1、1路橋工程總公司路橋工程總公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告內(nèi)部管理診斷報(bào)告內(nèi)部管理診斷報(bào)告內(nèi)部管理診斷報(bào)告2報(bào)報(bào)報(bào)報(bào)告告告告內(nèi)內(nèi)內(nèi)內(nèi)容容容容概概 述述 P發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 P組織構(gòu)架組織構(gòu)架 P人力資源人力資源 P財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 P項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作 P3信息系統(tǒng)無錫路橋?qū)I(yè)務(wù)的監(jiān)控系統(tǒng)如何建立？企業(yè)內(nèi)部如何管理？權(quán)責(zé)分配？項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)目目目目整整整整體體體體回回回回顧顧顧顧公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景監(jiān)控體系組織結(jié)構(gòu)流程業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估激勵(lì)機(jī)制未來無錫路橋是個(gè)什么樣的公司？無錫路橋未來的業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？如何進(jìn)行選擇？無錫路橋如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？管理體系和組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？如何改善流程以提高工作效率？如何改善無錫路橋的薪酬制度和

2、用人機(jī)制？如何及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取信息，支持戰(zhàn)略的實(shí)施？4診診診診斷斷斷斷流流流流程程程程：核核核核心心心心問問問問題題題題歸歸歸歸集集集集路路路路線線線線進(jìn)行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計(jì)調(diào)研問卷和訪談提綱 收集企業(yè)的基本資料，了解總體情況 現(xiàn)狀流程描述問卷信息提取對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門進(jìn)行訪談問題識(shí)別與診斷分析5無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋近近近近十十十十年年年年的的的的發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)展展展展“一一一一波波波波三三三三折折折折”業(yè)務(wù)量(人民幣億)1995199619971998199920002001200220033.924.544.674.96.06.595年取得總承包一級(jí)資質(zhì)后獲得了很大發(fā)展機(jī)遇

3、競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)出了問題，導(dǎo)致業(yè)績(jī)停滯不前新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子抓住機(jī)遇帶領(lǐng)公司又取得了新一輪的快速發(fā)展無錫路橋能否抓住改制這個(gè)歷史性機(jī)遇，通過制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，改進(jìn)管理方式，在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作模式下，取得更為輝煌的成績(jī)？6規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)隊(duì)危機(jī)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表管理控制危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理控制體系危機(jī)：需要更新充分分權(quán)管理，提高效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細(xì)管理階段企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段自自自自身身身身快快快快速速速速成成成成長(zhǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)以以以以及及及及環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)境境境境的的的的不不不不斷斷斷斷變變變變化化化化，目目目目

4、前前前前無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋的的的的管管管管理理理理模模模模式式式式正正正正處處處處在在在在向向向向規(guī)規(guī)規(guī)規(guī)范范范范化化化化管管管管理理理理過過過過渡渡渡渡階階階階段段段段7但但但但無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)有有有有的的的的一一一一些些些些問問問問題題題題將將將將阻阻阻阻礙礙礙礙其其其其在在在在下下下下一一一一個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)階階階階段段段段的的的的成成成成長(zhǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)人力資源人力資源公司公司定位和戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略過于概念化，尚未達(dá)成統(tǒng)一的理解，也無法真正發(fā)揮指導(dǎo)作用權(quán)責(zé)不對(duì)等四個(gè)層次的管理關(guān)系沒有理順職能嚴(yán)重缺失條塊分割、各自為政財(cái)務(wù)管理體系基礎(chǔ)薄弱項(xiàng)目運(yùn)作模式需要完善和創(chuàng)新員工

5、激勵(lì)不足，缺乏激情人才奇缺，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)正常運(yùn)作，更不利于企業(yè)的未來發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理體系管理體系文化文化老國(guó)企意識(shí)、長(zhǎng)官意識(shí)缺乏活力和創(chuàng)造力，往往處于被動(dòng)等待狀態(tài)8表表表表面面面面上上上上面面面面臨臨臨臨的的的的問問問問題題題題是是是是成成成成本本本本失失失失控控控控，但但但但深深深深層層層層次次次次上上上上是是是是管管管管理理理理機(jī)機(jī)機(jī)機(jī)制制制制問問問問題題題題后果后果后果后果現(xiàn)象現(xiàn)象現(xiàn)象現(xiàn)象根源根源根源根源薪酬：平均主義考核：基本空白規(guī)劃：功能缺失員工發(fā)展：不足人力資源管理類型匹配：？權(quán)責(zé)匹配：？職能定位：？產(chǎn)權(quán)制度與用人機(jī)制組織結(jié)構(gòu)控制環(huán)境經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀財(cái)務(wù)預(yù)算：？財(cái)務(wù)分析：匹

6、配？實(shí)體控制：人財(cái)物績(jī)效指標(biāo)的比較控制活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略發(fā)展？戰(zhàn)略發(fā)展？成本失控工作沒有激情人才奇缺9報(bào)報(bào)報(bào)報(bào)告告告告內(nèi)內(nèi)內(nèi)內(nèi)容容容容概概 述述 P發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 P組織構(gòu)架組織構(gòu)架 P人力資源人力資源 P財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 P項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作 P10戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略略略管管管管理理理理包包包包括括括括環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)境境境境分分分分析析析析、戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略略略決決決決策策策策、戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略略略實(shí)實(shí)實(shí)實(shí)施施施施與與與與控控控控制制制制三三三三部部部部分分分分活活活活動(dòng)動(dòng)動(dòng)動(dòng)，是是是是企企企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)整整整整體體體體發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)展展展展進(jìn)進(jìn)進(jìn)進(jìn)行行行行動(dòng)動(dòng)動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)態(tài)態(tài)循循循循環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)管管管管理理

7、理理的的的的過過過過程程程程外部環(huán)境分析利益相關(guān)者分析資源與能力分析人力資源組織構(gòu)架業(yè)績(jī)管理環(huán)境分析環(huán)境分析戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策實(shí)施與控制實(shí)施與控制使命與目標(biāo)使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略11公公公公司司司司戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略略略：尚尚尚尚未未未未明明明明晰晰晰晰，或或或或過過過過于于于于俠俠俠俠義義義義公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略去哪兒？做什么？評(píng)述公司愿景？指導(dǎo)指導(dǎo)在宏觀層面明確了公司發(fā)展的方向、途徑和目標(biāo)明確了無錫路橋的公司定位，但“現(xiàn)代交通工程施工企業(yè)”過于俠義，且缺乏清晰的定義經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng)調(diào)形象，但忽視經(jīng)濟(jì)效益缺乏明確的、定量化的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)缺少明晰的公司愿景從工程質(zhì)量、設(shè)備引進(jìn)、辦公設(shè)施、文明

8、用語(yǔ)、文明施工、工作作風(fēng)等入手，樹立起具有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)形象，建立成“隊(duì)伍一流、質(zhì)量一流、技術(shù)一流、信譽(yù)一流、作風(fēng)一流、效益一流”的現(xiàn)代交通工程施工企業(yè)現(xiàn)狀12中國(guó)寰球工程公司的使命是：通過我們承接的項(xiàng)目，向世界提供中國(guó)最好的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)；用我們的智慧，把世界最好的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)提供給我們的客戶，并最終使每個(gè)項(xiàng)目獲得最大的成果國(guó)國(guó)國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)內(nèi)內(nèi)外外外外優(yōu)優(yōu)優(yōu)優(yōu)秀秀秀秀企企企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)都都都都對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)公公公公司司司司未未未未來來來來設(shè)設(shè)設(shè)設(shè)定定定定明明明明確確確確的的的的目目目目標(biāo)標(biāo)標(biāo)標(biāo)海爾公司在十五期間的發(fā)展目標(biāo)是：一方面拓展國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展

9、，創(chuàng)海爾國(guó)際名牌，把海爾公司發(fā)展成為一個(gè)具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國(guó)公司Bechtel Group,Inc.的目標(biāo)是：成為世界第一位的工程、建設(shè)和項(xiàng)目管理公司聯(lián)想的目標(biāo)是：成為“服務(wù)的聯(lián)想、高科技的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”，躋身世界五百?gòu)?qiáng)GE的目標(biāo)是：以更高收益和更有效的資本運(yùn)作來加速公司的增長(zhǎng)，它的投資對(duì)象是行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè)部分企業(yè)發(fā)展目標(biāo)示例13競(jìng)競(jìng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略略略：還還還還未未未未形形形形成成成成，處處處處于于于于被被被被動(dòng)動(dòng)動(dòng)動(dòng)應(yīng)應(yīng)應(yīng)應(yīng)付付付付狀狀狀狀態(tài)態(tài)態(tài)態(tài)何時(shí)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)何處競(jìng)爭(zhēng)何處競(jìng)爭(zhēng)公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？市場(chǎng)定位與發(fā)展目標(biāo)不明確未

