與組織績效關系員工的滿意與組織績效關系哈佛大學研究：哈佛大學研究：“員工滿意度與企業利潤之間存在員工滿意度與企業利

2、潤之間存在價值鏈價值鏈關系，員工滿意度每提高關系，員工滿意度每提高5個百分點，企業盈利水平隨之上升個百分點，企業盈利水平隨之上升2.5個百分點。個百分點。”4人力資源管理框架人力資源管理框架企業戰略人力資源發展戰略能力素質模型設計人員配置人員培訓薪酬福利及激勵機制人力資源管理信息系統組織架構及部門職責業務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理5標桿企業的人力資源管理標桿企業的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業成就衡量二、人力資源管理定位及專業成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權責劃分權責

3、劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導五、入職引導六、培訓與發展六、培訓與發展七：新公司成立的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系6領導者領導者知識管理者知識管理者變革推動者變革推動者員工服務者業務伙伴員工服務者業務伙伴專家專家人力資源管理角色模型人力資源管理角色模型71984-1997：行政管理到人事管理：行政管理到人事管理1998-2000：人事管理到人力資源管理：人事管理到人力資源管理2001-：人力資源管理到戰略性人力資源管理：人力資源管理到戰略性人力資源管理萬科HR角色演變萬科HR角色演變8基于經驗的管理體系：基于經驗的管理體系：1984-1997A

4、M-PM：關注人事運營：關注人事運營萬科主題年：與業務相關萬科主題年：與業務相關1997：客戶年：客戶年1996：質量管理年：質量管理年1995：資金年：資金年萬科HR角色演變萬科HR角色演變9基于學習的框架體系：基于學習的框架體系：1998-2000PM-HRM：人力資源管理：人力資源管理萬科主題年：與人相關萬科主題年：與人相關2000：職業精神年：職業精神年1999：團隊精神年：團隊精神年1998：職業經理年：職業經理年萬科HR角色演變萬科HR角色演變10整合的框架體系：整合的框架體系：2001HRM-SHRM：戰略人力資源管理：戰略人力資源管理萬科主題年：與戰略相關萬科主題年：與戰略相關

5、2005：變革先鋒 企業公民：變革先鋒 企業公民2005：顛覆：顛覆引領引領共生共生2004：成就：成就生活生活夢想夢想2003：生活無限：生活無限2002：客戶微笑：客戶微笑2001：網絡聯盟：網絡聯盟萬科HR管理角色演變萬科HR管理角色演變11以客戶為導向以客戶為導向2001年做事情之前，定位的客戶是誰做事情之前，定位的客戶是誰股東？管理層？員工？政府部門？應聘者？股東？管理層？員工？政府部門？應聘者？首先在首先在18類客戶中找出了最重要的類客戶中找出了最重要的3類客戶，明確需求類客戶，明確需求業務和組織業務和組織全體員工全體員工外部有選擇的服務對象高校、合作伙伴等外部有選擇的服務對象高校

6、、合作伙伴等12客戶需要什么客戶需要什么業務和組織的需求業務和組織的需求獲取足夠數量和較高質量的人才，以形成高效團隊，擁有共同的價值觀，保持高昂士氣，滿足公司發展需要；獲取足夠數量和較高質量的人才，以形成高效團隊，擁有共同的價值觀，保持高昂士氣，滿足公司發展需要；戰略伙伴，變革推動者戰略伙伴，變革推動者職能專家，提供適應業務發展的政策、制度，并維持合理的人力成本職能專家，提供適應業務發展的政策、制度，并維持合理的人力成本建立有效的管理架構和流程建立有效的管理架構和流程職員的需求職員的需求發展空間和公平的機會發展空間和公平的機會健康豐盛的工作環境（溝通的渠道，透明的制度，和諧氛圍，開放的企業文化

7、）健康豐盛的工作環境（溝通的渠道，透明的制度，和諧氛圍，開放的企業文化）具有競爭力的薪酬具有競爭力的薪酬潛在收入，包括聲譽、職業技能、職業資歷等潛在收入，包括聲譽、職業技能、職業資歷等外部客戶的需求外部客戶的需求守法規，履行企業公民的義務，貢獻社會利益守法規，履行企業公民的義務，貢獻社會利益營建雙贏的環境營建雙贏的環境13萬科人力資源部宗旨萬科人力資源部宗旨改善個人和組織的效能改善個人和組織的效能加速員工和公司的發展加速員工和公司的發展14萬科人力資源部定位萬科人力資源部定位變革的推動者方法論專家HR職能專家變革的推動者方法論專家HR職能專家其他部門其他部門管理層管理層職員職員戰略合作伙伴不可

