1、ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告1XX電力建設第一工程公司戰略管理報告ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告2引言之一：戰略的定義戰略是關于怎樣與其他企業不同，意味著有意識地選擇一系列不同的活動來提供獨特的價值組合。-邁克.波特戰略是關于客戶、價值增值、差異化和工作方式的系列關鍵選擇，以確定企業的形態和特性。-邁克.哈默戰略簡單地說就是對變化進行管理對市場的明智適應和精確地創造一個期望的未來。-戰略和領導力洞察未來的市場狀況，然后擴展企業的技能，重新定位，以從未來獲益。-蓋瑞.哈美戰略意圖擴展和方法：戰略意圖的根本概念在于戰略形成必須設定“擴展”公司的雄偉目標，然后找到建立必要的資源和能力的

2、方法以達到這些目標，而不是設定目標以適應公司現有的資源。-Prahalad&HamelALLPKU-XX電建一公司咨詢報告引言之二：戰略管理的內容戰略目標 財務目標制定 戰略計劃建立保障體系，實施戰略計劃業績評估及戰略調整是公司未來的一幅前進藍圖，是公司前進的方向，公司意欲占領的業務領域。目標體系是跟蹤公司業績和進度的標尺戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）提高公司的戰略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業文化，建立領導制度監督周圍環境的變化，進行適當的調整制訂企業愿景和使命設置目標體系戰略制訂戰略實施戰略評價企業愿景體系與描述ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告4

3、導 讀戰略目標投資管理戰略管理ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告5企業戰略體系結構 愿景、戰略陳述、業務計劃和業務運作之間是層層緊扣的關系。XX電建一公司首先要明確的是愿景體系Vision愿景Strategic Statement戰略陳述Business Plan業務計劃Operation業務運作公司層面公司層面業務層面業務層面長期/財務目標投資分配大型發展機遇業務單元組合具體措施創造和利用協同效應哪里競爭如何競爭相關增長機遇ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告6企業愿景體系應當包括四個重要的組成要素企業目標 企業最基本的存在原因，它回答的問題是-我們為什么存在是企業的核心準則，不以外部的影

4、響而變化，它回答的的問題是：-我們的存在代表什么是企業對于10到30年的大膽的目標，它回答的問題是：-我們渴望的目標是什么企業對于未來的描述，是在達到遠景目標時的藍圖，它回答的問題是：-未來遠景是什么樣企業價值觀企業愿景體系的組成企業愿景體系的組成企業使命企業愿景ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告7明確的愿景能讓企業更快、更小成本地實現企業目標Strategy戰略戰略愿景愿景Vision愿景愿景工作沒有優先級排序，缺乏一貫性和方向感工作按優先級排序，工作一貫，方向一致ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告8如何制訂企業愿景推動性推動性:良好的愿景應當能夠推動組織勇敢面對挑戰，并超越現實激勵性激

5、勵性:良好的愿景描述應當清晰表達企業領導者對于未來的觀點并用來激勵員工方向性方向性:愿景應當能夠指引內部和外部組織的未來努力方向 協同性協同性:愿景應當能使同一企業內部的各個部分向一致的方向努力企業愿景對于企業的發展提供推動、激勵、方向和內部組織的協同作用。ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告9如何制訂企業使命 闡明企業的經營目的、市場、用戶、產品或服務、宗旨及采用的基本技術原原 則則 內容既考慮風險又考慮增長空間與眾不同清楚易于理解ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告10：企業愿景體系參照資料ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告11戰略目標是把企業使命和愿景具體化 業務范圍：？是否開拓業務范

6、圍至其他業務領域？市場占有率：？%員工隊伍現狀總量目標、結構目標等國內行業位居第？國內行業地位與國際目標銷售收入：2005年 億元現在現在2005-2010年年需要很強的戰略支持體系來配合未來增長主要產品市場占有率、市場覆蓋率、產品美譽度目標收入達到億元，年均增長？%企業使命與愿景ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告12：愿景、使命和策略決定了企業的未來我們想要我們想要我們能夠我們能夠我們可能我們應該我們需要我們應當我們應當未來ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告13企業的戰略陳述由愿景體系歸納而出企業愿景體系企業愿景.企業使命.核心價值觀.企業目標.企業戰略陳述.關于戰略陳述的考慮方法.財務