10、抓住競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)策略未重視核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作缺乏系統(tǒng)籌劃安排14職職職職能能能能戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略略略：基基基基礎(chǔ)礎(chǔ)礎(chǔ)礎(chǔ)薄薄薄薄弱弱弱弱，無無無無法法法法對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)展展展展的的的的支支支支持持持持公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略如何有效組合內(nèi)部資源來執(zhí)行戰(zhàn)略？各職能模塊如何建立和培育能力，以給公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源支持財(cái)務(wù)支持設(shè)備與采購(gòu)支持市場(chǎng)營(yíng)銷支持工程運(yùn)作支持15公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資本計(jì)劃資本計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定關(guān)鍵制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)制定制定資本預(yù)算資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)根據(jù)

11、目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理投資管理流程投資管理流程高高高高層層層層的的的的戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略略略設(shè)設(shè)設(shè)設(shè)想想想想需需需需要要要要通通通通過過過過經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)計(jì)計(jì)劃劃劃劃、預(yù)預(yù)預(yù)預(yù)算算算算和和和和業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)績(jī)績(jī)管管管管理理理理等等等等落落落落實(shí)實(shí)實(shí)實(shí)16其其其其中中中中，業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)績(jī)績(jī)管管管管理理理理是是是是貫貫貫貫穿穿穿穿管管管管理理理理流流流流程程程程的的的的核核核核心心心心設(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；簽設(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；簽定業(yè)績(jī)合同定業(yè)績(jī)合同個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)與激目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛勵(lì)機(jī)制掛鉤鉤監(jiān)控業(yè)績(jī)監(jiān)控業(yè)績(jī)的達(dá)成的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃確

12、定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序人力資源管理程序人力資源管理程序人力資源管理程序人力資源管理程序經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算程序預(yù)算程序預(yù)算程序預(yù)算程序業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的合同基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績(jī)的監(jiān)控的支持對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制跨越組織等級(jí)的、透明的、公開的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估17但但但但無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋當(dāng)當(dāng)當(dāng)當(dāng)前前前前的的的的管管管管理理理理水水水水平平平平不不不不足足足足以以以以支支支

13、支持持持持企企企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)未未未未來來來來發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)展展展展戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略略略的的的的實(shí)實(shí)實(shí)實(shí)施施施施與與與與控控控控制制制制想法轉(zhuǎn)換計(jì)劃根據(jù)今年的實(shí)施策略，定出行動(dòng)計(jì)劃的具體內(nèi)容明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和實(shí)施策略責(zé)任到人做出預(yù)算行動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施控制要求戰(zhàn)略實(shí)施控制要求組織行動(dòng)總分公司職能部門的一些重要功能缺失，無法發(fā)揮監(jiān)控支持作用管理體系人治特色，分公司各自為戰(zhàn)，無法發(fā)揮協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)人力資源沒有系統(tǒng)的人才梯隊(duì)建設(shè)員工激勵(lì)不足，造成一方面人才緊缺，另一方面人才流失業(yè)績(jī)管理職能部門沒有考核，項(xiàng)目上的考核形同虛設(shè)問題描述問題描述18報(bào)報(bào)報(bào)報(bào)告告告告內(nèi)內(nèi)內(nèi)內(nèi)容容容容概概 述述 P發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 P組織

14、構(gòu)架組織構(gòu)架 P人力資源人力資源 P財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 P項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作 P19組組組組織織織織類類類類型型型型、權(quán)權(quán)權(quán)權(quán)限限限限劃劃劃劃分分分分、職職職職能能能能界界界界定定定定以以以以及及及及管管管管理理理理控控控控制制制制系系系系統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)是是是是組組組組織織織織體體體體系系系系診診診診斷斷斷斷關(guān)關(guān)關(guān)關(guān)注注注注的的的的核核核核心心心心內(nèi)內(nèi)內(nèi)內(nèi)容容容容縱向縱向縱向縱向無錫路橋四個(gè)層面的分工是否清晰、合理？橫向橫向橫向橫向各部門功能是否存在交叉或重疊？組織類型組織類型組織類型組織類型控制體系控制體系控制體系控制體系職職職職能能能能定定定定位位位位權(quán)權(quán)權(quán)權(quán)限限限限劃劃劃劃分分分分縱向縱向縱向縱向

15、四個(gè)層面上決策權(quán)分配（集、分權(quán)）是否合理？橫向橫向橫向橫向權(quán)力資源的分配是否與職責(zé)匹配？市場(chǎng)控制市場(chǎng)控制市場(chǎng)控制市場(chǎng)控制管理控制管理控制管理控制管理控制n計(jì)劃與預(yù)算n統(tǒng)計(jì)報(bào)告n薪酬系統(tǒng)n運(yùn)作過程目前的組織類型的選擇是否合適？20處處處處于于于于過過過過渡渡渡渡階階階階段段段段的的的的無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋目目目目前前前前的的的的組組組組織織織織結(jié)結(jié)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)構(gòu)構(gòu)本本本本質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)上上上上屬屬屬屬于于于于直直直直線線線線制制制制經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)目部一事業(yè)部二事業(yè)部項(xiàng)目部項(xiàng)目部三事業(yè)部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部事業(yè)部模式事業(yè)部模式設(shè)想設(shè)想設(shè)想設(shè)想經(jīng)營(yíng)層項(xiàng)目部一大項(xiàng)目部二大項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部三大項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)

16、目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部模式項(xiàng)目部模式實(shí)際實(shí)際實(shí)際實(shí)際評(píng)述評(píng)述1.事業(yè)部模式的特點(diǎn)是“兩集中、一分散”，但目前經(jīng)營(yíng)權(quán)沒有下放到各個(gè)分公司，但人事權(quán)、財(cái)權(quán)下放程度大2.分公司大項(xiàng)目部：分公司層面能起作用的就23人，各職能部門形同虛設(shè)，無法完成對(duì)項(xiàng)目部的支持和監(jiān)控職能3.在權(quán)力下放的同時(shí)，基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無法發(fā)揮作用21這這這這種種種種組組組組織織織織結(jié)結(jié)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)構(gòu)構(gòu)模模模模式式式式的的的的形形形形成成成成有有有有其其其其內(nèi)內(nèi)內(nèi)內(nèi)在在在在必必必必然然然然性性性性和和和和一一一一定定定定的的的的合合合合理理理理性性性性，但但但但也也也也存存存存在在在在失失失失控控控控的的的的隱隱隱隱患患患患，企業(yè)發(fā)展企業(yè)

17、發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變組織結(jié)構(gòu)演變內(nèi)在必然性內(nèi)在必然性內(nèi)在必然性內(nèi)在必然性職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理風(fēng)格從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉受人力資源瓶頸約束合理性合理性合理性合理性“一總?cè)帧蹦Ｊ皆陧?xiàng)目運(yùn)作方面實(shí)現(xiàn)了向下分權(quán)，有利于現(xiàn)場(chǎng)人員對(duì)客戶需求快速反應(yīng)，也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件適用于快速發(fā)展的市場(chǎng)，有利于業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大、新業(yè)務(wù)的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀隱隱隱隱 患患患患員工能力低管理基礎(chǔ)薄弱激勵(lì)不足，組織能力失效（分公司職能部門的監(jiān)控支持功能嚴(yán)重缺失），導(dǎo)致監(jiān)控體系形同虛設(shè)權(quán)力集中在少數(shù)幾個(gè)人身上，權(quán)力有失去監(jiān)控的風(fēng)險(xiǎn)分權(quán)模式有多種，到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)

18、和控制，仍有待探討評(píng)述評(píng)述“一總?cè)忠豢側(cè)忠豢側(cè)忠豢側(cè)帧睒?gòu)架的設(shè)計(jì)目的：構(gòu)架的設(shè)計(jì)目的：構(gòu)架的設(shè)計(jì)目的：構(gòu)架的設(shè)計(jì)目的：1.擴(kuò)大業(yè)務(wù)2.走分包模式，總公司專注市場(chǎng)拓展3.服務(wù)于建立南京、無錫、徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要4.分流人員n n1961196119861986n n1987198719931993n n1994199420012001n n20022002無錫縣交通局橋梁工程隊(duì)成立無錫橋梁工程公司四家公司合并，取得一級(jí)資質(zhì)和總公司合并繼承一級(jí)資質(zhì)初步設(shè)立職能科室，撤班建隊(duì)。仍為直線式管理初步建立項(xiàng)目部模式，延續(xù)組織結(jié)構(gòu)建立一總?cè)帜Ｊ揭园嘟M進(jìn)行直線式管理22同同同同時(shí)時(shí)時(shí)時(shí)，“一一