8、或缺的支持部門值得信賴戰略合作伙伴不可或缺的支持部門值得信賴文化的總結和推廣文化的總結和推廣15戰略目標一、建立行業內第一的組織能力戰略目標一、建立行業內第一的組織能力戰略目標二、建立一支適應集團持續高速發展的專業團隊戰略目標二、建立一支適應集團持續高速發展的專業團隊戰略目標三、營造和維護尊重、開放、公正的團隊氛圍，戰略目標三、營造和維護尊重、開放、公正的團隊氛圍，讓員工擁有共同理想和價值觀，充滿激情讓員工擁有共同理想和價值觀，充滿激情戰略目標四、提高戰略目標四、提高HR體系的工作能力，成為公司內各部門體系的工作能力，成為公司內各部門的最佳合作伙伴，與內外部合作伙伴共同成長的最佳合作伙伴，與內

9、外部合作伙伴共同成長戰略目標戰略目標16做到了嗎？人力資源的專業成就衡量做到了嗎？人力資源的專業成就衡量人力資源專業成就評估人力資源專業成就評估有什么啟發？有什么啟發？17標桿企業的人力資源管理標桿企業的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業成就衡量二、人力資源管理定位及專業成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權責劃分權責劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導五、入職引導六、培訓與發展六、培訓與發展七：新公司成立的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系18萬科集團一萬

10、科集團一12個部門人力資源屬于三大強勢部門之一個部門人力資源屬于三大強勢部門之一總裁總裁產品線運營線管理線監控線資金管理中心企劃部財務管理部風險管理部產品管理部采購工程部建筑研究中心產品品類部辦公室物業管理部人力資源部董事長董事長董事會辦公室董事會辦公室長三角區域總部珠三角區域管理總部環渤海區域管理總部上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢19萬科組織結構特點分析：優勢萬科組織結構特點分析：優勢定位清晰定位清晰定位清晰定位清晰業務細分業務細分業務細分業務細分管理強勢管理強勢管理強勢管理強勢前后端控制為主前后端控制為主前后端控制為主前后端控制為主管理方式：集團在三個

11、方面強勢管理 下屬公司管理一致性高人力資源風險管控（審計）財務管理。管理方式：集團在三個方面強勢管理 下屬公司管理一致性高人力資源風險管控（審計）財務管理。控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設計環節的關鍵點）通過制定程序及確定方法(如戰略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監控事后評估或者考核實現事后控制（如成本考核 審計）細分方法：按照產品開發全過程分別設置各專業部門，進行專業化管理和服務。集團定位：從原先操作管控轉變為戰略總部（正在進行的變革）區域管理總部定位：業務管理總部城市公司格式定位：執行一線控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設計環節的關鍵點）通過制定程序及確定方法

12、(如戰略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監控事后評估或者考核實現事后控制（如成本考核 審計）細分方法：按照產品開發全過程分別設置各專業部門，進行專業化管理和服務。集團定位：從原先操作管控轉變為戰略總部（正在進行的變革）區域管理總部定位：業務管理總部城市公司格式定位：執行一線20萬科組織結構特點分析：弱勢萬科組織結構特點分析：弱勢管理成本高管理成本高管理成本高管理成本高管理層級多管理層級多管理層級多管理層級多產品線管理能力弱產品線管理能力弱產品線管理能力弱集團在產品線專業管理能力方面更注重以服務為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業方面的一些問題，如工程質量客戶滿意度較低。由于專

13、業過度細分，造成專業化人員增加，管理成本增加，內部協同難度加大。組織管理層級多，一方面為人才提供良好的發展通道，同時造成運作鏈過長，影響到運作效率。產品線管理能力弱集團在產品線專業管理能力方面更注重以服務為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業方面的一些問題，如工程質量客戶滿意度較低。由于專業過度細分，造成專業化人員增加，管理成本增加，內部協同難度加大。組織管理層級多，一方面為人才提供良好的發展通道，同時造成運作鏈過長，影響到運作效率。21萬科HR結構現在萬科HR結構現在人力資源部人力資源部營運營運培訓培訓開發開發流程服務人力資源信息化薪酬績效講師/課程管理戰略HR規劃員工招聘優才管理

