1、房地產開發全流程運營計劃管理考核房地產開發全流程運營計劃管理考核房地產開發全流程運營計劃管理考核房地產開發全流程運營計劃管理考核2內容內容房地產計劃運營概述房地產計劃運營概述影響快速運營的關鍵因素影響快速運營的關鍵因素計劃運營體系的整體思路計劃運營體系的整體思路如何進行有效的計劃管理如何進行有效的計劃管理3在關注公司目標的完成中，最多的往往是進度在關注公司目標的完成中，最多的往往是進度領導忙策劃看領導規劃等策劃報建待圖紙工程量清單編制和目標成本等圖紙審核招投標等工程量清單和目標成本項目等招標定標和材料采購說法一：或者我們不能按時完成進度、或者我們雖然完成了進度，但是用日夜趕工換來的、或者我們雖

2、然按時完工了，可是留下了很多隱患說法二：在進度和質量、成本的選擇中，我優先考慮的一定是進度為什么房地產企業會關注進度？為什么房地產企業會關注進度？-進度本質上是現金流的問題進度本質上是現金流的問題由于建設工期的拖長，房地產投資機會風險加大進度時間，決定管理費和財務費用的增加“一天一輛奧迪？”影響公司的IRR，而它作為大部分房地產企業項目投資決策的重要依據，如：金地測算低于15%的不考慮拿地，萬科測算要求16以上，龍湖測算低于19%不考慮拿地；所以三邊工程是一個常態內外部接口多，“協同”與“協調”非常復雜計劃管理是管理人員的必備工具產品做得好又如何，錯過了最佳的出貨時間點，項目不只是失敗而已產品

3、做得好又如何，錯過了最佳的出貨時間點，項目不只是失敗而已6進度本質上是現金流的問題進度本質上是現金流的問題從碧桂園的選擇中看到的從碧桂園的選擇中看到的：代表關鍵里程碑：代表關鍵里程碑：代代表表某某個個階階段段的的主主導導的的專專業業任任務務，即即其其輸輸出出會會成成為為本本階階段段其其他他專專業業開開展展活活動動的輸入條件。的輸入條件。：配合專業的任務。：配合專業的任務。項項目目論論證證階階段段項項目目策策劃劃階階段段設計管理階段設計管理階段工程管理階段工程管理階段項目立項項目立項主主體體結結構構開開工工開盤銷售開盤銷售入伙入伙竣工竣工銷售管理階段銷售管理階段客客戶戶關關系系管管理理階段階段拓

4、拓展展營營銷銷設設計計工工程程組組織織項項目目論論證證初初步步產產品品定定位位規規劃劃要要點點/規規劃劃草草案案組組織織項項目目策策劃劃/產產品品、市市場場及及客戶定位研究客戶定位研究概概念念規規劃劃設設計計營營銷銷策策劃劃、項項目目推推廣廣方方案案策策劃劃、項項目目前前期期推推廣廣及銷售前準備及銷售前準備方案設計方案設計擴擴 初初 設設計計施施工工圖圖設設計計設設計計配配合合、供供應應商商考考察察及及招招標標、施工準備及樁基等工程施工施工準備及樁基等工程施工主主體體結結構構施施工工至至具具備備預預售售條條件件工工程程施施工工至至竣竣工工驗驗收收銷售及入伙配合銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配

5、合及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷銷售售事事務務管管理理成成本本估算估算測算測算預預算算、標標底底、合合同同價價進進度度款款、工工程程變變更更、招招標標采采購購 結算結算入伙事務管理入伙事務管理客客服服報報建建建設用地規劃許可證、建設用地規劃許可證、簽訂土地使用合同簽訂土地使用合同設設計計方方案案及及施施工工圖圖報報建建、初初步步設計報建、基礎提前開工報建設計報建、基礎提前開工報建 辦辦理理房房地地產產預預售許可證售許可證產產 權權 初初始登記始登記合合同同備備案案、按揭辦理按揭辦理工工程程施施工工配配合合設計配合設計配合銷售配合銷售配合采購管理采購管理土土 地地 獲獲取取7進度本

6、質上是現金流的問題進度本質上是現金流的問題提速帶來的價值提速帶來的價值內部收益率提高內部收益率提高5 5個百分點個百分點，銷售凈利率提高，銷售凈利率提高0.70.7個百分點個百分點集團凈資產每年多周轉集團凈資產每年多周轉0.20.2次次，凈資產收益率提高，凈資產收益率提高3 3個百分點個百分點同等資金峰值條件下，集團平均開發規模可提高同等資金峰值條件下，集團平均開發規模可提高20%20%項目平均占用降低項目平均占用降低25%25%，資金成本降低，資金成本降低6060元元/平米平米某公司提速某公司提速6 6個月帶來的收益個月帶來的收益8然而，單純的計劃管理并不能解決從戰略到執行的問題然而，單純的

