1、 物業管理公司薪酬體系設計前言：物業管理行業是個新興行業，隨著一些城市物業管理條例的相繼出臺，物管行業企業開始在更科學、更規范化的市場化平臺上運作。但由于目前國內大多數的物業管理公司由以前的房管所及后勤部門演變而來，與市場化的要求相比，體制相對落后。目前一些發展到成熟階段的行業已經有不少成功的薪酬體系設計，而在物業管理公司的薪酬體系中存在的問 題受關注較少。所以，我選取了這個自己較陌生的行業，嘗試用學過的薪酬管理理論與方法就物業管理公司的薪酬體系作出思考。.一根據企業戰略確定企業薪酬戰略A物業管理公司（以下簡稱A公司）高度重視并持續研究業戶需求，以專業化的作業流程、人才隊伍，為客戶提供行業內一

2、流性價比的物業管理服務，在項目數量、服務面積、人才規模、經濟效益等多年保持著年均30%以上的成長率；絕不滿足的企業文化推動經營思想和服務管理流程在持續改進中穩步升級。其戰略目標是建立具有競爭力和較高管理服務水平的一級資質物業公司。具體目標是建立職能清晰，機構合理，人員精干，運轉協調高效的工作機制；責權明確，人事相宜，科學規范，富有生機與活力的用人機制；適應市場要求的經營理念，符合專業要求的職工隊伍。其中，國家對一級資質物業公司的資格界定是注冊資本必須在500萬元以上，物業管理專業人員和技術人員不少于30人，其中中級以上職稱不少于20人。物業管理專業人員按照國家有關規定取得職業資格證書；建立并嚴

3、格執行服務質量、服務收費等企業管理制度和標準，建立企業信用檔案系統，有優良的經營管理業績。.公司組織結構圖如下： 經理副經理 辦公室保安保潔部維修部財務部客戶服務部部部部項目部為了使薪酬體系能真正確保企業戰略目標的實現；使薪酬的發放更加市場化，極大提高企業核心員工的積極性，從而有利于吸引一大批年輕化、知識化的管理和技術人才，為企業在占有知識、觀念、技術和手段的超前性提供人才基礎，保證企業在行業中的領先地位；同時提高企業開拓市場和獲利的能力，促進企業文化建設，創造公平的競爭氛圍，我們首先要從企業戰略的要求出發，制定企業的薪酬管理戰略。.第一步，借助Wens 戰略薪酬矩陣和Lance.A.Berg

4、er的薪酬權變模型來進行分析：薪酬管理維度企業戰略維度工資支付基礎工資水平工資結構獎金支付基礎行業選擇：物業管理屬于高成長，但非高利潤重視低成本的行業，以顧客為中心基于職位與能力跟隨市場工資水平，略有領先加大工資差別高水平激勵獎勵績效與能力個人激勵與團隊激勵相結合企業發展階段：增長期按能力支付重視長期激勵領先策略加大工資差別長期激勵為主，如股票期權，員工持股，激勵量大產品選擇：明星類，快速增長的業務領先定位：市場領先領先競爭方式選擇：集中化的經營策略：主攻當地市場職位與能力領先或匹配拉大工資差距以收益分享為基礎的獎金計劃.期權，員工持股與短期激勵并重第二步，根據SNELL的戰略薪酬模型：企業中

5、的人力資源分為核心人才.獨特人才.通用人才和輔助性人才四類。所以，應當根據企業戰略決定企業核心的人力資源，并將他們作為企業薪酬戰略的激勵重點。.具體到A企業：項目部及經理層是對企業而言稀缺且具有高價值的核心人才，公司急需而市場上不易獲得的。因此，要確保他們外部公平的高工資，并為能力付薪，給予股權.額外福利。.而辦公室及財務部.客服部從事的大多是常規性工作，其技能較易習得，因此，只需要按市場工資率.為績效付薪。保安保潔部只需具備一般的知識技能，只需要按市場工資率。.二A企業薪酬設計的總原則：在薪酬設計上，總的原則是根據員工的職位.個人能力.業績.市場相應價格四個因素綜合確定員工的薪酬。針對不同的