14、資質、職業生涯員工關系E學院培訓組織企業文化建設人事審計物業物業HR督導督導物業HR管理2223未來的結構未來的結構人力資源部人力資源部人才服務中心人才服務中心人才發展中心人才發展中心萬科大學萬科大學流程服務員工招聘薪酬福利管理領導力發展中心高級人才管理企業文化建設和推廣培訓體系建設和規劃人力資源信息化組織設計和HR規劃政策中心政策中心HR審計和監察組織績效管理政策研究和推廣員工關系高級人才培訓兼并收購HR整合合作伙伴培訓知識共享平臺24人力資源人力資源文化與價值觀、人力資源規劃、組織變革、合作并購、崗位價值評估與工作分析等人 力 資 源 部負 責 人人 事 運 營 中 心人 事 制 度 與

15、規范，勞 資 關 系，人 事 外 包行 政 主 管與 培 訓 支 持人 事 運 營 中 心培 訓 與 行 政 中 心人 才 發 展 中 心員 工 關 系、潛力 人 員 培 養招 聘、績 效 管理 與 薪 酬培 訓 與 行 政 中 心組 織 發 展 中 心人 才 發 展 中 心行 政 助 理前 臺人 事 事 務，人事 檔 案 與 信 息化總 經 理 司 機二 沙 島 服 務 中心一線公司：人力資源一線公司：人力資源人事運營 人才發展 培訓 等25對一線公司的關鍵管控內容對一線公司的關鍵管控內容 3P組織人員管控組織人員管控(People)戰略規劃人員編制戰略規劃人員編制招聘與錄用招聘與錄用新公司

16、人員委派新公司人員委派人員任職人員任職人員發展人員發展高層管理編制集團總部審批下屬公司編制高層管理編制集團總部審批下屬公司編制TPP/MPP發展規劃金牌員工制定本公司規劃三年輪崗任期審計離任審計提名發展規劃金牌員工制定本公司規劃三年輪崗任期審計離任審計提名TPP/MPP人員其他人員部門經理助理以上人員部門經理助理以下人員集團總部新動力招聘高層錄用三類人員（總經理、總辦主任、財務經理）按照新公司成立指引執行一般員工部門經理助理以下人員總經理以下高管人員提名下屬公司人員其他人員部門經理助理以上人員部門經理助理以下人員集團總部新動力招聘高層錄用三類人員（總經理、總辦主任、財務經理）按照新公司成立指引

17、執行一般員工部門經理助理以下人員總經理以下高管人員提名下屬公司指導體系：集團統一人力資源管理手冊指導體系：集團統一人力資源管理手冊1/16/601：1份程序份程序16：16分指引分指引60：60份表格份表格管控邊界管控邊界TPP(Talent Promotion Project)-潛力人員向管理崗位提升MPP(Manage Promotion Project)-高級管理層的后備人才培養26對一線公司的關鍵管控內容對一線公司的關鍵管控內容 3P績效管控績效管控(Performance)組織績效組織績效人員績效人員績效專業績效評估專業績效評估管理績效評估管理績效評估特別獎勵特別獎勵通報評價下屬公司

18、通報評價下屬公司 BSC鉆石大獎黃金大獎對各部門績效鉆石大獎黃金大獎對各部門績效BSC分解分解KPI集團內通報批評、表揚公司內部通報公司內部特別獎進度大獎質量大獎集團兩項：信息管理集團內通報批評、表揚公司內部通報公司內部特別獎進度大獎質量大獎集團兩項：信息管理HR管理評估同左集團總部評價第一負責人績效集團年度：管理評估同左集團總部評價第一負責人績效集團年度：BSC（述職）區域年度：（述職）區域年度：5項基準指標專業評價年度經營目標完成集團五大專業考核排名（成本、采購、資金、工程、客戶服務）以集團排名作為部門績效考核一項指標季度逐級考核部門經理：項基準指標專業評價年度經營目標完成集團五大專業考核

19、排名（成本、采購、資金、工程、客戶服務）以集團排名作為部門績效考核一項指標季度逐級考核部門經理：KPI+輔導下屬能力行為員工：計劃目標行為能力下屬公司輔導下屬能力行為員工：計劃目標行為能力下屬公司注：五項基準指標：凈利潤 集團資源回報率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度集團BSC見后27標桿企業的人力資源管理標桿企業的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業成就衡量二、人力資源管理定位及專業成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權責劃分權責劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導五、入職引導六、培訓

20、與發展六、培訓與發展七：新公司成立的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系28萬科招聘的萬科招聘的6項原則項原則-以德為先原則以德為先原則-親屬回避原則親屬回避原則-團隊合作原則團隊合作原則-注重專業原則注重專業原則-不拘一格原則不拘一格原則-科學測評原則一份面試表科學測評原則一份面試表29招聘與錄用招聘與錄用招聘包括外部招聘和集團內部招聘兩種形式招聘包括外部招聘和集團內部招聘兩種形式外部招聘的流程5個步驟:外部招聘的流程5個步驟:-應聘資料初選、-應聘資料初選、-專業測試-專業測試-招聘專員初試（一面）-招聘專員初試（一面）-使用部門復試（二面）-使用部門復試（二面