7、指標市場產品價值鏈人力資源ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告14何為卓越？從優秀到卓越從優秀到卓越James C.Collins 著1.從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優秀到卓越的跨越過程起消極作用。2.經理人的薪酬結構跟推動公司經營業績無關。3.實現跨越的公司在制定長期戰略上花的時間并不比別的公司更多。4.技術以及技術推動的變革，實際上并不能激發從優秀到卓越的跨越。5.合并和收購在推動公司跨越過程中并沒有起到任何作用。6.實現跨越的公司不刻意創造轉變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。7.革命性的跨越，不一定需要革命性的過程。8.實現跨越的公司從事的并非是景氣行業，有

8、的甚至是處境很糟的行業。9.卓越并非環境的產物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結果。主要觀點ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告15導 讀戰略目標投資管理戰略管理戰略制訂戰略措施戰略控制ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告16在我國，企業戰略的成功往往是和企業家的努力分不開的，企業家必須花很多時間在思考和制訂戰略 流浪漢現象（沒有超前規劃）追星族現象（追求熱門行業）計劃代替戰略現象 戰術代替戰略現象 個人意志代替戰略現象 不變應萬變現象 航母情結現象（求大）舊瓶裝新酒現象 趕鴨子上架現象 見異思遷現象（意志力不強）事后諸葛亮現象 見樹不見林現象思考和制訂戰略執行戰略戰略方向不同企業家思考方式

9、不一ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告17戰略制訂是企業家和業務負責人共同思考并達成一致的過程是一個討論過程，而非是一個文件傳 達和批閱的過程迫使業務負責人認真考慮他（她）所負責 的業務前景和競爭態勢把最高領導層的注意力集中到決策層面電建一公司領導層計算機業務負責人電建業務負責人房地產業務負責人其他業務負責人ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告18在制訂戰略規劃時，做為組織保障，要成立戰略制訂組織相關業務部門制訂本單元的戰略計劃人力資源部門業務經營單元企劃部門牽頭總體組織協調匯總信息組織撰寫召開會議指導經營單元財務部門總體領導和審批企業戰略戰略制訂工作小組戰略制訂領導小組業務經營單元ALLP

10、KU-XX電建一公司咨詢報告19戰略規劃通常以年度為周期進行修訂、實施和監督質詢/修改戰略業務單元制訂發展戰略公司制訂總體戰略修正/批準業務單元計劃業務單元制訂計劃和預算公司下達期望業績指標人力資源計劃年初 半年 年底年度計劃執行分析與改進分析與改進戰略規劃每年進行制訂，形成制度一般來說，企業制訂未來5年的規劃ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告20戰略形成2.外部環境分析4.SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估理想及使命確定5.戰略定位8.戰略改進8.評估和控制6.特定戰略執行7.經營計劃1.內部因素分析3.行業/市場競爭分析借鑒企業診斷成文執行評估戰略規劃制訂流程如下五年規劃年度計

11、劃ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告21戰略制訂小組擬出公司戰略報告提綱，報戰略領導小組審批附件附件A.外部分析B.內部分析C.財務模型D.戰略選擇E.風險/回報分析F.行動計劃概述背景/介紹外部環境公司優劣勢分析戰略目標關鍵成功要素戰略措施財務分析結論和建議樣本樣本戰略制訂工作小組戰略制訂領導小組擬初稿上報批準提出新要求ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告22戰略規劃（舊）過去一年執行情況外部環境變化（技術法律）企業領導的期望外部利益要求修訂競爭對手的發展局部修改重大調整制訂戰略的第一步是，識別和評估公司當前的戰略ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告23對公司自身的形勢從戰略角度進行思考1