6、薪酬項目.不同系列的員工，側重點不同。在確定基本工資時，主要考慮職位價值.員工個人能力;在確定獎金時，主要考慮績效。在項目部適當提高績效.能力所占的比例。.同時，根據中國目前薪酬體系的整體狀況以及A公司的具體情況，確定一般員工：基本工資占總薪酬的65，獎金占15，福利占20;.而中高層管理人員基本工資占總薪酬的55，獎金占25，福利占20三基本薪酬：根據薪酬戰略，A企業應基于職位與員工個人能力的結合，確定員工的基本薪酬。（一）首先，工作分析是薪酬管理的基礎.而工作分析的兩大問題就是第一個找出組織所有的任務.義務.職責（TDRs）從組織任務的三個來源出發，通過結構化的調查問卷收集信息，確定A企業

7、的全部TDRS為：基于戰略的組織任務規劃設計的物業管理建議：從物業管理角度協助開發商優化項目的規劃設計、設備選型、建材選用及環境綠化方案等，以求節省投資，方便使用和管理。銷售的物業管理品牌支持：以一流的物業管理品牌配合開發商品牌，通過堅定客戶對未來物管服務品質的信心，為房地產項目銷售發揮積極推動作用。基于流程的組織任務：量身訂做的管理方案：根據項目管理費和規劃設計、業戶類型、治安狀況、環境綠化等因素，確定服務品質目標、作業流程、費用預算和人才配備方案。 良性互動的客戶溝通：熱情、友好和具親和力的客戶服務界面，管理處管理人員一周七天 24 小時工作值班制，能夠隨時了解業戶的服務需求與評價，有助于

8、改進服務品質和流程，并增進業戶對物業管理的理解和支持。 立體構建的安全管理：以退伍軍人為主體并經過職業化培訓的保安隊伍、網絡型崗位布點、 24 小時不間斷巡邏、可視監控及紅外報警系統、友好而嚴格的來訪確認程序，保衛著一方平安。 專業到位的設備維護： 規范的設施設備維護流程，智能化手段的定期監測，確保設施設備處于正常狀態。 熱情快捷的入戶維修： 急業戶所急，第一時間搶修，把業戶工作生活所受到的影響控制在最小程度。對反應時間、服務態度和維修質量的制度性回訪確認，確保入戶維修工作的不斷改進。 干擾極小的清潔保潔 ： 在實現清潔保潔質量目標、保持整潔優雅環境的同時，科學設計清潔保潔作業方式，合理安排清

9、潔保潔作業時間，使對業戶工作生活的干擾極小化。 以人為本的環境綠化： 精心營造人與自然的和諧，選種觀賞性強而養護成本低的樹木花草，不種有毒、帶刺和致病植物。 豐富生活的 會所服務： 優雅的環境、齊全的設施和細心的服務，使會所成為業戶健身、娛樂、社交的快樂而多彩的空間。 建設社區文化：定期 組織文藝演出. 書畫展覽、球類棋類比賽、旅游和健康咨詢等活動 基于問題的組織任務工程整改與客戶投訴協調：運用多個項目中積累的客戶投訴處理經驗和模式，幫助開發商協調處理客戶因房屋質量問題而發生的投訴糾紛。接下來，第二個問題就是把這些任務恰當的分割到職位中。A公司所有的職位見下表：所屬部門職位序號職位名稱所屬部門

10、職位序號職位名稱1總經理項目部12項目部經理2副總經理13項目管理員辦公室3辦公室主任14項目開發崗4辦公室副主任客戶服務部15 客服部主任5行政管理專員16投訴受理員6人力資源管理專員17客戶檔案管理員7文秘保安保潔部18保安保潔部主任財務部8財務部主任19保安管理員9 財務部副主任20 保潔管理員10會計21 電梯管理員11出納維修部22維修部主任23維修技術人員注：保安保潔部的固定崗位是管理人員，而從事保安.保潔.電梯具體工作的人員是公司從勞務市場以臨時合同外聘的人員，以勞務市場的工資水平為準，此處不對其進行工作價值評估。.以下是部分標桿職位的任職資格和工作描述崗位名稱物業經理工作描述1