19、一一總總總總?cè)址址址帧睒?gòu)構(gòu)構(gòu)構(gòu)架架架架和和和和放放放放權(quán)權(quán)權(quán)權(quán)式式式式管管管管理理理理也也也也帶帶帶帶來來來來了了了了資資資資源源源源分分分分散散散散和和和和各各各各單單單單位位位位間間間間的的的的不不不不協(xié)協(xié)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)調(diào)調(diào)等等等等問問問問題題題題，這這這這些些些些都都都都不不不不利利利利于于于于公公公公司司司司的的的的未未未未來來來來發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)展展展展優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)使總部能騰出時(shí)間考慮重大的戰(zhàn)略問題每個(gè)分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)增加對(duì)市場(chǎng)的敏感度和快速反應(yīng)能力劣勢(shì)劣勢(shì)集權(quán)、分權(quán)度難以把握各分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成類似，協(xié)調(diào)不好會(huì)成為勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，各分公

20、司各自為政，造成資金和資源浪費(fèi)本部和各分公司的職能人員重疊，增加管理成本分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動(dòng)間合作，在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益在本部資源和受重視程度方面可能會(huì)導(dǎo)致分公司間的敵對(duì)總公司不能接觸各分公司的具體情況，對(duì)基層失去控制問題問題問題問題事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔(dān)明確的盈虧責(zé)任，能激發(fā)其責(zé)任感，但無錫路橋由于相應(yīng)的業(yè)績(jī)管理體系沒有建立，而無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)在做大做強(qiáng)目標(biāo)前提的指引下，各個(gè)分公司卻可能因?yàn)閱适Ч蚕碣Y源而帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。23無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋目目目目前前前前的的的的組組組組織織織織職職職職能能能能在在在在縱縱縱縱向向

21、向向分分分分布布布布和和和和橫橫橫橫向向向向分分分分配配配配兩兩兩兩個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)方方方方面面面面都都都都存存存存在在在在有有有有待待待待改改改改善善善善的的的的問問問問題題題題弱化了公司的管理控制能力加大了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低了公司的經(jīng)營(yíng)收益每個(gè)層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任各個(gè)分公司之間基本沒有聯(lián)系，難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益一些管理者有權(quán)無責(zé)，有導(dǎo)致權(quán)力失控的風(fēng)險(xiǎn)職能部門重要功能缺失各層次職各層次職能定位缺能定位缺乏合理性乏合理性條塊分割條塊分割各自為政各自為政職能分配職能分配不合理不合理權(quán)責(zé)不對(duì)等權(quán)責(zé)不對(duì)等縱布向職能分配向職能分橫分公司管理風(fēng)格各異凸現(xiàn)人治特色職能界定不合理、不清晰在公司各個(gè)層次上

22、都存在項(xiàng)目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍管理部門需要發(fā)揮應(yīng)有的作用，以證明其存在的價(jià)值職能部門有責(zé)無權(quán)力，無法履行監(jiān)督和支持職能241.1.1.1.無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋目目目目前前前前的的的的各各各各個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)管管管管理理理理層層層層次次次次缺缺缺缺乏乏乏乏合合合合理理理理、清清清清晰晰晰晰的的的的核核核核心心心心職職職職能能能能定定定定位位位位總公司總公司分公司分公司項(xiàng)目部項(xiàng)目部客戶客戶對(duì)公司進(jìn)行宏觀控制做市場(chǎng)開發(fā)對(duì)員工培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)目，主抓項(xiàng)目運(yùn)作代表公司，按分公司授權(quán)，進(jìn)行項(xiàng)目管理現(xiàn)狀現(xiàn)狀n無錫路橋目前已經(jīng)將項(xiàng)目運(yùn)作權(quán)力下放到分公司，但對(duì)于權(quán)力如何分解到項(xiàng)目部沒有明確的規(guī)范，造成目前

23、分公司存在管理上較大的差異n由于總、分公司職能缺位（如分公司一般就靠23人運(yùn)轉(zhuǎn)），管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來n目前的運(yùn)作模式更多的是項(xiàng)目部自我獨(dú)立運(yùn)作，總、分公司須發(fā)揮自己應(yīng)有的作用來證明自我存在的價(jià)值問題描述問題描述25各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng)n n“在材料采購(gòu)、設(shè)備管理等方面項(xiàng)目部、分公司，甚至總公司，到底各自扮演什么角色才比較好，在材料采購(gòu)、設(shè)備管理等方面項(xiàng)目部、分公司，甚至總公司，到底各自扮演什么

24、角色才比較好，這些都急需理順這些都急需理順”某高層管理人員某高層管理人員n n“我們想作一些事，但有些工作落實(shí)不下去我們想作一些事，但有些工作落實(shí)不下去”某總公司人員某總公司人員n n“我希望我希望領(lǐng)導(dǎo)要重視我們，領(lǐng)導(dǎo)買設(shè)備從不經(jīng)過我們。所有的事情都是幾個(gè)人在做，下面的人也領(lǐng)導(dǎo)要重視我們，領(lǐng)導(dǎo)買設(shè)備從不經(jīng)過我們。所有的事情都是幾個(gè)人在做，下面的人也沒有積極性沒有積極性”某分公司人員某分公司人員n n我們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道我們主要與指揮部、監(jiān)理、當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道”某項(xiàng)目部人員某項(xiàng)目部人員n n“（分

25、公司）老總一個(gè)月見一次，（分公司）部門的人根本見不著（分公司）老總一個(gè)月見一次，（分公司）部門的人根本見不著”某項(xiàng)目部人員某項(xiàng)目部人員26無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋應(yīng)應(yīng)應(yīng)應(yīng)該該該該建建建建立立立立清清清清晰晰晰晰的的的的管管管管理理理理層層層層次次次次體體體體系系系系，各各各各個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)層層層層次次次次有有有有明明明明確確確確的的的的定定定定位位位位，層層層層層層層層分分分分明明明明，各各各各司司司司其其其其職職職職，以以以以提提提提高高高高運(yùn)運(yùn)運(yùn)運(yùn)作作作作效效效效率率率率中建集團(tuán)中建集團(tuán)中建集團(tuán)中建集團(tuán)部門部門職能定位職能定位分公司項(xiàng)目部施工隊(duì)n執(zhí)行中心中通建設(shè)中通建設(shè)中通建設(shè)中通建設(shè)部

26、門部門職能定位職能定位公司分部項(xiàng)目部施工隊(duì)n開拓市場(chǎng)n控制、調(diào)配生產(chǎn)要素n內(nèi)部管理n項(xiàng)目管理n成本中心n三層關(guān)系n兩制建設(shè)n三位一體n總體策劃n資金調(diào)配、設(shè)備管理n人才培養(yǎng)n市場(chǎng)開發(fā)主體n大項(xiàng)目管理n利潤(rùn)中心n項(xiàng)目管理n市場(chǎng)開發(fā)n執(zhí)行中心272.2.2.2.由由由由于于于于慣慣慣慣性性性性思思思思維維維維，致致致致使使使使職職職職能能能能缺缺缺缺失失失失，目前路橋在經(jīng)營(yíng)思維上上仍舊延續(xù)以前國(guó)有事業(yè)單位的一些傳統(tǒng)，沒有完全把自己處于市場(chǎng)化的進(jìn)程中，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上是一些科室職能的缺失。經(jīng)營(yíng)部辦公室工程科財(cái)務(wù)科實(shí)驗(yàn)室機(jī)料科缺乏市場(chǎng)調(diào)研職能，只是通過網(wǎng)絡(luò)、媒體等少數(shù)渠道了解客戶信息。只具備行政職能，

27、人力資源管理方面只是簡(jiǎn)單的設(shè)置一個(gè)勞資崗位，缺乏對(duì)人力資源系統(tǒng)的考核和評(píng)價(jià)的職能。工程科沒有起到培養(yǎng)公司工程技術(shù)人才和全公司范圍內(nèi)的技術(shù)管理的作用。財(cái)務(wù)部目前只是起到記賬的作用，沒有真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能。目前只是起到了救火隊(duì)的作用，沒有發(fā)揮在全公司范圍內(nèi)培養(yǎng)試驗(yàn)人才，進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)的作用。實(shí)施或支持對(duì)外材料設(shè)備查詢、選型、詢價(jià)、招標(biāo)、談判、訂購(gòu)等功能審計(jì)部審計(jì)部目前只有一人，并且為因人設(shè)崗，發(fā)揮不了審計(jì)監(jiān)督的作用。28，部部部部門門門門職職職職能能能能和和和和崗崗崗崗位位位位職職職職責(zé)責(zé)責(zé)責(zé)界界界界定定定定也也也也不不不不合合合合理理理理，進(jìn)進(jìn)進(jìn)進(jìn)一一一一步步步步弱弱弱弱化化化化了了了了管管管管

28、理理理理控控控控制制制制能能能能力力力力7504510102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確您認(rèn)為各部門的責(zé)任界定？職能界定不合理、不清晰在公司各個(gè)職能界定不合理、不清晰在公司各個(gè)職能界定不合理、不清晰在公司各個(gè)職能界定不合理、不清晰在公司各個(gè)層次上都存在層次上都存在層次上都存在層次上都存在總公司、分公司、項(xiàng)目部都有因人設(shè)崗現(xiàn)象職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大家等待上級(jí)安排，處于被動(dòng)工作狀態(tài)必須由互相制約關(guān)系的兩個(gè)或兩個(gè)以上的職位分配由一個(gè)人來承擔(dān)項(xiàng)目部?jī)?nèi)大權(quán)集中在幾個(gè)人手中的現(xiàn)象也不少見主要問題主要問題主要問題主要問題工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)不稱職，工作無法完成，成