21、）-HR經理復試（三面）-HR經理復試（三面）-正式錄用-正式錄用過程中的測評包括：過程中的測評包括：-認知能力測試（包括推理、邏輯、圖形等）-認知能力測試（包括推理、邏輯、圖形等）-專業測試-專業測試-人才素質測評-人才素質測評30招聘與錄用招聘與錄用方法:結構化的面試工具:方法:結構化的面試工具:重點關注應聘者與公司核心價值觀的趨同性，包括客戶意識、結果導向、團隊合作、學習成長等，同時也關注其精神面貌、發展潛力等重點關注應聘者與公司核心價值觀的趨同性，包括客戶意識、結果導向、團隊合作、學習成長等，同時也關注其精神面貌、發展潛力等關鍵崗位的確認:財務、人力資源、法律崗位人員需經集團相關部門財

22、務管理部、人力資源部和風險管控部總經理確認后才能錄用關鍵崗位的確認:財務、人力資源、法律崗位人員需經集團相關部門財務管理部、人力資源部和風險管控部總經理確認后才能錄用新畢業大學生需要在集團進行3周的新動力訓練營的培訓，入職以后需要在客服部門或銷售部門進行為期一個月的實習新畢業大學生需要在集團進行3周的新動力訓練營的培訓，入職以后需要在客服部門或銷售部門進行為期一個月的實習31幾個結構化面試題范例幾個結構化面試題范例1.你以前在完成一項工作時，有沒有遇到過來自公司其他部門的阻力？你是怎么消除這種阻力的？你以前在完成一項工作時，有沒有遇到過來自公司其他部門的阻力？你是怎么消除這種阻力的？2.開會的

23、目的有哪些？開會的目的有哪些？3.一件必須做的工作在開始之前，你首先想的是什么？一件必須做的工作在開始之前，你首先想的是什么？4.你的下屬在提交的報告中出現了幾處錯誤，引起了客戶的不快，但是你知道他為了這個報告花費了大量的精力和心血，并且作了系統而卓有成效的工作。當為下屬這次工作的整體表現打分，優、良、中、差你會打什么分？為什么？你的下屬在提交的報告中出現了幾處錯誤，引起了客戶的不快，但是你知道他為了這個報告花費了大量的精力和心血，并且作了系統而卓有成效的工作。當為下屬這次工作的整體表現打分，優、良、中、差你會打什么分？為什么？5.如果你的部門新來一位同事，能力和威望都和你相當，你會有什么感覺

24、？如果你的部門新來一位同事，能力和威望都和你相當，你會有什么感覺？6.在選擇或接受工作任務時，你會考慮哪些因素（追問）？在選擇或接受工作任務時，你會考慮哪些因素（追問）？7.你同意你同意“客戶都是平等無區別的客戶都是平等無區別的”這句話嗎？這句話嗎？32標桿企業的人力資源管理標桿企業的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業成就衡量二、人力資源管理定位及專業成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權責劃分權責劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導五、入職引導六、培訓與發展六、培訓與發展七：新公司成立

25、的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系33入職引導指引入職引導指引一、入職引導人確定一、入職引導人確定新員工的入職引導人由部門負責人指定，必須由主管（含主管）以上級別員工擔任，且必須是新員工所在部門直屬上級新員工的入職引導人由部門負責人指定，必須由主管（含主管）以上級別員工擔任，且必須是新員工所在部門直屬上級二、入職引導人名單申報及期限二、入職引導人名單申報及期限新員工入職當日即由部門負責人為其確定入職引導人，并報總經理辦公室備案新員工入職當日即由部門負責人為其確定入職引導人，并報總經理辦公室備案入職引導人期限為新員工入職之日起至該員工轉正入職引導人期限為新員工入職

26、之日起至該員工轉正34入職引導清單入職引導清單35入職引導評估的入職引導評估的5項內容項內容新職員姓名 部門 入職時間 職務 工作態度 績效評估 團隊精神與 人際關系 學習能力 時間管理 綜合評價 入職引導人簽名 新職員簽名 部門經理簽名 人力資源部意見 36標桿企業的人力資源管理標桿企業的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權責劃分四、招聘、錄用五、入職引導六、培訓與發展七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系權責劃分四、招聘