11、、 工程建設初期協助工程主管對相關設備進行論證、調研，施工時對儀器設備進行監理、驗收； 2、 負責大樓運行后樓內空調系統、電氣設備、給排水系統、消防報警系統及門禁系統等設施設備的正常運轉； 3、 建立有效的團隊管理機制、成本管理機制，領導、管理、培訓和發展員工，管理保安與保潔公司服務質量，及時處理設備管理、安全、衛生等突發事件和緊急情況，做好與相關政府部門的溝通工作（如消防、衛生防疫、城管等部門）。 任職資格：教育背景自動化控制或電氣相關專業大專以上學歷，英語四級以上； 具有相關技術等級證書或專業證書技能.能力熟悉物業各環節的運作并能精通其中一項專業技術，了解物業管理成本預算、核算； 具備良好

12、的心理素質以及較強的組織協調能力和溝通能力。熟悉物業方面的政策法規。經驗2年以上物業管理工作經驗崗位名稱項目部經理工作描述1、負責物業項目開發和新經營服務項目開發。項目的管理與服務，包括各項制度的實施 2、提供物業市場信息，編寫市場調研情報和項目可行性分析報告。 3、建立和發展、鞏固客戶網絡資源。 4、負責編制物業項目投標書和項目實施方案。 5、與地產開發商或業主委員會洽商簽約物業管理委托合同書及合同變更事項。 6、依據市場調研開發新的經營服務項目，提升公司營利能力。任職資格：教育背景相關專業專科以上學歷，綜合素質較高技能.能力具有較強的業務開拓能力； 有較強的公關能力和語言文字、寫作能力；可

13、以獨立撰寫物業管理方案經驗有相關工作經驗及團隊精神，計算機操作熟練；有操控過十萬平米以上項目經驗者優先崗位名稱項目管理員財務部會計文秘工作描述項目的管理與服務1、核對原始單據； 2、財務帳目、財務報表、費用預結算、各項收入的收取與管理。編制各項費用、收款、來貨憑證，保證及時準確。 3、交辦的其他工作。檔案管理，協調任職資格：教育背景本科或以上學歷，精通ISO9000系列標準，持有全國物業管理上崗証具有會計從業證書，熟悉物業管理企業各類財務稅收政策及財務管理規定本科或以上學歷技能.能力文筆流暢，具備良好的溝通和協調能力，敬業、樂業，能獨立推進部門工作；對企業的流程管理和規范有深刻的認識，熟練操作

14、微機，具有一定的分析、處理問題的能力計算機常用辦公軟件操作熟練，熟練使用財務管理軟件思維敏捷，知識面廣；具備較高的文字水平，能熟練操作微機及各類辦公設備。對企業工作有深刻理解，有管理經歷和較強的組織協調能力；身心健康，能承受較大工作壓力。 經驗具備體系規范的建設與維護實際工作經驗具有從事物業管理企業財務工作經歷。，有ERP帳務處理經驗的優先考慮。具有檔案管理和內勤管理知識、經驗崗位名稱保安管理員保潔部管理員維修部經理工作描述范圍內的保衛與安全范圍內的保潔、綠化范圍內房屋、設施維護和修理，水、電、暖的費用繳納與關系協調，對外承攬安裝維修工程。任職資格：教育背景大學專科或以上學歷持有物業管理員上崗

15、證大學專科或以上學歷自動化控制或電氣相關專業大專以上學歷技能.能力具有豐富的安全保衛知識，熟悉安全管理標準和作業程序，具備安全、消防專業知識，能獨立處理各類治安、消防、車輛、隊員培訓等管理工作事務，有較強的統籌管理和組織、協調能力，具備良好的溝通及語言表達能力熟悉物業管理行業規范，具備專業的保潔知識、接待禮儀及服務常識，熟悉保潔設備的使用及養護，具備組織協調能力。房屋、設施的維護修理知識.技能經驗兩年以上物業安全管理經驗，退伍軍人和有公安系統培訓經歷者優先相關工作經歷相關工作經驗 （二）要想正確有效的支付基本薪酬，確定報酬要素是關鍵的一步，即確定企業究竟為什么付薪。報酬要素從根本上可以來自責任