12、.公司現行戰略的運作效果如何?2.公司資源的強勢和弱勢分別在何處?3.公司面臨的機遇與威脅有哪些?4.公司相對競爭對手的成本地位如何?5.公司的競爭地位如何?6.需要解決的戰略問題有哪些?搜集資料，進行企業外部環境和內部能力分析宏觀因素分析宏觀因素分析政治、經濟、文化人口、科技行業分析行業分析行業吸引力利潤率行業關鍵成功要素競爭對手分析競爭對手分析競爭對手對比競爭對手的策略客戶分析客戶分析客戶情況客戶分布客戶發展ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告24周期：2天在戰略工作小組制訂公司戰略規劃（草案）的同時，要求各經營單元制訂自己部門的戰略計劃并上報數據業務經營單元戰略制訂工作小組要求填報數據組

13、織撰寫提供指導提出具體的業務問題上報戰略規劃業務、財務人事部門123周期：3天周期：2周ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告25將收集的信息進行匯總，制成初稿后報戰略制訂領導小組審核，審核后再下發至戰略制訂小組，整理成戰略報告第二稿業務經營單元1戰略制訂領導小組會議討論上報戰略規劃初稿戰略制訂工作小組業務經營單元2上報戰略規劃整理加工提出意見132周期：3天周期：1-2天ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告26戰略工作小組再次戰略規劃第二稿下發并征集意見；收集意見后，再修改報戰略制訂領導小組最終審批戰略制訂領導小組決策層審核上報戰略規劃修改稿戰略制訂工作小組業務經營單元上報修改意見與工作小組業

14、務經營單元充分溝通會議研討進行修改下發給業務經營單元提出意見周期：3天132周期：5天周期：3天5周期：2天4周期：5天ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告27公司戰略規劃的主要內容計算機業務舉例公司戰略公司戰略1.與上游廠商建立良好的關系，發展代理新的高利潤的產品2.加強軟件市場開發，以代理+自主研發的模式，贏得機構客戶3.考慮與外地企業的合作，通過收購或者技術轉讓的方式獲取資源4.重點客戶開發與維系市場及競爭環境市場及競爭環境中國計算機外設市場在2003年規模為2200億人民幣政府對行業的支持國外廠商加大進入中國市場步伐用戶的需求發生改變技術更新內部競爭力分析內部競爭力分析劣勢 贏利能力有

15、限 技術開發能力不足 關鍵人才短缺優勢在XX的品牌優勢渠道優勢人才儲備廠商的支持財務預測財務預測到2008年年收入達到6億人民幣市場份額%組織結構及能力要求組織結構及能力要求適合的管理機制建立有效的合作吸引高素質、技術能力強的人員ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告28第一次制訂戰略規劃的企業有時會召開戰略研討會議會議目的：會議目的：對各經營單元及下屬業務部的戰略規劃進行研討，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性統一認識參加人員：參加人員：領導層、戰略規劃部門、財務、人力資源部門及中層干部，以及各經營單元的負責人與其所屬的財務負責人時間：時間：九月上旬，兩至三天(在公司以外的會議地點，以避免干

16、擾)會議議程：會議議程：總經理介紹公司總體戰略方向及其目標分管戰略的副總經理介紹公司總體戰略規劃(初稿)分組討論戰略規劃向領導層匯報總經理總結/宣布閉會會議規則：會議規則：各經營單元以及業務部門的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁討論對事，不對人與會人員對各經營單元規劃有質詢權，總經理對修正要求有終決權需提前準備的材料：需提前準備的材料：會議議程及規則領導講話公司總體戰略規則(初稿)各經營單元戰略規劃會后后續活動：會后后續活動：總結、分發會議上關于各經營規劃修改要求的要點，規劃完成時間表責成修改，戰略規劃部門整理后由總經理審批下發戰略規劃ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告29

17、交互的戰略規劃過程保證了總部目標與各業務單元目標的一致性戰略制訂領導小組戰略制訂工作小組各業務單元將業務單元規劃輸入至經營單的整體戰略規劃，并接受經營單元的審核各經營單元將各單元規劃向最高領導層匯報，接受指導和審查最高領導層根據公司戰略目標審核各經營單元的戰略，確保各經營單元戰略與公司總體戰略目標一致業務單元主業未來計算機其他業務單元公司總部首先制定整個公司的未來戰略方向及長遠目標公司總部將整體戰略目標根據戰略優先順序分解到各個經營單元公司將分解目標傳達給各經營單元，由各經營單元根據規劃制定單元的戰略經營單元再將戰略分解到各業務單元，由各業務單元制定本單元戰略規劃由下至上由下至上由上至下由上至