29、為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排29加加加加上上上上公公公公司司司司制制制制度度度度化化化化建建建建設(shè)設(shè)設(shè)設(shè)仍仍仍仍處處處處于于于于初初初初級(jí)級(jí)級(jí)級(jí)階階階階段段段段，人人人人治治治治大大大大于于于于法法法法治治治治，這這這這些些些些因因因因素素素素導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)致致致致職職職職能能能能部部部部門門門門形形形形同同同同虛虛虛虛設(shè)設(shè)設(shè)設(shè)，n制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴于上級(jí)的命令，不能按規(guī)定按制度辦事n隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定辦事n企業(yè)沒有依照程序和規(guī)則運(yùn)作，而是領(lǐng)導(dǎo)層在靠興趣和感情維持 n職能部門被架空，甚至有些部門處于

30、可有可無的尷尬境地“幾乎沒什么管理”某總公司人員“目前公司基本上還是家族式管理”某分公司人員75936010203040506070能一般能不能您認(rèn)為本公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？“目前公司還是人治”某總公司人員主要問題主要問題主要問題主要問題30，如如如如重重重重要要要要的的的的信信信信息息息息管管管管理理理理極極極極為為為為薄薄薄薄弱弱弱弱，無無無無法法法法為為為為決決決決策策策策提提提提供供供供支支支支持持持持項(xiàng)目部報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分公司匯總后上報(bào)總公司匯總后上報(bào)主要任務(wù)是上傳下達(dá)簡(jiǎn)單的匯總上報(bào)信息，不進(jìn)行任何數(shù)據(jù)分析評(píng)述評(píng)述1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（包括經(jīng)營(yíng)信息和市場(chǎng)信息）缺乏全面性和真實(shí)性并有滯

31、后性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的涵蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足,不足以提供決策支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集主要靠項(xiàng)目人員的填寫，真實(shí)性很難保證信息上報(bào)帶有明顯的滯后性，常為臨時(shí)性上報(bào)2.數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)并不等于信息，目前公司無人對(duì)公司的內(nèi)外部信息進(jìn)行有效的分析和利用3.缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機(jī)制信息研究分析和利用的總體思路缺乏經(jīng)營(yíng)信息傳遞經(jīng)營(yíng)信息傳遞市場(chǎng)信息傳遞市場(chǎng)信息傳遞信息渠道：目前主要是網(wǎng)絡(luò)渠道、招標(biāo)單位的通知、報(bào)紙、同行間傳遞消息信息內(nèi)容：收集的主要內(nèi)容為企業(yè)招投標(biāo)信息信息收集人：高層以及經(jīng)營(yíng)科人員信息處理：主要靠高層自己去分析信息，并以此作決策沒有進(jìn)行過主動(dòng)收集資料,并且數(shù)據(jù)多為虛報(bào)31由由由由

32、于于于于職職職職能能能能部部部部門門門門難難難難以以以以發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)揮揮揮揮作作作作用用用用，公公公公司司司司領(lǐng)領(lǐng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)基基基基本本本本陷陷陷陷入入入入事事事事務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)性性性性工工工工作作作作之之之之中中中中，甚甚甚甚至至至至成成成成了了了了救救救救火火火火隊(duì)隊(duì)隊(duì)隊(duì)，真真真真正正正正該該該該做做做做的的的的工工工工作作作作反反反反而而而而沒沒沒沒時(shí)時(shí)時(shí)時(shí)間間間間去去去去做做做做n公司領(lǐng)導(dǎo)層目前的主要精力放在了市場(chǎng)營(yíng)銷和具體項(xiàng)目運(yùn)作方面，疲于應(yīng)付業(yè)主和各種社會(huì)關(guān)系。n領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略構(gòu)想和公司內(nèi)部管理很難抽出時(shí)間去專門思考。這必然影響對(duì)公司全局、戰(zhàn)略層面的思考。n長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的缺失，使公司在未來的

33、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中必然處于不利的境地。n公司內(nèi)部管理的混亂，導(dǎo)致企業(yè)資金嚴(yán)重流失，企業(yè)整體運(yùn)作效率的低下。后果“公司經(jīng)理層這兩年的工作主要是對(duì)外，力圖盡快恢復(fù)公司的信譽(yù)”某總公司人員“公司里有副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理的情況，沒有時(shí)間考慮公司的事情”某分公司人員20553170102030405060基本沒有有時(shí)有過多，沒時(shí)間考慮重大問題過多，影響中層積極性您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多的陷入了事務(wù)性工作？323.3.3.3.目目目目前前前前無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋在在在在單單單單位位位位間間間間協(xié)協(xié)協(xié)協(xié)作作作作與與與與共共共共享享享享資資資資源源源源方方方方面面面面還還還還存存存存在在在在很很

34、很很大大大大的的的的改改改改進(jìn)進(jìn)進(jìn)進(jìn)余余余余地地地地（1 1 1 1）共享共享有形有形資源資源共享共享談判談判能力能力共享共享知識(shí)知識(shí)33目目目目前前前前無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋在在在在單單單單位位位位間間間間協(xié)協(xié)協(xié)協(xié)作作作作與與與與共共共共享享享享資資資資源源源源方方方方面面面面還還還還存存存存在在在在很很很很大大大大的的的的改改改改進(jìn)進(jìn)進(jìn)進(jìn)余余余余地地地地（2 2 2 2）共享共享有形有形資源資源共享共享談判談判能力能力共享共享知識(shí)知識(shí)34目目目目前前前前無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋在在在在單單單單位位位位間間間間協(xié)協(xié)協(xié)協(xié)作作作作與與與與共共共共享享享享資資資資源源源源方方方方

35、面面面面還還還還存存存存在在在在很很很很大大大大的的的的改改改改進(jìn)進(jìn)進(jìn)進(jìn)余余余余地地地地（3 3 3 3）材料設(shè)備采購(gòu)管理，使企業(yè)可以及時(shí)掌握各工程的材料情況，并匯總成各種報(bào)表，為企業(yè)集約化采購(gòu)提供有效服務(wù)快速準(zhǔn)確報(bào)價(jià)控制和降低成本加強(qiáng)管理控制工程質(zhì)量對(duì)外：可實(shí)現(xiàn)材料設(shè)備查詢、選型、詢價(jià)、招標(biāo)、談判、訂購(gòu)等功能基于信息系統(tǒng)的集約化采購(gòu)管理基于信息系統(tǒng)的集約化采購(gòu)管理基于信息系統(tǒng)的集約化采購(gòu)管理基于信息系統(tǒng)的集約化采購(gòu)管理共享共享有形有形資源資源共享共享談判談判能力能力共享共享知識(shí)知識(shí)354.4.4.4.業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)量量量量的的的的迅迅迅迅速速速速擴(kuò)擴(kuò)擴(kuò)擴(kuò)大大大大和和和和現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)場(chǎng)場(chǎng)快快

36、快快速速速速?zèng)Q決決決策策策策的的的的需需需需求求求求，要要要要求求求求組組組組織織織織必必必必須須須須將將將將權(quán)權(quán)權(quán)權(quán)力力力力重重重重心心心心下下下下移移移移，并并并并對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)組組組組織織織織各各各各個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)層層層層次次次次清清清清晰晰晰晰定定定定位位位位準(zhǔn)確度準(zhǔn)確度準(zhǔn)確地反映現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速速 度度對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的問題能夠快速作出反應(yīng)程程 度度直接面對(duì)客戶的現(xiàn)場(chǎng)人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持靈活度靈活度能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的緊急事件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求總公司總公司分公司分公司項(xiàng)目部項(xiàng)目部客戶客

37、戶整體規(guī)劃業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次清晰定位的組織各層次清晰定位的組織各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場(chǎng)反應(yīng)效率高下移，市場(chǎng)反應(yīng)效率高36隨隨隨隨著著著著權(quán)權(quán)權(quán)權(quán)力力力力重重重重心心心心下下下下移移移移，管管管管理理理理模模模模式式式式也也也也必必必必須須須須相相相相應(yīng)應(yīng)應(yīng)應(yīng)調(diào)調(diào)調(diào)調(diào)整整整整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法管理方法控制模式控制模式分公司作決策總公司作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬的決策權(quán)很小通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制，但不作直接影響各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé)37否否否否則