16、.能力.環境三個方面，因此如果我們從職位責任和員工能力兩個方面來選取報酬要素，可以實現由職位和能力的結合共同決定基本薪酬。避免了只基于職位或只基于能力的缺陷。同時可以通過對不同類職位中職責和能力報酬要素所占權重的調整，來強調組織對不同人才的不同要求。將人才分類也是我們由SNELL的戰略薪酬模型得到的薪酬戰略中的重要部分。.以下是基于責任與個人能力選取的報酬要素及其分級.權重。其中各要素的權重根據配對比較法得出。基于責任與個人能力的報酬要素表基于責任的報酬要素及分級表1、因素名稱；風險控制的責任因素定義；指在不確定的條件下，為保證貿易、投資及其他項目順利進行,并維持我方合法權益所擔負的責任。該責

17、任的大小由失敗后影響的大小為判斷基準 等 級界限說明薪點評分共4級一級：微小的責任20點 二級：少量的責任40點 三級：中級的責任60點 四級：大量的責任80點 共80點 2、因素名稱：指導監督的責任因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式指導、監督責任。其責任大小根據所監督、指導人員的數量和層次進行判斷 等 級界 限 說 明薪點評分共4級分別為10.20.30 40點共40點 3、因素名稱：內部協調的責任因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業務的協調活動。其責任的大小以協調對象所在的層次、人員數量及頻繁程度和失調后果大小作為判斷基準等 級界 限 說 明薪點評分共4級分級標準同上

18、 一到四級分別為7.5分.15分.22.5分.30分共30點 4、因素名稱：外部協調的責任因素定義：指在正常的工作中需維持密切的工作關系，以便順利開展工作方面負有的責任，其責任大小由對方工作重要性作為判斷基準等 級界 限 說 明薪點評分共4級同上共30 點5、因素名稱：工作結果的責任因素定義： 指對工作結果承擔多大的責任，以工作結果對公司的影響的大小作為判斷責任大小的基準 等 級界 限 說 明薪點評分共4級一級為對工作結果只有后勤作用10點；二級為有咨詢性20點 三級為對工作結果有分攤的責任30點；四級為主要責任40點 共40點 6、因素名稱：組織人事責任因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔

19、、任用、考核、工作分配、激勵等具有法定的權利和責任其責任的大小根據參與人事決策的層次而定 等 級界 限 說 明薪點評分共4級10分.20分.30分40分共40點 7、因素名稱：法律上的責任因素定義：指正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結果負有相應責任，其責任大小視簽約、擬訂合同的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準 等 級界 限 說 明薪點評分共4級10分.20分.30分40分共40點 8、因素名稱：決策的層次因素定義：指在正常工作中需要參與的決策。其責任大小根據所參與決策的層次高低作為判斷基準 等 級界 限 說 明薪點評分共4級一到四級分別為7.5分.15分.22.5分.30

20、分共30點 基于員工個人能力的報酬要素定義及分級表1、因素名稱：專業知識和相關技能因素定義：鼓勵員工參加專業技術培訓、考試，提高業務水平及相應技能包括專業資格證書的獲得，在工作中能實際應用等 級界 限 說 明薪點評分共8級一級：掌握基本的知識技能10點，8級是專業領域里的權威80點，級差為10點 共80點 2、因素名稱：對專業流程.整個業務體系的了解.掌控能力因素定義：指能熟悉整個業務流程，知曉多種學科、多種專業領域的知識。在業務體系的正常運轉中發揮作用的能力等 級界 限 說 明薪點評分共4級略共40點 3、因素名稱：應對復雜工作的能力因素定義：即能根據具體情況作出判斷、 分析、決策的能力能獨

21、立發現.解決問題的能力 等 級界 限 說 明薪點評分共4級略共40點 4、因素名稱；靈活性與創新能力因素定義：指在工作中具有靈活處理事情的能力，能進行創造性思維等 級界 限 說 明薪點評分共4級1級只能按規則從事高度常規的勞動4級在無先例可借鑒的情況下仍能較好完成工作共40點 5、因素名稱：綜合能力因素定義；具備多種知識素質經驗和能力，包括管理能力和人際技能等 級界 限 說 明薪點評分共4級1級有起碼的能力 4級有全面的能力共40點 下面的工作就是按這個報酬要素表進行職位評估：這里僅選取總經理和財務部主任這兩個職位演示一下上表的使用過程。. 職位基于職責的報酬要素總經理財務部主任1756024