18、下ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告30內部競爭力分析戰略制訂財務預測市場環境分析組織結構及能力有三個戰略分析方法分別用于戰略規劃中的三個重要環節“五種力量對比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的業務模型戰略規劃內容戰略規劃內容ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告31導 讀戰略目標投資管理戰略管理戰略制訂戰略實施戰略控制ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告32我國企業戰略實施中存在的主要問題是執行力不足，戰略規劃無法落實“大多數失敗的企業，其問題不是戰略不好，而是執行不力。”-1999 “今天企業與競爭對手的差異就是執行的能力?！?過去，戰略是報告現在，戰略是行動的報告ALLPKU-XX電建一

19、公司咨詢報告33戰略方案戰略實施轉化方案綱領行動計劃行為不確定性確定性設計的改革實際的改革設計方案實施方案執行過程過程控制和評價轉化戰略規劃轉向戰略實施ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告34戰略實施中要解決的主要問題是領導公司發動改革、領導改革的能力和組織成員的能力、態度組織結構調整業務流程與重組企業文化調整 分解目標與政策資源分配（人、財、物等）改善激勵機制年度計劃制訂年度競爭策略風險管理ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告35進一步的研究迅速的實現花大量的時間討論企業領導人對于戰略的態度和執行力度決定了戰略的實施效果花一些時間責成職能部門對職能部門要求少不遺余力的推行考慮情況再實施有情況

20、再處理花很少時間無要求不得已再實施協調型強力型適應型觀念上認為需要調整觀念上認為需要變革觀念上是被動調整ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告36 強 平均 弱 高 增長戰略(急劇增長)(大量投資)擴充戰略(選擇性投資)連續增長戰略 中 擴充戰略(選擇性投資)連續增長戰略 發展戰略 低 連續增長戰略 鞏固戰略 收縮戰略 理財專家 征服型創業者 開拓型創業者 冷靜型創業者 理財專家 行政型管理專家 理財專家 行政型管理專家 外交型管理專家 企業處于不同的發展階段，其戰略執行者的角色不同企業競爭地位行業引力ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告37根據企業戰略來確定組織結構變革路徑內部因素企業的資源

21、（人、財、能力等）企業文化員工期望與承受能力改制的考慮現有的問題業務增減客戶要求的變化同行業的經驗組織結構設計的標準總體建議結構管理模式關鍵績效指標職責制定組織備選方案根據設計標準評估備選方案 高層認可具體計劃公司宣講人員任命外部因素制訂戰略實現戰略組織方案組織分析組織調整ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告38在組織結構調整后，增加新的管理流程，并優化現有管理流程增 加優化與改進戰略管理采購管理安全管理培訓流程招聘流程投資管理考核管理信息管理質量管理企業的信息化建設在流程重組后進行實施，并支持企業戰略目標的實現。ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告39企業文化要支持企業戰略的實現堅持不懈的核

22、心價值觀追求目標的動力有意識地灌輸核心價值觀的行為世界上著名的成功企業一個共同的特征文化不解決企業盈利問題，文化只解決企業持續成長的問題，企業要通過文化來促進公司戰略發展。員工不僅是追求物質利益的“經濟人”，還要具有多方面需要和發展能力、追求自我實現和全面發展的“文化人”。對戰略的統一認識ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告40企業根據五年戰略規劃來制訂年度計劃以精練的語言表達年度的工作宗旨、精神年度主要目標目 標方 針任務分解到部門和人員、時間任 務 必須明確每一項經營舉措的責任人及完成時間，并設立關鍵里程碑ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告41將企業戰略目標分解到年度計劃當中經營目標市場