38、則則則會(huì)會(huì)會(huì)會(huì)形形形形成成成成權(quán)權(quán)權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)責(zé)責(zé)不不不不對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)等等等等業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責(zé)業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責(zé)職能部門：有責(zé)無權(quán)職能部門：有責(zé)無權(quán)有責(zé)無權(quán)就是無責(zé)無權(quán)，會(huì)影響職能部有責(zé)無權(quán)就是無責(zé)無權(quán)，會(huì)影響職能部門積極性，導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)門積極性，導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)有權(quán)無責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全有權(quán)無責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個(gè)人素質(zhì)和良心，易于失控憑個(gè)人素質(zhì)和良心，易于失控訪談?dòng)涗洝柏?cái)務(wù)目前只能是事后反映，下面財(cái)務(wù)作分配工程款，下面項(xiàng)目經(jīng)理掌握財(cái)權(quán)”“項(xiàng)目部自行購(gòu)置材料，我進(jìn)行材料控制，看損耗是否在合理范圍之內(nèi)，但到目前報(bào)表一直填不上來”“分公司是沒有權(quán)力管項(xiàng)目部，現(xiàn)在是報(bào)什么我

39、們就填什么，所以才會(huì)層層脫節(jié)”“分公司經(jīng)理對(duì)人有控制權(quán)，財(cái)權(quán)主要下放項(xiàng)目，但可以控制，想當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，不愿做副經(jīng)理。很多人想當(dāng)施工隊(duì)長(zhǎng)，不想做項(xiàng)目副經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)把關(guān)，有時(shí)連施工隊(duì)長(zhǎng)都控制不了”“目前基本上是項(xiàng)目虧就虧了，領(lǐng)導(dǎo)不看這個(gè)，還能照樣評(píng)先進(jìn)”“有時(shí)分公司領(lǐng)導(dǎo)然關(guān)照一下某個(gè)供應(yīng)商，我們當(dāng)然只能找辦”38組織設(shè)計(jì)目標(biāo)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)vv提高組織運(yùn)營(yíng)效率提高組織運(yùn)營(yíng)效率vv提高組織運(yùn)營(yíng)效果提高組織運(yùn)營(yíng)效果vv保證組織受控，上保證組織受控，上下目標(biāo)一致下目標(biāo)一致組織變革組織變革組織變革組織變革管理控制系統(tǒng)變革管理控制系統(tǒng)變革管理控制系統(tǒng)變革管理控制系統(tǒng)變革必須同步5.5

40、.5.5.企企企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)分分分分權(quán)權(quán)權(quán)權(quán)的的的的同同同同時(shí)時(shí)時(shí)時(shí)必必必必須須須須加加加加強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)管管管管理理理理控控控控制制制制的的的的力力力力度度度度，組組組組織織織織變變變變革革革革與與與與管管管管理理理理控控控控制制制制系系系系統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)的的的的變變變變革革革革必必必必須須須須同同同同步步步步39收收(權(quán)力集中權(quán)力集中)死死(影響績(jī)效影響績(jī)效)管理控制跟不上管理控制跟不上亂亂(運(yùn)營(yíng)失控運(yùn)營(yíng)失控)放放(權(quán)力下放權(quán)力下放)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢市場(chǎng)反應(yīng)速度慢v傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制v組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過去的方法我我我我國(guó)國(guó)國(guó)國(guó)部部部部分分分分企企企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)權(quán)權(quán)權(quán)權(quán)

41、責(zé)責(zé)責(zé)責(zé)變變變變化化化化頻頻頻頻繁繁繁繁，關(guān)關(guān)關(guān)關(guān)鍵鍵鍵鍵原原原原因因因因是是是是組組組組織織織織變變變變革革革革之之之之后后后后相相相相應(yīng)應(yīng)應(yīng)應(yīng)的的的的控控控控制制制制手手手手段段段段跟跟跟跟不不不不上上上上v決策層次多，指揮鏈長(zhǎng)v部門和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重40目目目目前前前前無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋的的的的控控控控制制制制體體體體系系系系基基基基礎(chǔ)礎(chǔ)礎(chǔ)礎(chǔ)薄薄薄薄弱弱弱弱相互牽制原則相互牽制原則相互牽制原則相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則協(xié)調(diào)配合原則協(xié)調(diào)配合原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則崗位匹配原則崗位匹配原則崗位匹配原則成本效益原則成本效益原則成本效益原則成本效益原則整體結(jié)構(gòu)原則整體

42、結(jié)構(gòu)原則整體結(jié)構(gòu)原則整體結(jié)構(gòu)原則內(nèi)部控制要素內(nèi)部控制要素采購(gòu)存貨驗(yàn)收生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品收付款設(shè)備工資付款方向維護(hù)使用報(bào)廢41有有有有效效效效的的的的控控控控制制制制系系系系統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)是是是是一一一一個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)全全全全面面面面的的的的、動(dòng)動(dòng)動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)態(tài)態(tài)的的的的過過過過程程程程說明說明說明說明現(xiàn)狀現(xiàn)狀現(xiàn)狀現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)過程經(jīng)營(yíng)過程市場(chǎng)控制市場(chǎng)控制提供達(dá)到目標(biāo)的激勵(lì)，指導(dǎo)和糾正員工行為：把不同的幾套數(shù)據(jù)資料(如:經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù))相互比較，分析它們之間的關(guān)系，然后再進(jìn)行調(diào)查與糾正。如存貨績(jī)效指標(biāo)包括:購(gòu)貨價(jià)差、訂單中緊急訂貨比例、總訂單中退貨的比例。管理階層需要調(diào)查超出計(jì)劃的結(jié)果或者不正常的趨勢(shì)，辨認(rèn)采購(gòu)作業(yè)

43、的目標(biāo)無法達(dá)成的原因。全面預(yù)算全面預(yù)算統(tǒng)計(jì)報(bào)告統(tǒng)計(jì)報(bào)告激勵(lì)體系激勵(lì)體系控控控控制制制制環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)境境境境控制體系構(gòu)架控制體系構(gòu)架控制體系構(gòu)架控制體系構(gòu)架行為指南：保護(hù)設(shè)備、存貨、證券、現(xiàn)金和其它資產(chǎn)的實(shí)體安全，定期盤點(diǎn)并與控制記錄比較控制產(chǎn)出：管理人員通過經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)出記錄(如:市場(chǎng)的擴(kuò)展、生產(chǎn)過程改良、成本的控制)，與預(yù)算、預(yù)測(cè)、前期及競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效相比較，以衡量目標(biāo)達(dá)成的程度和監(jiān)督計(jì)劃(如:新產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)、融資行為)的執(zhí)訂情況，檢查本部門各業(yè)務(wù)活動(dòng)的情況，以便辨認(rèn)趨勢(shì)對(duì)可以獨(dú)立核算的單位，利用競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格來評(píng)估該單位的運(yùn)作效率分配資源成本，監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流

44、量與利潤(rùn)，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算失效沒有預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高事后控制實(shí)時(shí)性不強(qiáng)沒有一套完整的制度現(xiàn)有制度執(zhí)行不嚴(yán)沒有建立n n急迫性最高急迫性最高n n急迫性中等急迫性中等n n急迫性最低急迫性最低改進(jìn)急迫性改進(jìn)急迫性改進(jìn)急迫性改進(jìn)急迫性42概概概概括括括括地地地地講講講講，無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋當(dāng)當(dāng)當(dāng)當(dāng)前前前前組組組組織織織織結(jié)結(jié)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)構(gòu)構(gòu)中中中中存存存存在在在在的的的的突突突突出出出出問問問問題題題題實(shí)實(shí)實(shí)實(shí)質(zhì)質(zhì)質(zhì)質(zhì)上上上上是是是是在在在在如如如如何何何何做做做做到到到到分分分分權(quán)權(quán)權(quán)權(quán)合合合合理理理理、控控控控制制制制適適適適度度度度縱向職能定位？縱向職能定位？縱向

45、職能定位？縱向職能定位？在項(xiàng)目運(yùn)作的流程中，四個(gè)層次如何定位，才能保證層層分明，各司其職？橫向職能分配？橫向職能分配？橫向職能分配？橫向職能分配？部門如何設(shè)置？各部門應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實(shí)處？如何控制？如何控制？如何控制？如何控制？控制的重點(diǎn)、主次、途徑和手段是什么？如何分權(quán)？如何分權(quán)？如何分權(quán)？如何分權(quán)？無錫路橋適合采取什么類型的組織構(gòu)架？怎樣合理地在各個(gè)層次集權(quán)、分權(quán)？43報(bào)報(bào)報(bào)報(bào)告告告告內(nèi)內(nèi)內(nèi)內(nèi)容容容容概概 述述 P發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 P組織構(gòu)架組織構(gòu)架 P人力資源人力資源 P財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 P項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作 P44人人人人才才才才梯梯梯梯隊(duì)隊(duì)隊(duì)隊(duì)建建建建設(shè)設(shè)設(shè)設(shè)和