27、、錄用五、入職引導六、培訓與發展七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系37萬科員工的成長階梯與培訓提供萬科員工的成長階梯與培訓提供新公司萬科化新動力新員工員工發展新經理資深經理第一負責人核心價值觀專業技能管理技能技能提升技能發展員工的職業生涯與培訓的提供成長階梯培訓提供員工的職業生涯與培訓的提供成長階梯培訓提供38培訓類別與內容培訓類別與內容培訓課程類別：培訓課程類別：-課程類-課程類-交流類-交流類-考察類-考察類-進修類-進修類課程專業設置:課程專業設置:（1）通用管理；（2）文化理念；（3）職業技能；（4）設計；（5）工程；（6）人力資源；（7）客戶服務；（8）財務資金；（9）營銷；（

28、10）項目發展；（11）成本；（12）IT；（13）法律；（14）物業管理、（15）審計；（16）其他。1）通用管理；（2）文化理念；（3）職業技能；（4）設計；（5）工程；（6）人力資源；（7）客戶服務；（8）財務資金；（9）營銷；（10）項目發展；（11）成本；（12）IT；（13）法律；（14）物業管理、（15）審計；（16）其他。39培訓與發展培訓與發展新公司的培訓：全員參加新公司的培訓：全員參加新動力培訓：所有新入公司的畢業生在集團進行為期3周的培訓新動力培訓：所有新入公司的畢業生在集團進行為期3周的培訓新員工培訓：采用網上學習和集中式培訓相結合的培訓方式，萬科集團在公司網上建立了網

29、上學堂，即E學院“新職員課堂NEO”，所有員工在報到后三天內需要完成該課程培訓，并要求將相關測試資料和入職評估統一交集團人力資源部門存檔。集中式培訓要求各區域公司或分公司通常3個月組織一次，新員工培訓：采用網上學習和集中式培訓相結合的培訓方式，萬科集團在公司網上建立了網上學堂，即E學院“新職員課堂NEO”，所有員工在報到后三天內需要完成該課程培訓，并要求將相關測試資料和入職評估統一交集團人力資源部門存檔。集中式培訓要求各區域公司或分公司通常3個月組織一次，員工發展培訓：員工在工作期間會安排相關的專業技能及管理技能培訓員工發展培訓：員工在工作期間會安排相關的專業技能及管理技能培訓員工發展培訓還包

30、括了雙向交流的方式 通常要兩周以上員工發展培訓還包括了雙向交流的方式 通常要兩周以上新經理培訓：新經理培訓（NMO）主要是為了提升經理人員的管理技能和管理方法而進行的培訓，主要對象是各分公司初次任命的部門經理級人員，有集團總部統一組織，通常要求在任命后半年內完成。新經理培訓：新經理培訓（NMO）主要是為了提升經理人員的管理技能和管理方法而進行的培訓，主要對象是各分公司初次任命的部門經理級人員，有集團總部統一組織，通常要求在任命后半年內完成。40新員工培訓新員工培訓培訓內容 培訓講師 課時 培訓內容 培訓講師 課時 必修課 必修課 公司簡介 1H 房地產業務流程介紹 1H 入職須知與公司制度介紹

31、 1H 薪酬福利介紹 1H 績效考核制度 1H 財務報銷制度介紹 1H IT 應用技能培訓 1H 總經理座談 1H 新老員工交流 1H 培訓調查與考試 0.5H 選修課選修課 發展史與企業文化宣貫發展史與企業文化宣貫 1H 演講與自我表達 演講與自我表達 2H 時間管理 時間管理 2H 職業禮儀 職業禮儀 1.5H 團隊活動 團隊活動 2H 41培訓與發展培訓與發展資深經理培訓（SMO）：資深經理培訓（SMO）：資深經理管理技能的發展，對象是分公司經理或者總部業務經理2年以上的人員進行的培訓，有集團統一組織。資深經理管理技能的發展，對象是分公司經理或者總部業務經理2年以上的人員進行的培訓，有集

32、團統一組織。第一負責人培訓：第一負責人培訓：主要針對任命的各分公司總經理，采用面談的方式進行，在任命后三個月內安排在集團進行面談，有集團董事長、總經理或總監層面對分公司發展規劃和經營觀等進行面談，集團各部門經理針對各業務口的管理和業務流程進行面談，同時與區域公司的負責人面談了解分公司的運作流程。主要針對任命的各分公司總經理，采用面談的方式進行，在任命后三個月內安排在集團進行面談，有集團董事長、總經理或總監層面對分公司發展規劃和經營觀等進行面談，集團各部門經理針對各業務口的管理和業務流程進行面談，同時與區域公司的負責人面談了解分公司的運作流程。42培訓課程體系培訓課程體系培訓課程體系培訓課程體系