23、開發施工生產目標質量安全環境目標隊伍建設目標機械配置目標多種經營目標戰略規劃目標精神文明建設目標2004年度目標5年戰略目標經營目標市場開發施工生產目標2005年度目標ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告42有效的激勵體系是實施戰略目標的重要工具激勵手段的多樣性物質激勵：薪水、獎金、期權、保險等；精神激勵：公開表揚、更多的責任與權力、挑戰性的目標、崗位升遷等；激勵體系的設立要圍繞戰略目標的實現 把戰略需求的職能作為激勵的重點激勵體系要考慮到正面因素和負面因素的平衡，但傾向于以正面激勵為主激勵體系的設計要與公司、部門和個人的業績指標完成相聯系提倡結果導向與市場導向ALLPKU-XX電建一公司咨詢

24、報告43圍繞戰略目標來配置現有資源選派優秀人才到營銷、投資、規劃部門從外部招聘所需人員加大培訓力度人力資源市場開發費用增加新項目投資資本 籌資財務資源增加設備充分調度現有設備現有廠房實物資源公司品牌、形象渠道資源等其他資源ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告44風險來源風險來源主要風險主要風險降低風險的舉措降低風險的舉措指明風險產生的主體，如用戶接受程度、渠道支持度、競爭者、戰略實施能力等。不需要羅列所有的風險，列出來的風險一定是最主要的。提出明確的、可操作的應對措施。企業要分析戰略實施過程的主要風險并制訂相應的對策政府部門政策風險了解政策走向企業內部合作伙伴財務風險制度防范信用體系經營風險市

25、場分析關鍵人員管理市場環境競爭對手ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告45導 讀戰略目標投資管理戰略管理戰略制訂戰略措施戰略控制ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告46外部環境的變化使企業必須及時調整戰略200億元人民幣實際220億元規劃600億元時間2004年2001年銷售收入原因：外部環境的變化（互聯網泡沫及IT寒潮）企業目標不切實際戰略調整不及時聯想集團的戰略目標沒有實現早期失效：方案沒推行下去 （阻力大）中期失效：沒有推動力 （偏離目標）晚期失效：需要調整 （時間太長，重新制訂）戰略失效原因（未達到戰略目標）ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告47外部環境是否發生重大變化 否否否繼續實

26、施原有戰略調整戰略內部能力是否發生重大變化 企業期望是否發生重大變化 是是企業的戰略不是一成不變的，要根據情況及時調整是電力行業變化華東市場變化市場能力能否發展分包能力提高投資能力與人才增加ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告48戰略控制的內容根據企業戰略目標，結合企業內部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業績效標準，作為戰略控制的參照系。設定績效標準通過一定的測量方式、手段、方法，監測企業的實際績效，并將企業的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。績效監控與偏差評估以順應變化著的條件，保證企業戰略的圓滿實施。設計并采取糾正偏差的措施外部環境的關鍵因素是企業戰略賴以存在的基礎，這些

27、外部環境的關鍵因素的變化意味著戰略前提條件的變動，必須給與充分的注意。監控外部環境的關鍵因素激勵戰略控制的執行主體，以調動其自控制與自評價的積極性，以保證企業戰略實施的切實有效。激勵戰略控制的執行主體ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告49戰略控制的層次戰略控制著眼于企業發展與內外部環境條件的適應性。戰略控制是對企業內部各項業務進展情況的控制，通常有財務控制、生產控制、銷售規?？刂啤①|量控制和成本控制等方式。作業控制主要處理戰略規劃實施過程中的局部、短期性問題，著重于短期（1年以下）業績。戰術控制電力行業的重大政策、市場、客戶變化、新的投資機會、高管人員管理項目進展項目管理電建市場競爭、土地資

28、源的獲取重大客戶開發決策層關注的內容ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告50行動計劃行動計劃執行執行執行控制表執行控制表每季每季/每月每月檢討會議檢討會議 工作要點 責任 時間 計劃和實際結果 差異分析 建議解決/補救行動反饋反饋量度及控制執行進度機制量度及控制執行進度機制ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告51執行控制表（樣本）執行控制表（樣本）ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告52戰略與戰術的區別戰 略 戰 術怎么想（進入環保行業）做什么做多大目標五年或者長期怎么做從哪里開始如何實現一年到兩年ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告53導 讀戰略目標投資管理戰略管理投資方向投資管理ALLPK