46、和和和員員員員工工工工激激激激勵(lì)勵(lì)勵(lì)勵(lì)不不不不足足足足是是是是制制制制約約約約無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)量量量量增增增增長(zhǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)和和和和未未未未來來來來發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)展展展展的的的的瓶瓶瓶瓶頸頸頸頸內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐1629945個(gè)人和整體工作效率都不高安捷倫遠(yuǎn)景安捷倫遠(yuǎn)景讓員工發(fā)揮最大的潛能，作出最大的貢獻(xiàn)與公司共同發(fā)展P7631146813101提高員工積極性強(qiáng)化成本控制建立符合公司發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式公司目前迫切需要解決的問題？訪談訪談訪談訪談“最近幾年業(yè)務(wù)量上升很快，人手不夠，目前最主

47、要的問題是人的問題，”“綱舉目張，人才是綱，人才問題解決，其他問題都好解決，”“最關(guān)鍵的是要有人去執(zhí)行，”“我們分公司就2個(gè)人能干活，”45為為為為什什什什么么么么我我我我們們們們?nèi)比比比比巳巳巳瞬挪挪挪牛咳比比比狈ΨΨΨο迪迪迪到y(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)的的的的人人人人力力力力資資資資源源源源規(guī)規(guī)規(guī)規(guī)劃劃劃劃，沒沒沒沒有有有有將將將將人人人人力力力力資資資資源源源源與與與與公公公公司司司司戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略略略和和和和運(yùn)運(yùn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)營(yíng)營(yíng)很很很很好好好好地地地地結(jié)結(jié)結(jié)結(jié)合合合合起起起起來來來來公司的總體計(jì)劃公司需要什么樣的人來做這項(xiàng)工作？公司內(nèi)誰可以勝任這項(xiàng)工作？匹配？若不匹配，公司需要什么樣的人，如何招聘他們？工作分

48、析對(duì)薪酬福利計(jì)劃有何影響？工作績(jī)效評(píng)價(jià)公司資料庫(kù)培訓(xùn)人員開發(fā)人力資源規(guī)劃：內(nèi)部一致性人力資源規(guī)劃：內(nèi)部一致性人力資源規(guī)劃：內(nèi)部一致性人力資源規(guī)劃：內(nèi)部一致性46案案案案例例例例：H H H Ho o o on n n ne e e ey y y yw w w we e e el l l ll l l l公公公公司司司司人人人人力力力力資資資資源源源源規(guī)規(guī)規(guī)規(guī)劃劃劃劃與與與與個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)人人人人開開開開發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)組織計(jì)劃：A1.戰(zhàn)略2.戰(zhàn)術(shù)人力資源計(jì)劃：B1.工作類型2.人數(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定：C1.現(xiàn)有業(yè)績(jī)2.未來潛力人力資源庫(kù)存：D1.技能、才干2.業(yè)績(jī)、潛力3.職業(yè)階段、需要工作經(jīng)歷：G1.任務(wù)類型2.發(fā)

49、展活動(dòng)自我評(píng)估H1.職業(yè)描述2.工作參與3.職業(yè)階段、需要評(píng)估現(xiàn)有的人力資源對(duì)組織需要E具體的HRPF1.人事計(jì)劃2.發(fā)展計(jì)劃3.招聘計(jì)劃4.控制計(jì)劃具體的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃：I監(jiān)測(cè)執(zhí)行情況：L1.評(píng)估2.重新計(jì)劃3.研究實(shí)現(xiàn)計(jì)劃：K1.適合于現(xiàn)有人員的新生活或發(fā)展活動(dòng)2.新招聘溝通：J就工作輪換、發(fā)展等共同商定的計(jì)劃組織活動(dòng)組織活動(dòng)個(gè)人活動(dòng)個(gè)人活動(dòng)匹配過程匹配過程47為為為為什什什什么么么么員員員員工工工工不不不不積積積積極極極極？激激激激勵(lì)勵(lì)勵(lì)勵(lì)體體體體系系系系不不不不完完完完善善善善努力工作績(jī)效滿意感外在薪酬內(nèi)在薪酬內(nèi)在薪酬工作條件角色感知個(gè)人素質(zhì)與能力期望的公平獎(jiǎng)酬組織目標(biāo)組織目標(biāo)個(gè)人目

50、標(biāo)個(gè)人目標(biāo)工作干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣感覺到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系沒有評(píng)價(jià)目標(biāo)值設(shè)置是否合理?yè)?dān)心干好了也沒有獎(jiǎng)勵(lì)薪酬多元化？肥差？（灰色收入的沖擊）48各人能因?yàn)闃I(yè)績(jī)優(yōu)良而能得到較大的回報(bào)物質(zhì)回報(bào)非物質(zhì)回報(bào)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)透明體系強(qiáng)化了以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬的崗位責(zé)任制激激激激勵(lì)勵(lì)勵(lì)勵(lì)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)績(jī)績(jī)的的的的有有有有效效效效手手手手段段段段有有有有多多多多種種種種以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使員工的利益與公司及公司的利益統(tǒng)一起來以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來補(bǔ)充其他以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的薪酬部分，所以也可當(dāng)作為現(xiàn)金49但無錫路橋目前的激勵(lì)手段

51、單一但無錫路橋目前的激勵(lì)手段單一但無錫路橋目前的激勵(lì)手段單一但無錫路橋目前的激勵(lì)手段單一獎(jiǎng)金肯定工作業(yè)績(jī)的直接表現(xiàn)目前公司的主要的方法晉升加薪獎(jiǎng)勵(lì)給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要肯定工作業(yè)績(jī)和能力的直接和長(zhǎng)期表現(xiàn)鼓勵(lì)引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮晉升有很大的不確定性薪級(jí)層次少，加薪空間小獎(jiǎng)金分配是否起到了激勵(lì)效果？現(xiàn)狀現(xiàn)狀沒有進(jìn)行設(shè)計(jì)能力業(yè)績(jī)50目目目目前前前前無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋的的的的人人人人力力力力資資資資源源源源管管管管理理理理職職職職能能能能基基基基本本本本沒沒沒沒有有有有發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)揮揮揮揮現(xiàn)在主要的人力資源方面的工作現(xiàn)在主要的人力資源方面的工作v人事檔案v

52、勞動(dòng)合同管理最佳業(yè)績(jī)?cè)醋宰罴压椭髯罴褬I(yè)績(jī)?cè)醋宰罴压椭魅肆Y源體系建設(shè)人力資源理念貫徹最佳實(shí)踐造就最佳雇主最佳實(shí)踐造就最佳雇主人力資源部門成為戰(zhàn)略伙伴遠(yuǎn)景引領(lǐng)成功選用和發(fā)展最佳員工真正做到以人為本現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀描述標(biāo)竿：最佳雇主何以最佳？標(biāo)竿：最佳雇主何以最佳？標(biāo)竿：最佳雇主何以最佳？標(biāo)竿：最佳雇主何以最佳？招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展配置和使用工作分析考核與薪酬人事政策與法規(guī)勞動(dòng)關(guān)系企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能層功能職能層功能戰(zhàn)略層功能戰(zhàn)略層功能核心層功能核心層功能沒有開展考核、員工發(fā)展等工作基本上沒有開展，培訓(xùn)、招聘與選拔、薪酬工作處于經(jīng)驗(yàn)管理階段缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀現(xiàn)狀現(xiàn)狀現(xiàn)狀v

53、招聘v工資管理目前只從事一些簡(jiǎn)單的招聘、工資管理目前只從事一些簡(jiǎn)單的招聘、工資管理工作，績(jī)效管理、人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、工作，績(jī)效管理、人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、員工發(fā)展等管理職能基本沒有發(fā)揮員工發(fā)展等管理職能基本沒有發(fā)揮問題描述問題描述問題描述問題描述51n n了解組織中人力資源方面了解組織中人力資源方面的差距的差距n n確定關(guān)鍵崗位及職能、所確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報(bào)結(jié)構(gòu)和成功需素質(zhì)、匯報(bào)結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)n n設(shè)計(jì)工作分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)n n設(shè)計(jì)薪酬體系（如總體薪設(shè)計(jì)薪酬體系（如總體薪酬水平，獎(jiǎng)金水平及獎(jiǎng)金酬水平，獎(jiǎng)金水平及獎(jiǎng)金支付方案）支付方案）n n制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)制定將

54、工作成效與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作分級(jí)及獎(jiǎng)金績(jī)指標(biāo)、工作分級(jí)及獎(jiǎng)金掛鉤的公式掛鉤的公式n n確定招募起點(diǎn)確定招募起點(diǎn)n n確定目標(biāo)要求確定目標(biāo)要求n n確定人才來源確定人才來源n n制定定性和定量的業(yè)制定定性和定量的業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)指標(biāo)n n制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程n n評(píng)估長(zhǎng)處評(píng)估長(zhǎng)處/不足不足n n確確定發(fā)展需求及支持定發(fā)展需求及支持組織和組織和組織和組織和崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)招聘招聘招聘招聘評(píng)估評(píng)估評(píng)估評(píng)估與發(fā)展與發(fā)展與發(fā)展與發(fā)展業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)吸引并保留獲吸引并保留獲吸引并保留獲吸引并保留獲得長(zhǎng)期成功的得長(zhǎng)期成功的得長(zhǎng)期成功的得長(zhǎng)期成功的必需的人才必需的