33、某公司基于培訓體系的培訓規劃某公司基于培訓體系的培訓規劃43培訓積分管理培訓積分管理培訓積分管理（課程積分系數課時數）培訓積分管理（課程積分系數課時數）-普通員工每年的積分不少于24分（部分分公司要求15分）-普通員工每年的積分不少于24分（部分分公司要求15分）-部門經理級別不少于40分-部門經理級別不少于40分-一些公司規定部門副經理級以上人員都需要擔任講師，并且有最少授課時間規定-一些公司規定部門副經理級以上人員都需要擔任講師，并且有最少授課時間規定44內部授課要求內部授課要求級 別最少年授課時數級 別最少年授課時數部門經理以上級（包括部門經理級）部門經理以上級（包括部門經理級）3小時小

34、時部門副經理部門經理助理部門副經理部門經理助理2小時小時地產公司的各專業主任師地產公司的各專業主任師各創新團隊團長各創新團隊團長講師級別講師級別年罰款數額（人民幣）年罰款數額（人民幣）總監級7000部門經理級6000部門副經理級5000部門經理助理級4000各專業主任師300045競聘上崗競聘上崗目的:選拔部門副經理及以下管理人員目的:選拔部門副經理及以下管理人員競聘流程:競聘流程:-人力資源部門發布競聘上崗的職位-人力資源部門發布競聘上崗的職位-公司內部所有人員都可以報名-公司內部所有人員都可以報名-專業測試、命題報告、現場主題報告及演講、評委評價、員工評議、見習、見習述職到最終任命需要7個

35、環節-專業測試、命題報告、現場主題報告及演講、評委評價、員工評議、見習、見習述職到最終任命需要7個環節-競聘過程通過引入競爭機制，體現了內部透明性和規范化，同時提供給員工更加公平的機會，也鍛煉了相關的員工。-競聘過程通過引入競爭機制，體現了內部透明性和規范化，同時提供給員工更加公平的機會，也鍛煉了相關的員工。46競聘上崗競聘上崗深圳萬科的做法:深圳萬科的做法:-在深圳萬科原先每年有三分之一的崗位空缺會安排競聘上崗-在深圳萬科原先每年有三分之一的崗位空缺會安排競聘上崗-現在增加到三分之二的崗位安排競聘-現在增加到三分之二的崗位安排競聘-其余有總經理按照任職資格評價確定人員-其余有總經理按照任職資

36、格評價確定人員-有時即使內部有非常合適的人選也會安排通過競聘的方式最終確定人選-有時即使內部有非常合適的人選也會安排通過競聘的方式最終確定人選47優才管理與發展優才管理與發展建立TPP/MPP人才管理體系:建立TPP/MPP人才管理體系:TPP:是指潛力人員，為總部業務經理以下及分公司部門副經理以下的優秀人員，未來可以培養成中層管理人員TPP:是指潛力人員，為總部業務經理以下及分公司部門副經理以下的優秀人員，未來可以培養成中層管理人員MPP:是指分公司部門副經理以上及總部業務經理以上的人員，未來可以培養成分公司的高層領導及集團的部門經理級領導的高層管理人員MPP:是指分公司部門副經理以上及總部

37、業務經理以上的人員，未來可以培養成分公司的高層領導及集團的部門經理級領導的高層管理人員48優才管理與發展優才管理與發展TPP/MPP-每年各分公司及總部部門推薦 TPP不超過一線公司總數20%-每年各分公司及總部部門推薦 TPP不超過一線公司總數20%-有集團統一安排協助其規劃個人職業發展-有集團統一安排協助其規劃個人職業發展-提供更多的職業指導和培訓-提供更多的職業指導和培訓-提供更多的外部交流學習和崗位輪換的機會-提供更多的外部交流學習和崗位輪換的機會-指定內部教練和良師對其進行培養-指定內部教練和良師對其進行培養49公司職級圖公司職級圖薪金級別表薪金級別表50標桿企業的人力資源管理標桿企

38、業的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業成就衡量二、人力資源管理定位及專業成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權責劃分權責劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導五、入職引導六、培訓與發展六、培訓與發展七：新公司成立的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系51組織結構根據組織的發展階段進行設置組織結構根據組織的發展階段進行設置-初始階段初始階段總經理辦公室財務管理部設計部工程管理部銷售部第一負責人初級階段初級階段:尚未開展實際運作階段尚未開展實際運作階段,前期準備階段