29、U-XX電建一公司咨詢報告54一個企業必須對三個層面業務進行均衡管理，才能健康發展價值價值時間時間第一層面第一層面拓展并確保核心業務的運作第二層面第二層面發展新業務第三層面第三層面開創未來業務機會以行為/具體工作為主以里程碑為主以財務方面為主激勵理念激勵理念能力要求可能不十分清楚通過購買或自己發展需要的能力完整的能力基礎能力能力贏家和幻想者建立業務者業務維持者員工員工探索/特許的地位營造創業環境集中于業績關鍵成功因素關鍵成功因素選擇方案價值銷售收入凈現值利潤投資資本回報衡量標準衡量標準ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告55人才管理業務計劃業績管理企業對不同層面的業務要采取不同的管理方式企業對

30、不同層面的業務要采取不同的管理方式ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告56目標：融資成本的最小化核心能力：1.資金管理能力。2.資本運營能力。目標：投資收益的最大化核心能力：1.項目研發、選擇和評估能力。2.項目管理能力。3.投資收益能力。4.風險控制能力。目標：經營利潤最大化核心能力：1.產業經營能力（研發、生產、市場與客戶價值）。2.產業整合能力。3.產業競爭力。要使三個層面的業務良性發展，企業需在投資管理上培育三方面的能力融 資投 資運 營ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告57企業投資目標服務于企業使命與愿景專業化公司企業使命與愿景企業使命與愿景品牌市場占有率行業競爭力公司投資目標公司

31、投資目標專注行業投資長期效益一體化戰略投資行為投資行為綜合性投資集團公司規模穩定收益發展迅速多行業投資收購或轉讓多元化戰略以盈利為目地的無戰略目標的公司短期盈利風險分攤短平快多行業試探性頻率快ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告58電建行業資源與能力的延伸戰略轉移相關多元化戰略協同成功關鍵因素決策依據決策依據無關多元化企業在投資新業務時，有相關多元化和無關多元化兩種選擇比如，計算機分銷行業的關鍵成功要素分析公司在電力行業的資源是什么ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告59相關多元化是現有資源和能力的延伸客戶延伸客戶延伸：為客戶提供多種服務，這是延伸的重點隱形資源延伸隱形資源延伸：公司有一定的影

32、響力，企業管理和文化有優勢，但沒有其他知識產權渠道延伸渠道延伸：借助現有渠道，電建公司直接面對客戶，沒有中間環節市場區間延伸市場區間延伸：開拓相同市場區間內的其他業務，可考慮生生產產能能力力延延伸伸：有生產場地、設備和人員技技術術延延伸伸：火電建設沒有太多的技術含量，在焊接和安裝上有一些技術要求企 業原有業務ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告60多元化企業的利益及應注意的問題多元化企業集團的利益政府關系：政府非常愿意支持大規模的企業。銀行關系：多元化企業集團是銀行爭相貸款的對象。企業聲譽：由于社會信息不充分，多元化企業集團的聲譽遠高于與其屬下企業同等規模的專業化公司。人才優勢：多元化企業集團

33、由于其規模、聲譽，易招募高素質的人才。多元化企業集團管理中的問題 集團管理層過于介入下屬公司業務，或不聞不問，都是由于不知道如何管理多元化企業集團所導致，多元化集團的管理應重點考慮以下四方面的問題：集團在管理下屬公司時，必須考慮不同業務的特點集團如何為下屬公司增加價值，例如如何扶持計算機業務的發展集團資源在下屬公司如何分配集團業務組合ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告61在無關多元化方面，通過建立二三層面業務選擇的約束條件，聚焦投資范圍地域行 業方 式能源行業現有輔業的行業（房地產房地產）其他合資（借用別人資源，但對合作伙伴要求高，可能出現“低不成，高不就”的情況）收購（周期快，迅速掌握資源