55、人才必需的人才必需的人才無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋需需需需要要要要對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)人人人人力力力力資資資資源源源源管管管管理理理理系系系系統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)思思思思考考考考，并并并并重重重重點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)突突突突破破破破52薪薪薪薪酬酬酬酬設(shè)設(shè)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)計(jì)計(jì)的的的的目目目目標(biāo)標(biāo)標(biāo)標(biāo)企業(yè)目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出三公原則：薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出三公原則：外部公平、內(nèi)部公平和自我公平外部公平、內(nèi)部公平和自我公平預(yù)算效果較高的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀的人才；保持企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力另一方面，薪酬是企業(yè)支出的一種成本，特別是對(duì)于勞動(dòng)力密集型企業(yè)更是如此，因此薪酬不能過高薪酬并不是越高越好，當(dāng)薪酬達(dá)到一定水平，需求基本得到滿足后

56、，薪酬激勵(lì)的效果就不那么明顯了薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是員工對(duì)薪酬滿意，滿意并不意味著簡(jiǎn)單的高薪，而是意味著員工對(duì)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的滿意。53無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋薪薪薪薪酬酬酬酬現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)狀狀狀狀獎(jiǎng)酬指導(dǎo)思想獎(jiǎng)酬指導(dǎo)思想獎(jiǎng)酬指導(dǎo)思想獎(jiǎng)酬指導(dǎo)思想p向一線傾斜，拉開差距關(guān)鍵獎(jiǎng)酬因素關(guān)鍵獎(jiǎng)酬因素關(guān)鍵獎(jiǎng)酬因素關(guān)鍵獎(jiǎng)酬因素p崗位勞動(dòng)主管的獎(jiǎng)酬管理能力主管的獎(jiǎng)酬管理能力主管的獎(jiǎng)酬管理能力主管的獎(jiǎng)酬管理能力p遵照公司規(guī)定，以維持內(nèi)部公平績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度p沒有實(shí)行職等結(jié)構(gòu)職等結(jié)構(gòu)職等結(jié)構(gòu)職等結(jié)構(gòu)p職能人員：主要根據(jù)頭銜和工齡，多重標(biāo)準(zhǔn)p項(xiàng)目

57、人員：崗位重要性職等與職責(zé)的連接職等與職責(zé)的連接職等與職責(zé)的連接職等與職責(zé)的連接p沒有直接關(guān)系薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系（四種）薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系（四種）薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系（四種）薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系（四種）p職能人員：管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及操作和服務(wù)人員p項(xiàng)目人員與本區(qū)域本行業(yè)內(nèi)平均薪酬比較與本區(qū)域本行業(yè)內(nèi)平均薪酬比較與本區(qū)域本行業(yè)內(nèi)平均薪酬比較與本區(qū)域本行業(yè)內(nèi)平均薪酬比較變動(dòng)獎(jiǎng)金變動(dòng)獎(jiǎng)金變動(dòng)獎(jiǎng)金變動(dòng)獎(jiǎng)金p基本按照固定金額，年底一次發(fā)放調(diào)薪根據(jù)調(diào)薪根據(jù)調(diào)薪根據(jù)調(diào)薪根據(jù)p工資標(biāo)準(zhǔn)：無固定調(diào)薪政策p個(gè)人薪酬的調(diào)整：根據(jù)職工技能和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表，每23年調(diào)整連接至績(jī)效考核的調(diào)薪依據(jù)連接至績(jī)效考核的調(diào)薪依據(jù)連接至績(jī)效考核的調(diào)薪依據(jù)

58、連接至績(jī)效考核的調(diào)薪依據(jù)沒有實(shí)行54評(píng)評(píng)評(píng)評(píng)述述述述n n外部不公平：外部不公平：1.1.與改制企業(yè)相比，普遍偏低與改制企業(yè)相比，普遍偏低2.2.與仍屬國(guó)企企業(yè)相比，相對(duì)偏高與仍屬國(guó)企企業(yè)相比，相對(duì)偏高n n內(nèi)部不公平：內(nèi)部不公平：1.1.沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值：同職等員工薪?jīng)]有體現(xiàn)崗位價(jià)值：同職等員工薪酬沒有差別酬沒有差別2.2.沒有體現(xiàn)技能價(jià)值：新老項(xiàng)目經(jīng)理、沒有體現(xiàn)技能價(jià)值：新老項(xiàng)目經(jīng)理、大小項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理薪酬一樣；新大小項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理薪酬一樣；新員工和有經(jīng)驗(yàn)員工的薪酬差別僅僅員工和有經(jīng)驗(yàn)員工的薪酬差別僅僅是年功工資是年功工資n n自我不公平：自我不公平：1.1.沒有建立與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系，

59、沒有建立與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系，干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣n n年薪制：對(duì)公司高層實(shí)行年薪制是可行年薪制：對(duì)公司高層實(shí)行年薪制是可行的，但對(duì)包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的其他人的，但對(duì)包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的其他人員實(shí)行年薪制是否合理還值得商榷員實(shí)行年薪制是否合理還值得商榷n n設(shè)置項(xiàng)目管理職系，有一定的合理性，設(shè)置項(xiàng)目管理職系，有一定的合理性，但沒有擺脫現(xiàn)有事業(yè)單位工資體系的但沒有擺脫現(xiàn)有事業(yè)單位工資體系的框架，仍須完善框架，仍須完善n n職能體系有局限性：職能部門按事業(yè)單職能體系有局限性：職能部門按事業(yè)單位體系，職等設(shè)置不合理，忽略了崗位體系，職等設(shè)置不合理，忽略了崗位職責(zé)位

60、職責(zé)n n從薪酬體系上忽視了職能部門從薪酬體系上忽視了職能部門n n獎(jiǎng)金年底平均、一次發(fā)放，不合理獎(jiǎng)金年底平均、一次發(fā)放，不合理55目目目目前前前前無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬體體體體系系系系主主主主要要要要在在在在四四四四個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)節(jié)節(jié)上上上上存存存存在在在在一一一一定定定定的的的的問問問問題題題題環(huán)節(jié)一：總體薪酬環(huán)節(jié)一：總體薪酬環(huán)節(jié)四：浮動(dòng)薪酬環(huán)節(jié)四：浮動(dòng)薪酬環(huán)節(jié)三：固定薪酬環(huán)節(jié)三：固定薪酬薪酬水平不具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力固定和浮動(dòng)薪酬占總體薪酬的比例沒有體現(xiàn)不同崗位和級(jí)別的特點(diǎn)薪酬沒有體現(xiàn)崗位的價(jià)值和個(gè)人的價(jià)值浮動(dòng)薪酬沒有與公司、部門和個(gè)人業(yè)績(jī)緊密掛鉤 環(huán)節(jié)二

61、：環(huán)節(jié)二：薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)56目目目目前前前前，無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋整整整整體體體體薪薪薪薪酬酬酬酬水水水水平平平平不不不不具具具具市市市市場(chǎng)場(chǎng)場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力力力，無無無無法法法法吸吸吸吸引引引引、保保保保留留留留優(yōu)優(yōu)優(yōu)優(yōu)秀秀秀秀的的的的人人人人才才才才 主要問題主要問題主要問題主要問題無錫路橋整體薪酬水平低于相應(yīng)市場(chǎng)水平高層管理人員項(xiàng)目人員職能科室人員04000080000120000160000200000一般工程人員項(xiàng)目各科室負(fù)責(zé)人施工隊(duì)長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理無錫路橋江南路橋無錫交通工程總公司徐州公路中國(guó)路橋集團(tuán)公路二局三處職能科室人員職能科室負(fù)責(zé)人05000010000015

62、0000200000250000300000350000400000450000副總經(jīng)理總經(jīng)理無錫路橋江南路橋無錫交通工程總公司徐州公路中國(guó)路橋集團(tuán)公路二局三處57現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)有有有有收收收收入入入入結(jié)結(jié)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)構(gòu)構(gòu)沒沒沒沒有有有有反反反反映映映映不不不不同同同同崗崗崗崗位位位位具具具具體體體體工工工工作作作作的的的的特特特特點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)和和和和責(zé)責(zé)責(zé)責(zé)任任任任的的的的大大大大小小小小，無無無無法法法法最最最最有有有有效效效效地地地地激激激激勵(lì)勵(lì)勵(lì)勵(lì)不不不不同同同同崗崗崗崗位位位位和和和和級(jí)級(jí)級(jí)級(jí)別別別別的的的的員員員員工工工工主要問題主要問題主要問題主要問題浮動(dòng)薪酬的比例沒有強(qiáng)調(diào)每個(gè)人浮動(dòng)薪酬的比例