22、030330204302054030630307403083020基于職責的薪點合計315240同理，我們可以得到每個崗位基于職位獲得的薪點：職位序號基于職位的薪點職位序號基于職位的薪點職位序號基于職位的薪點13309230181602290101701918032601117020210424512300212205180142202219061851524523200716016240824017185一個職位上的數名員工以a,b的字母代碼表示，比如副經理崗位上的兩名員工序號為2A,2B按員工對組織有價值的個人能力計算基于技能的薪點如下：.員工序號薪點員工序號薪點員工序號薪點員工序號薪點員

23、工序號薪點1210814513C12516A110221302A170913513D11016B12023A1202B17010A11013E12516C11523B125315010B12013F120179023C12041301111014A135188523D11551101220014B1401965611513A12014C1302070710013B120151302175不同部門的員工基于職位得到的薪點與基于個人能力的薪點在決定基本工資時所占的比重不同。 如項目部與維修部的員工由于更強調能力，因此其總薪點數職位薪點0.7技能薪點1.3。而其他員工的總薪點數職位薪點1技能薪點1。

24、.最終得到每個員工的總薪點數。（四）薪酬調查根據工作分析.職位評估，我們確定了員工的內部價值。通過薪酬調查可以使我們了解到一個職位和一種能力的外部價值，以便在確保內部公平性的同時，確保外部公平性。同時檢驗本企業職位評價的結果，構建薪酬政策曲線。.選取同一地域.規模相似.行業領先的物業管理公司作為調查對象。僅就能包括企業關鍵職能和層次的基準職位進行調查。采用問卷調查的形式，其中內容包括：職位的工作描述，任職者的個人信息以及該職位在基本工資.獎金.福利及年度薪酬包總額方面的情況。.通過計算市場平均工資率和市場最大最小工資率，可以了解到市場工資率的帶寬。從而根據企業的薪酬政策來確定不同職位的薪酬水平

25、，即對核心人力資本采取高于市場水平的薪酬政策；對普通人力資本采取跟隨市場水平的薪酬政策。.以從低到高排列的薪點為橫軸，以市場工資率為縱軸得到市場薪酬線。再將A企業目前的收入政策曲線與離中趨勢為50的市場薪酬線做比較，如下圖：.可知A企業目前的收入政策曲線問題在于:從A企業薪酬結構線來看，其尾端下翹表明，具有高職位.能力價值的企業關鍵員工雖然對企業的生存和發展具有重大影響，但并沒有得到有效的薪酬激勵，高低薪點之間的基本薪酬差距偏小，高薪點員工的薪酬水平提升速度低于低薪點數值的一般員工。.將A企業薪酬結構線與市場薪酬結構線加以比較來看，企業關鍵員工的薪酬水平明顯低于市場平均薪酬水平，而一般員工的薪

26、酬水平高于市場平均薪酬水平，而且與市場中位值的偏離率太大。這充分說明：.（1）企業“大鍋飯”現象比較嚴重；（2）薪酬結構缺乏市場競爭力（3）薪酬對關鍵員工激勵乏力，不能達到吸引、激勵與保留關鍵員工的目的。針對這些問題，制定A企業的薪酬調整策略，即：在控制人工成本的基礎上，重點調整薪酬結構；對凡是低于或高于市場平均水平20以上的員工上調或下調工資：加強對關鍵員工的薪酬激勵，使關鍵員工的薪酬水平高于市場水平，從而保證企業的薪酬政策進一步向具有高職位價值及能力的關鍵員工傾斜。（五）確定薪酬結構.確定薪酬結構是建立在企業職位評價結果和市場薪酬線基礎上的關鍵步驟首先，根據薪點等級分為四個薪等其次，薪等的

27、中點值由市場薪酬線與公司薪酬策略共同決定。對三等三級以上的薪等的中值乘以1.17的系數，以加大外部競爭性；對二等二級至三等二級間的乘以1.1的系數。.為了拉大目前過小的收入差距，適當加大浮動幅度，從而確定薪等的上限和下限。隨著薪等的增加，浮動幅度即薪幅加大，薪級也相應增多，級差擴大，以避免薪酬對薪等較高的員工失去激勵作用。.所以確定：一等的中值1200元，浮動幅度為13；二等的中值為1500元，浮動幅度為20；三等的中值為2000元，浮動幅度為20;四等的中值為2800元，浮動幅度為30第三，隨著薪等的增加，薪疊也可適當加大，以免薪等較高的員工很快上升到頂級。考慮到企業的支付能力以及不鼓勵員工