34、，但整合難，有財務隱患）投資金融產品（風險小，回報低）自行發展（周期長，資源投入大）ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告62從產業的角度來講，行業領域大體上可分為七大類領域領域：是一個應用很廣的概念，從產業的角度來講，是指產品或技術有一定關聯的行業大類。參照中國工程院的學部設置，可大體上將產業領域劃分為七大類機械與運載信息與電子化工、冶金與材料能源與礦業土木、水利與建筑農業、輕紡與環境醫藥衛生這種劃分還是很粗糙的，每個行業都需要進行細分。電建企業介于兩者之間有所涉及ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告63在國民經濟發展的不同時期，不同行業的發展空間與前景不同，有朝陽行業與夕陽行業之分導入期成長

35、期衰退期成熟期項目區間時間銷售額行業生命周期曲線就產業成長空間來說，火電建設行業屬于成熟期向衰退期轉化，而水電建設行業屬于成長期，核電企業處于導入期；不同行業也可能因環境變化不同，出現大起大落的情況，如煤炭行業前兩年供大于求，現在又出現短缺的情況在中國市場環境不太穩定的情況下，進入一個高速成長的行業，企業能夠迅速地發展壯大ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告64一個“好”的行業，至少有下列兩個特征01020304050020%40%60%80%100%120%140%1998199920002001 2002200320042005百萬臺年增長率XX產品市場預測市場容量要超過50億元年增長率要

36、超過30%市場容量與增長14000150001600017000180001900020000210002200023000240001998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005產品的價格趨勢毛利率要超過30%產品價格不能下降太快毛利率和價格ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告65一個“好”的行業，往往競爭也很激烈，新進入者的成本很高資源獨占先進技術專利保護規模經濟政府支持進入壁壘XX電建一公司的融資能力市場競爭態勢市場集中度競爭程度競爭因素ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告66因此，企業在進入一個行業時，需要綜合考慮指指 標標毛利率競爭結構投資需求增長性市

37、場容量推廣成本反映項目前景的指標,相對較為重要反映項目未來規模的指標,視項目情況賦予權重根據決策層對利潤的要求來定非關鍵指標,視項目具體情況賦予權重如果財務資源充足,可不考慮這一指標限制如果財務資源充足,可不考慮這一指標限制ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告67在地域上，企業管理者信心決定了行業的選擇合肥市 發展本地有市場的行業XX省 依靠政府的力量選擇政府支持的行業全 國 發展XX特色的行業，如文化、旅游國際 目前不考慮ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告68合資控股（如脫硫業務）不同的業務可以采取不同的進入方式投資新建（如火電廠）收購兼并（如環保產業）整整合合資資源源難難易易度度市場進入

38、難易度市場進入難易度難 易難 投資新建要求對所進入行業有足夠的經驗和能力收購兼并要求有較強的管理控制能力合資控股對合作方的選擇和評估要謹慎ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告69導 讀戰略目標投資管理戰略管理投資方向投資管理ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告70許多優秀的企業在投資新業務時也會失敗以3750萬美元收購贏時通，虧損幾千萬；投資FM365時，虧損幾千萬；投資漢普咨詢后，公司出現虧損；收購廈華，進入手機業務，虧損4000萬元；投資新東方在線，從5000萬元撤回4000萬元。投入服務器等業務，失敗后大量裁員聯 想 集 團戰略方向不清前期市場分析不足，決策盲目輕信他人貪心投資范圍太泛，

39、沒有競爭力管理不到位，資金管理混亂用人不當沒有明確的投資原則企業在投資中容易出現的錯誤ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告71不同的企業，甚至在不同的發展階段，投資原則不同1、量力而行 2、投資收益最大化 3、股權多元化 4、高起點（在經營多元業務時不求多，但求精）5、與資本運作相聯系6、引進高級管理人才7、電力行業優先但不拘泥在電力行業選擇8、國際化天津電建投資原則1.堅持市場開發和產品開發投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。2.不追逐今天的高利潤項目，要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。3.不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元