63、沒有強(qiáng)調(diào)每個(gè)人所處的級(jí)別和所擔(dān)任工作的特點(diǎn)所處的級(jí)別和所擔(dān)任工作的特點(diǎn)同級(jí)別的職能人員和項(xiàng)目人員的浮動(dòng)收入比例很接近，沒有反映項(xiàng)目人員的薪酬應(yīng)更多地與其業(yè)績(jī)掛鉤的特點(diǎn)公司高級(jí)別人員和低級(jí)別人員的浮動(dòng)收入比例很接近，沒有體現(xiàn)高管人員的薪酬應(yīng)更多地與公司和部門業(yè)績(jī)掛鉤的特點(diǎn)薪酬結(jié)構(gòu)58薪薪薪薪酬酬酬酬沒沒沒沒有有有有體體體體現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)崗崗崗崗位位位位價(jià)價(jià)價(jià)價(jià)值值值值，同同同同時(shí)時(shí)時(shí)時(shí)在在在在領(lǐng)領(lǐng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)崗崗崗崗位位位位有有有有限限限限的的的的情情情情況況況況下下下下，也也也也不不不不利利利利于于于于鼓鼓鼓鼓勵(lì)勵(lì)勵(lì)勵(lì)員員員員工工工工在在在在職職職職務(wù)務(wù)務(wù)務(wù)、技技技技能能能能和和和和經(jīng)經(jīng)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)驗(yàn)驗(yàn)

64、上上上上的的的的發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)展展展展n無法體現(xiàn)具體崗位的價(jià)值：分公司經(jīng)理高于總公司副總；職能性崗位和支持型崗位間沒有區(qū)別；市場(chǎng)價(jià)值差別大的崗位間沒有區(qū)別；總公司和分公司科室主任同處一職等；n無法體現(xiàn)具體員工的價(jià)值：所有同級(jí)別人員的工資水平均按照同一薪點(diǎn)，無法體現(xiàn)個(gè)人的能力和專業(yè)水平n分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一：項(xiàng)目人員與職能人員走兩套體系主要問題59年年年年終終終終獎(jiǎng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金金金的的的的確確確確定定定定沒沒沒沒有有有有與與與與業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)績(jī)績(jī)掛掛掛掛鉤鉤鉤鉤，無無無無錫錫錫錫路路路路橋橋橋橋尚尚尚尚為為為為建建建建立立立立業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)績(jī)績(jī)導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)向向向向的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬體體體體系系系系主要問題主要問

65、題主要問題主要問題個(gè)人業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)和公司整體業(yè)個(gè)人業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)和公司整體業(yè)績(jī)對(duì)個(gè)人總體收入的影響很小甚至績(jī)對(duì)個(gè)人總體收入的影響很小甚至沒有影響沒有影響與個(gè)人業(yè)績(jī)不掛鉤：?jiǎn)T工干好干壞、干多干少都憑覺悟與部門業(yè)績(jī)不掛鉤：不能激勵(lì)員工主動(dòng)配和工作，不利于培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司業(yè)績(jī)不掛鉤：公司整體業(yè)績(jī)與個(gè)人總體收入的聯(lián)系很低，無法激勵(lì)員工將自己與無錫路橋整體利益聯(lián)系在一起最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制q薪酬要與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果緊密相連q薪酬的變動(dòng)比例要足夠高，以在業(yè)績(jī)優(yōu)秀和不佳者中拉開檔次，增大激勵(lì)的

66、效果q要充分利用包括薪酬在內(nèi)的多種激勵(lì)機(jī)制，（如認(rèn)同事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)激勵(lì)），并綜合搭配使用過些激勵(lì)機(jī)制以達(dá)到激勵(lì)效果最大化60平均的激勵(lì)平均的激勵(lì)平均的激勵(lì)平均的激勵(lì)等于等于等于等于沒有激勵(lì)沒有激勵(lì)沒有激勵(lì)沒有激勵(lì)缺少針對(duì)性缺少針對(duì)性缺少針對(duì)性缺少針對(duì)性應(yīng)從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，針對(duì)各部門不同的特點(diǎn)，在薪酬制度方面采取不同的激勵(lì)方式獎(jiǎng)金一次性發(fā)放獎(jiǎng)金一次性發(fā)放獎(jiǎng)金一次性發(fā)放獎(jiǎng)金一次性發(fā)放年終獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果隨時(shí)間的變遷而淡化，此時(shí)需要持續(xù)激勵(lì)手段來強(qiáng)化，這種持續(xù)的激勵(lì)在公司還未形成制度平均對(duì)待平均對(duì)待平均對(duì)待平均對(duì)待每月發(fā)檔案工資效益工資年終獎(jiǎng)金一次性發(fā)放薪酬發(fā)放方式薪酬發(fā)放方式薪酬發(fā)放方式薪酬發(fā)放

67、方式各種補(bǔ)貼激勵(lì)要及時(shí)，一年一次的獎(jiǎng)金發(fā)放不可能讓員工在每一天都被激勵(lì)，保持較高的積極性目前公司雖已采取按年發(fā)放一部分獎(jiǎng)金的形式，但獎(jiǎng)金額的確定依然是平均主義，大鍋飯。此此此此外外外外，平平平平均均均均、一一一一次次次次性性性性和和和和缺缺缺缺乏乏乏乏針針針針對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)性性性性的的的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金金金發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)放放放放方方方方式式式式起起起起不不不不到到到到最最最最佳佳佳佳的的的的激激激激勵(lì)勵(lì)勵(lì)勵(lì)效效效效果果果果61薪薪薪薪酬酬酬酬政政政政策策策策的的的的制制制制定定定定應(yīng)應(yīng)應(yīng)應(yīng)該該該該考考考考慮慮慮慮到到到到價(jià)價(jià)價(jià)價(jià)值值值值、市市市市場(chǎng)場(chǎng)場(chǎng)場(chǎng)和和和和預(yù)預(yù)預(yù)預(yù)算算算算三三三三個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)方方方方面面面

68、面 市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)價(jià)值價(jià)值價(jià)值價(jià)值預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算 說說說說 明明明明 價(jià)值：價(jià)值：各崗位對(duì)公司所作的貢獻(xiàn)的大小 各崗位對(duì)員工能力的需求的不同 同一崗位上不同的員工的經(jīng)驗(yàn)和能力不同市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)人才市場(chǎng)相應(yīng)人才的普遍薪酬預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算公司對(duì)工資支出的可承受性 對(duì)市場(chǎng)調(diào)整、工資增長(zhǎng)等的預(yù)計(jì)62薪酬中的浮動(dòng)部分與業(yè)績(jī)緊密掛鉤業(yè)務(wù)(管理)人員的浮動(dòng)比例將高于職能(管理)人員，高級(jí)別的人員將高于低級(jí)別的人員公司整體薪酬水平將有所提高 薪點(diǎn)制將轉(zhuǎn)為薪級(jí)制,同一薪級(jí)的不同崗位、同崗位的不同人員薪酬可能不同為為為為了了了了使使使使新新新新的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬體體體體系系系系真真真真正正正正起起起起

69、到到到到吸吸吸吸引引引引關(guān)關(guān)關(guān)關(guān)鍵鍵鍵鍵人人人人才才才才、激激激激勵(lì)勵(lì)勵(lì)勵(lì)員員員員工工工工的的的的作作作作用用用用，我我我我們們們們?cè)谠谠谠谠O(shè)設(shè)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)計(jì)計(jì)時(shí)時(shí)時(shí)時(shí)將將將將遵遵遵遵循循循循四四四四大大大大原原原原則則則則 1.薪酬水平參照相應(yīng)市場(chǎng)水平2.薪酬同時(shí)體現(xiàn)崗位價(jià)值和個(gè)人價(jià)值3.強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)4.收入結(jié)構(gòu)體現(xiàn)各崗位的特點(diǎn)原則對(duì)薪酬政策的影響63n目前的總體薪酬水平缺乏吸引優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)力n薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬占總體薪酬的比例沒有因人而異，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)不同崗位的激勵(lì)最大化n薪酬體系中的固定薪酬部分無法體現(xiàn)崗位價(jià)值和員工的個(gè)人價(jià)值n薪酬體系中的浮動(dòng)薪酬部分沒有與公司和個(gè)人的業(yè)績(jī)緊密掛鉤n參照成功的類似企業(yè)的薪酬水平，適當(dāng)提高目前的總體薪酬n按照級(jí)別的不同和崗位性質(zhì)的不同，設(shè)置不同的浮動(dòng)薪酬比例n通過采用薪級(jí)制的方法，對(duì)同一薪級(jí)中的不同崗位、不同人員按其具體價(jià)值給以不同的固定薪酬n未來獎(jiǎng)金的發(fā)放將嚴(yán)格與公司和個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤目前存在的主要問題我們的初步建議薪薪薪薪酬酬酬酬體體體體系系系系總總總總結(jié)結(jié)結(jié)結(jié)