28、一味追求薪等的晉升，整個企業采用較大的薪疊。根據薪疊的要求對薪幅再作調整，最后根據薪點確定員工薪等.基本工資數額如下：薪酬等級薪點數包括的職位序號基本工資數額（元）一等一級2603001100二級30034019 20 21 24D1400二等一級32036023B 23C1200二級36040010 11 16 17 23A 5 6 71800三等一級39043013 14 18 41600二級4304702B 3 .8 15 222000三級470510122400四等一級5005402A2100二級54058012600三級5806203100四級6206603600四.獎金：（一）績效

29、考核獎金的本質是對超過標準績效的支付，因此獎勵計劃必須基于分層分類的績效考核。由于A企業屬于中小型企業，有以下三個特點：首先，人數相對較少，信息傳遞過程不易失真;其次企業業績受市場環境的影響大；再次，信息處理能力較弱。這些特點決定了A企業的績效考核特征：人性化.靈活化和可操作性。所以，績效考核指標的選取沒必要也不能過于細致，不應過于苛刻，否則有可能打擊員工創業的積極性。.績效考核分為組織.部門.個人三個層次。1首先，對個人績效考核。由于每個員工間的了解較多，可以在除了客觀業績的其他方面采用主觀打分的方式對員工進行全方位的績效考核。所以我們選擇調查問卷的方式。對部門經理以下的員工采用領導滿意度量

30、表，由員工的直接上級進行評價。考核表如下：.考核內容權重5分4分3分2分1分得分計分完成主要工作職責的情況40極出色出色合格不理想差對臨時交辦工作的完成情況10極出色出色合格不理想差在工作中表現出的能力25極出色出色合格不理想差在工作中表現出的態度25極滿意很滿意滿意不滿意極不滿意總分其中，完成工作職責的情況，根據不同崗位的業績指標來設定，對此項指標的考核結合對員工的目標管理來進行。對部門經理的考核在上表基礎上采取向其下屬發放下屬滿意度問卷的方式：考核內容權重5分4分3分2分1分得分計分對下屬工作任務安排合理性20極合理較合理一般不合理極不合理授權合理性20極合理較合理一般不合理極不合理對下屬

31、工作目標明確性10極明確明確一般不明確極不明確在工作中指導和溝通50極充分較充分一般不充分極不充分總分2其次，對部門的考核由人力資源管理專員收集部門工作完成情況評定。對于職能部門的業績采取內部客戶滿意度調查問卷的方式，了解公司員工對職能部門每個崗位的績效考評結果。考核周期為每個季度一次，年底進行年終考核。項目部及其員工的年終考核的成績季度工作績效考核得分40年終經營計劃達成得分60其他部門將季度工作績效考核的平均成績作為年度績效考核的結果。3組織績效根據平衡計分卡的財務.客戶.內部經營過程和學習與成長這四個維度進行評定。4應注意的是，對績效考核的結果要做到及時反饋，真正達到促進組織戰略目標實現

32、的作用，而非僅僅是獎懲的依據。.（二）確定獎勵方法：如何使用績效考評結果，是決定獎勵計劃是否成功的關鍵。因為績效加薪的累加性易造成支付成本增長過快；而且對于A公司這樣處于高速成長期且急需現金流的中小企業，更應該降低剛性較強的基本工資比例而加大最不具剛性從而靈活性最大的獎金比例，所以我們采取一次性獎金的方式。.1獎金根據績效考核的周期，每個季度發放一次，年底發放年終獎金。年度績效獎金能夠很好地反映員工對公司的貢獻程度以及員工一年來的工作成果，能夠體現公司對員工一年來工作的肯定程度。合理地使用變動薪酬，可以極大提高員工的工作熱情，對員工起到激勵作用，并以此調動公司內部的競爭力。. 2同時為了綜合組