40、化經營。山東電建三公司投資原則1、附加值較高，市場空間較大，平均年回報率大于25%；2、與高低壓電器相關聯產業；3、科技含量較高產品；4、有自主知識產權的項目；5、無污染隱患；6、有市場、有生產能力；7、產權清晰，無涉訴訟。德力西集團ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告72由于投資原則不同，企業的投資結果不同ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告73但也有共同之處利潤率要高收益性原則充分利用現有客戶、設備、土地資源等資源優先原則對行業的熟悉程度越高越好風險最小原則尋找政府、政策的支持政府支持原則ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告74成功的投資包括三個要素合適的項目優秀的經營人才科學的投資管理未

41、來前景(廣闊、不明朗、不好)發展階段(研究實驗、導入期、成長期)政府產業政策(引導、扶持、限制)法人治理結構法人治理結構 依據現代企業治理結構，制訂科學規范的選派程序，體現責任和權利的對應。應該杜絕跨級行政命令代替法人治理結構的現象。人才市場的通行規則人才市場的通行規則 尊重人才市場的通行規則，如人才價格、人才合理流動的要求、人才的常見激勵措施等。ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告75常見的項目來源有大學行業研究機構中科院系統研究院所各高新開發區、創業園專利部門或科研機構投資咨詢機構科技行政主管部門國家各大部委信息中心其它企業民間項目XX省若干投資項目名單項目（數量）項目（數量）食品、煙草（

42、131）化學原料、化學制品（95）醫藥制造及保健（76）建筑房地產（70）商業、外貿、餐飲（64）農、林、牧、漁（64）交通運輸設備制造（53）紡織（53）電、煤、水（29）-摘自XX企業網ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告76企業應依據戰略導向來尋找并評估項目建議的做法一般公司的做法項目選擇決策實施領域行業項目實施接觸項目雜，多項目來源復雜，標準和流程沒有建立，選擇起來困難高層決策者直接面對數量眾多、來自不同行業的項目如果意見不一致，給實施增加了難度 目標不明確 標準不具體 達成共識難 決策水平要求高 建立清晰的流程、標準和方法決策層決策決策層決策專家評估、決策層決策分歧少，實施起來困難較

43、少ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告77對于項目來源先進行初選，項目立項后再進行可行性研究行業吸引力進入成本市場容量增長性毛利率集中度投資需求推廣成本項目匯集項目匯集初步分析主動收集外部介紹篩篩 選選符合產業領域投資回報可觀符合投資理念投資立項（可研）投資立項（可研）初步方案可行性分析報告ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告78產業投資業務的產生往往經過大量的篩選和分析項目意向第一輪初步篩選進入第二輪初選第二輪初步篩選進入盡職調查盡職調查交易談判進入交易談判完成交易ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告79企業應建立完善的投資組織保障 按照公司制定的戰略及任務大綱，具體進行投資、投資管理、存續

44、企業的退出管理和公司所屬企業投資咨詢服務等工作。通過投資及投資管理保持企業可持續發展能力、提升企業經營管理能力，為股東創造價值（最大化）。投資部門職責投資機會的尋找與篩選；價值評估；公司所屬企業的投資咨詢服務。投資企業的戰略規劃與年度經營計劃的審核、監控管理與考核。投資企業的投資計劃核定，高管人員的任免和獎懲提議；股權管理等。投資企業的退出管理：退出時機跟蹤和判定，退出評估，退出方案設計和實施。投資管理原崗位有優秀表現，業績突出具備開拓型領導的基本素質和能力具備組織與協調能力具備較強的學習和適應能力對投資管理人才的選擇ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告80企業投資流程如下ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告81項目可行性分析報告（模版）ALLPKU-XX電建一公司咨詢報告82在投資新業務時，要分析可能會面對6種風險技術風險無關多元化風險種類技術風險知識產權風險控制能力風險財務風險管理團隊風險市場風險技術超前尚未形成產業化技術落后即將淘汰或被替代市場風險市場需求變化，帶來未來銷售的不確定財務風險指投資過程中的預算、融資風險管理團隊風險管理團隊組建“難產”風險管理團隊運作的效率風險知識產權風險知識產權轉讓糾紛控制能力風險治理結構不科學不完善激勵與約束不到位