39、前期準備階段設立設立5個部門個部門,采用比較精簡的結構采用比較精簡的結構總辦含總辦含:HR 行政 信息 公關行政 信息 公關財務財務:會計核算、資債管理，工程預算、成本控制會計核算、資債管理，工程預算、成本控制工程工程:準備工作前期準備工作 報批報建準備工作前期準備工作 報批報建設計設計:總部進行總部進行,前期準備前期準備銷售銷售:品牌推廣品牌推廣初始階段初始階段-第一階段第一階段52新項目對人員的配置要求新項目對人員的配置要求分公司第一負責人分公司第一負責人:集團高層及人力資源部門確定集團高層及人力資源部門確定,赴任前經過總部培訓和交流赴任前經過總部培訓和交流總辦主任及財務經理總辦主任及財務

40、經理:集團人力資源部門及財務部推薦并與第一負責人商定集團人力資源部門及財務部推薦并與第一負責人商定總辦主任及財務經理必須在總部工作總辦主任及財務經理必須在總部工作1年以上或者在總部交流年以上或者在總部交流1-3個月個月前期招聘人員組成前期招聘人員組成:項目發展人員項目發展人員:項目手續辦理項目手續辦理1人人設計人員設計人員:組織項目設計組織項目設計5人人工程管理人員工程管理人員:施工現場管理施工現場管理3-4人人審算人員審算人員:項目預算編制項目預算編制2人人營銷人員營銷人員:市場監控與研究市場監控與研究2人人財務人員財務人員:財務管理財務管理2人人行政人員行政人員:行政與人事管理行政與人事管

41、理1人人53總經理辦公室財務管理部設計部工程管理部銷售部成本管理部物業管理公司第一負責人組織結構根據組織的發展階段進行設置組織結構根據組織的發展階段進行設置-初始階段初始階段總經理辦公室財務管理部設計部工程管理部銷售部成本管理部物業管理公司項目部第一負責人初始階段初始階段-第二階段第二階段初始階段初始階段-第三階段第三階段54組織結構根據組織的發展階段進行設置組織結構根據組織的發展階段進行設置-發展階段發展階段總經理辦公室財務管理部設計部工程管理部銷售部成本管理部物業管理公司項目發展部營銷部項目經理部1項目經理部2第一負責人55標桿企業的人力資源管理標桿企業的人力資源管理目錄：目錄：一、人力資

42、源管理框架一、人力資源管理框架二、人力資源管理定位及專業成就衡量二、人力資源管理定位及專業成就衡量三、人力資源組織及集團與下屬公司的三、人力資源組織及集團與下屬公司的HR權責劃分權責劃分四、招聘、錄用四、招聘、錄用五、入職引導五、入職引導六、培訓與發展六、培訓與發展七：新公司成立的組織管理七：新公司成立的組織管理八：績效管理體系八：績效管理體系56“If you canIf you can t measure it,t measure it,you canyou can t manage it.t manage it.”Robert Kaplan and David NortonRobert

43、Kaplan and David NortonAuthors of Authors of“The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard”57標桿企業的績效考核有以下標桿企業的績效考核有以下4個特點個特點基于戰略采用基于戰略采用BSC基于公司戰略平衡財務、客戶、運營、學習成長四個維度指標，自上而下總部到城市公司，一級指標到三級指標基于公司戰略平衡財務、客戶、運營、學習成長四個維度指標，自上而下總部到城市公司，一級指標到三級指標簡單可操作簡單可操作采用相對容易獲得的指標采用相對容易獲得的指標,較少的指標數量較少的指標數量,主要采用直接上級評價主要采用直接

44、上級評價強調過程溝通強調過程溝通關注事前事后的溝通關注事前事后的溝通,明確要求面談的內容和時間要求明確要求面談的內容和時間要求(每人至少半小時每人至少半小時),對需要改進的人員及評估結果變化大的人員必須詳細面談對需要改進的人員及評估結果變化大的人員必須詳細面談(至少至少1小時以上小時以上)充分的激勵性同時給予改進機會充分的激勵性同時給予改進機會評估結果分級評估結果分級,強制排序強制排序,與薪酬提升掛鉤，不合格轉崗機會提供與薪酬提升掛鉤，不合格轉崗機會提供58戰略目標的分解戰略目標的分解集團發展戰略集團發展戰略集團發展戰略集團發展戰略1建立戰略地圖建立戰略地圖建立戰略地圖建立戰略地圖2公司經營計