33、織.團隊和個人三個層面的業績，采用利潤分享計劃。它可以有效促進員工間的互助和協作，也使部門成員自覺地淘汰低績效者，抵制該部門人員規模的無效擴張。.首先，根據企業業績，將利潤的一定比例拿出作為員工獎金總額。這個利潤分享的比例一般在1520之間浮動。.其次，通過對各部門戰略貢獻能力的評價，確定各部門的獎金分配比例：比如項目部.職能部門及保安保潔部的獎金分配比例為1.2：1：0.8，充分強調項目部的戰略重要性。再結合部門人數，確定部門的理論獎金總額。綜合考慮部門績效后，確定實發數額。.第三，在每個部門內根據員工的考核結果排序，分配每個員工的實際獎金額。3對中高層管理人員：一個合理的薪酬體系中，隨著職

34、位等級的不斷增加，工作職責會不斷加大。與之相對應，變動收入在總薪酬中所占比例也應隨之增大。因此，中基層管理崗位的年度變動收入總額達到總薪酬的15%-20%較為合理。由于，A公司屬于發展中的中小企業，為充分激勵中基層管理者，將變動收入總額提高到總薪酬的25。.針對一些工作職責重大、業績形成周期長的中高層管理崗位設計年薪制薪酬體系。獎勵年薪總額從企業當年超計劃利潤中提取，在年度結束后，根據企業業績、考核評價結果以及個人所承擔崗位的相對價值進行核定，年薪制人員的獎勵年薪，50%的部分以現金形式發放，其余50%采用延期支付制，即把獎給員工的現金存在某帳戶中，等員工工作滿數年后或退休后再支付現金。延期支

35、付的方式可以有效支撐企業的短期現金流量，同時比起支付現金，可以對員工可起到免稅的作用。.4項目獎勵：此項目適用于從事項目開發工作的人員。根據項目開發的特殊性，對這部分人員采用項目獎勵的方式，以保證項目開發過程的連續性和項目開發人員的主動性；對完成新項目開發任務的，按承攬項目的總額予以一定比例的提成.5. 非貨幣獎勵：對績效優異的團隊或個人提供培訓開發.旅游機會等非貨幣獎勵，是低成本留人的有效手段。五.福利首先應該認識到，福利的功能不僅是為了遵守國家的法律規定，也是重要的人力資源管理手段，能從吸納.激勵.保留三個方面實現人力資源管理功能，提升人力資源管理競爭優勢。.現在，員工福利早已不是小恩小惠

36、，而是與基本工資和獎金并列為薪酬體系的三大支柱，甚至成為薪酬中最大的組成部分。.（一）A公司的福利策略 福利政策的制定必須充分理解企業戰略。作為中小企業的A公司福利不可能與大企業的福利相匹配，但是又必須同這些企業競爭以吸引優秀的人才,因而福利計劃必須具有創新性。實際上，人才之所以被吸引源于中小企業能提供的巨大發展機會，中小企業在員工福利方面擁有特別的創新性的機會，它應該不囿于大企業的局限，應設計低成本，在滿足最基本的要求的基礎上采取有創新性的彈性福利計劃。 .由于采取集中戰略，A公司的福利政策任務主要是吸引和保留在企業戰略業務領域能為企業帶來獨特價值的人才，具體來說，就是在對中高層管理者及項目

37、部員工實行福利政策時，不將成本問題放在首位。.即一方面允許員工根據自己的需要從企業提供的福利項目中選擇組合自己的套餐。這樣，中小企業就能充分將彈性福利的靈活性與自身戰略的靈活性相結合，提高員工對福利計劃滿意度及福利計劃的總效用。 .同時，將福利計劃與績效適當掛鉤，可以避免福利僅淪為薪酬保健因素，而讓員工有可以坐享其成的惰性心理，不僅不能促進人力資源管理目標的實現，反而造成成本攀升。所以應將福利作為對核心員工及優秀員工的獎勵發放，績效優秀者得到最多的福利。.需要注意的是：許多中小企業低估了花金錢和時間來管理員工福利的作用，他們很少管理這一計劃。因此中小企業的最佳策略是，在企業起步階段，福利保持適

38、度簡單的水平，隨著企業利潤增加而逐步復雜起來。.（二）.彈性福利計劃和福利績效化1首先，可將現有的福利項目及其支付水平保留作為核心福利，即每個員工都可以享受的福利。使核心福利占總福利的60，彈性福利計劃占40。包括：.（1）依據國家的規定支付法定福利包括基本養老保險，失業保險，醫療保險，工傷保險，生育保險及住房公積金，法定休假。（2）企業補充養老計劃即年金計劃由于中小企業利潤不太穩定的特性，A公司采取基于企業盈利情況為職工提供分享企業利潤機會的利潤分享計劃，屬確定繳費型計劃的一種。.采用個人帳戶的形式進行管理，企業的繳費隨員工資歷遞增，一方面有助于保留企業的核心員工，另一方面有助于企業通過延期

39、支付實現成本控制。.（3）補充醫療計劃，如定期體檢，免費防疫注射等。（4）節日里的現金福利：包括春節.元旦.元宵節.中秋節.國慶節2然后，根據通過福利調查了解到的員工需求，額外提供不同的福利措施，作為彈性福利計劃的可選項目。如文體旅游性福利，教育培訓性福利和交通性.住房性福利.購車貸款等。 .第一步，員工能享受這些計劃的多少由資歷和績效兩個因素確定。其中資歷是指指工作年限和職務等級，績效由績效考核體系確定。在A公司，為了簡化行政環節，就按照工資的25%來確定每個員工的福利點數，因為工資本身是對員工價值和績效的綜合反映指標。用企業彈性福利計劃總額與全體員工的總彈性福利計劃點數之比作為福利點數單價

40、，從而用福利點數福利點數單價得到每個員工可以獲得彈性福利的總額。.第二步，為上述的彈性福利物品定價。比如，帶薪假期的價值用員工的假期工資加因不工作造成的損失來定價。將物品的實際價格折算成相應的福利點數。.第三步，員工可以根據需要進行選擇。如果出現員工未消費完當期點數的情況，企業可對員工的儲蓄點數支付當期利息。.3.經理層的福利計劃 根據企業經濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利保險即為他們采取一套保險報酬計劃，這一計劃通過延期支付的方式來支撐企業的短期現金流量。.并且將以往的在職消費以福利.津貼的形式明確化，比如提供通訊補助.交通補貼.置裝費等。六.建立薪酬制度，使上述薪酬體系

41、制度化。 將上述企業的薪酬理念.薪酬結構用條文的形式表現出來，真正成為具體的.可執行的薪酬制度。制度文本化是實現制度化管理的基礎。.七薪酬制度的調整修正及薪酬管理中的溝通問題我們不僅要重視薪酬體系本身的科學性與可行性，同時要把薪酬制度與薪酬管理看作一個應根據外部環境變化和企業發展帶來的戰略轉變不斷進行修正的過程，以保證薪酬體系能始終符合員工內在需求和公司發展需要。.就薪酬制度與管理進行企業.員工間的雙向溝通.及時反饋，可以使薪酬管理中的問題及時化解。首先，對薪酬方案的有效溝通是薪酬管理中十分重要的組成部分，溝通的好，員工對薪酬方案就易接受，從而更好的發揮薪酬的正面作用，否則薪酬的負面作用會很突

42、出。在溝通過程中，不僅是告訴員工薪酬方案的知識與信息，而且是向員工推銷，使他們更好的接受，在新的薪酬體系下充分發揮積極性，將工作做好。.其次，溝通的一個重要方面是在薪酬制度實施的每一個環節，收集反饋信息，包括外部和內部反饋。其中內部反饋可以通過員工申訴程序及意見調查獲得信息。確定員工對新制度是否感到公平與滿意。.對溝通與反饋的結果進行分析，可以找出調整.修正薪酬制度的著力點。總結：以上就是我對A物業管理公司原來薪酬制度的分配原則不清晰、內部不公平、方法不科學、沒有衡量依據、薪酬結構不合理等問題的一些改進構想，由于沒有具體資料，所以這一切都是在假設的前提下進行的，我想上面的措施充分體現了外部公平和內部公平的原則，有一定的科學依據；并且在控制人工成本的前提下，調整了企業原有的薪酬結構，建立了分層分類的薪酬管理體系。新的薪酬體系可以加強A公司員工們的工作熱情，也有利于公司內部的團結；對競爭對手來說，A公司的薪酬無疑更具有競爭力。該體系使得企業各類人員都能在一個公平的平臺上，享受企業發展帶來的利益，將企業的利益與員工的利益真正聯系在一起；同時充分考慮了企業的戰略規劃，力圖保證企業戰略目標的實現。.某物業管理公司薪酬體系設計