45、劃公司經營計劃公司經營計劃公司經營計劃3二級計劃二級計劃二級計劃二級計劃4三級計劃三級計劃三級計劃三級計劃5公司績效公司績效BSC公司績效公司績效BSC3部門績效部門績效BSC部門績效部門績效BSC4崗位績效崗位績效崗位績效崗位績效5一級指標一級指標一級指標一級指標3二級指標二級指標二級指標二級指標4三級指標三級指標三級指標三級指標5計劃管理流程計劃管理流程績效管理流程績效管理流程支持體系？支持體系？59集團集團BSC范例范例衡量下屬公司衡量下屬公司BSC 范例范例60BSC-KPI分解：分解公司績效指標并對應責任部門分解：分解公司績效指標并對應責任部門KPI序號一級指標監控部門KPA/二級指

46、標部門指標序號一級指標監控部門KPA/二級指標部門指標是否BSC(1考核/2獎懲)責任部門管理部門責任部門管理部門銷售金額3銷售回款率1 營銷、財務財務回款周期1 營銷、財務財務銷售金額3營銷費用控制1 營銷財務部門可控管理費用的控制1 財務、各部門財務質量成本1設計、營銷、項目、工程成本、客服責任成本項目群成本竣工備案入伙節點完成(在里程碑考核里加大權重)4稅務籌劃稅務籌劃目標達成率1 財務財務融資結構3考核凈利潤3融資總額3資金計劃準確率1財務/收付款部門財務項目現金流完成能力（已體現為財務指標/業績指標,借款需4證齊全節點達成率,加大權重）4預售款解付(加大落架/開盤/開放等點權重)4集

47、團資金管理排名1 財務財務4銷售金額（按簽約口徑）3 營銷財務占用總資源回報率全成本目標銷售回款財務財務融資結構13考核凈利潤（07年換成銷售創造利潤)261客戶投訴處理率1 客服客服投訴回復及時率1 客服客服維修回訪滿意度1 客服客服維修回訪抱怨度1 客服客服二次返修率1 客服客服維修完成及時率1 客服客服銷售回訪滿意率1 營銷客服銷售回訪抱怨度1 營銷客服銷售服務有效投訴次數1 營銷客服合同簽署差錯率1 營銷客服總體規劃滿意度（年度）1 設計客服房屋設計滿意度（年度）1 設計客服合同附圖準確率1 設計/項目客服房屋質量滿意度房屋質量滿意度非業主會員轉為業主會員比例1 客服客服非業主會員增長

48、數量1 客服客服萬客會員推薦及再購買比例1 客服客服10客戶忠誠度維系與提升狀況客戶滿意度提升計劃完成率1 相關部門客服11工程管理質量工程工程2級指標見工程KPI表1物業管理客戶滿意度2物業管理費收繳率2管理質量事故數3投訴處理滿意度投訴處理滿意度客戶忠誠度標準分9客戶關系規劃設計滿意度銷售服務滿意度客服客戶關系規劃設計滿意度銷售服務滿意度客服12物業管理質量總辦維修滿意度總辦維修滿意度62一級指標：基于戰略分解用于衡量公司總體績效的指標一級指標：基于戰略分解用于衡量公司總體績效的指標（集團直接指標公司戰略分解）（集團直接指標公司戰略分解）二級指標：一級指標分解可以用于衡量流程或部門績效指標

49、二級指標：一級指標分解可以用于衡量流程或部門績效指標三級指標：二級指標分解可以用于衡量部門或者崗位的績效指三級指標：二級指標分解可以用于衡量部門或者崗位的績效指標標63績效體系考核總體框架績效體系考核總體框架下屬公司總經理下屬公司總經理區域內城市公司總經理區域內城市公司總經理部門 員工部門 員工年度考核年度考核季度考核季度考核管理層述職管理層述職+不做季度考核不做季度考核專業評價專業評價經營目標完成經營目標完成+年終KPI考核（BSC）年終KPI考核（BSC）五項基準指標五項基準指標+注：五項基準指標：凈利潤 集團資源回報率 銷售收入客戶滿意度 員工滿意度不做季度考核不做季度考核下屬公司部門經理下屬公司部門經理管理能力管理能力+部門KPI考核（BSC）部門KPI考核（BSC）行為指標行為指標+季度平均值季度平均值一般管理人員一般管理人員管理能力管理能力+計劃目標計劃目標行為指標行為指標+行為指標行為指標+計劃目標計劃目標季度平均值季度平均值季度平均值季度平均值64績效考核績效考核范例范例65績效管理程序強調實現績效管理程序強調實現PDCA管理管理 66績效考核與獎金介紹績效考核與獎金介紹季度績效獎金銷售收入季度績效獎金銷售收入年度績效獎金利潤年度績效獎金利潤范例說明范例說明67謝謝謝謝!