7、計劃管理并不能解決從戰略到執行的問題l從戰略到執行本身就存在戰略與目標之間的脫節問題從戰略到執行本身就存在戰略與目標之間的脫節問題l計劃本身不能解決業務模式和流程的問題計劃本身不能解決業務模式和流程的問題l影響進度計劃的原因中，相當一部分是因為工作的成果質量原因影響進度計劃的原因中，相當一部分是因為工作的成果質量原因l計劃解決不了激勵的問題計劃解決不了激勵的問題l。9所以，更多的企業開始關注綜合運營管理所以，更多的企業開始關注綜合運營管理l世茂運營中心：綜合計劃管理（含戰略規劃、進度計劃和證照管理）、流程管理、知識管理世茂運營中心：綜合計劃管理（含戰略規劃、進度計劃和證照管理）、流程管理、知識

8、管理l龍湖：最早提出運營概念之一的企業龍湖：最早提出運營概念之一的企業l萬科：總經辦最早設立運營管理崗萬科：總經辦最早設立運營管理崗l更多中小企業開始關注運營更多中小企業開始關注運營l。10所以，更多的企業開始關注綜合運營管理所以，更多的企業開始關注綜合運營管理計劃管理體系計劃管理管理型運營體系營運績效管理運營計劃管理階段成果管理關鍵決策管理信息與知識管理流程管理專業型運營體系投資決策管理運營績效管理運營計劃管理階段成果管理關鍵決策管理資金預算管理目標成本管理信息與知識管理流程管理1411內容內容房地產計劃運營概述房地產計劃運營概述影響快速運營的關鍵因素影響快速運營的關鍵因素計劃運營體系的整體

9、思路計劃運營體系的整體思路如何進行有效的計劃管理如何進行有效的計劃管理12影響公司快速周轉的因素影響公司快速周轉的因素組織與項目管理模式組織與項目管理模式-決策速度與決策方式是影響效率的關鍵因素決策速度與決策方式是影響效率的關鍵因素業務流程的合理性業務流程的合理性-是否高效合理的主流程、部門間接口是否清晰、作業標準是否高效合理的主流程、部門間接口是否清晰、作業標準是否明確決定工作的質量；計劃運營體系是否明確決定工作的質量；計劃運營體系產品與管理的標準化程度產品與管理的標準化程度項目本身的因素項目本身的因素-政府關系、項目自然條件和主動性的政府博弈（偷面積、改政府關系、項目自然條件和主動性的政府

10、博弈（偷面積、改規劃）規劃）是否業績導向的文化與有無清晰的責任機制是否業績導向的文化與有無清晰的責任機制13案例：客觀原因背后的因素案例：客觀原因背后的因素案例：某項目案例：某項目A A區樁基礎選型與施工區樁基礎選型與施工某項目某項目A A區別墅去年區別墅去年1212月開始招標，基礎形式（設計定）鉆孔樁月開始招標，基礎形式（設計定）鉆孔樁3 3月份初施工單位進場施工月份初施工單位進場施工發現鉆孔樁做不了，應該改成沖孔樁發現鉆孔樁做不了，應該改成沖孔樁但是設計建議盡量不改，成本會增加但是設計建議盡量不改，成本會增加60%60%，但由于無法施工，經成控部門同意，但由于無法施工，經成控部門同意3 3

11、月底改成用沖孔樁，其他邊坡的地方就用人工挖孔樁，（月底改成用沖孔樁，其他邊坡的地方就用人工挖孔樁，（2 2周時間，成控才同意）周時間，成控才同意）4 4月份已經開始施工月份已經開始施工4 4月月底底發發現現有有4 4棟棟別別墅墅土土質質特特殊殊，無無法法進進行行人人工工開開挖挖，其其他他器器械械（沖沖孔孔、鉆鉆孔孔）也也不不行行，后后來來就就改改成成鋼鋼管管樁樁（設設計計要重新出施工圖，用了要重新出施工圖，用了1 1個月的時間），招標又用了個月的時間），招標又用了1 1個月的時間個月的時間7 7月份開始進場，采用的鋼管比較特殊，要重新訂貨（月份開始進場，采用的鋼管比較特殊，要重新訂貨（2020

12、天）天）9 9月份設計增加月份設計增加800800多米鋼管，完成了鋼管樁部分的施工多米鋼管，完成了鋼管樁部分的施工另另外外3 3棟棟別別墅墅，原原設設計計是是天天然然基基礎礎（直直接接做做在在土土上上），5 5月月份份開開挖挖后后土土質質達達不不到到設設計計要要求求，改改成成了了人人工工挖挖孔孔樁樁，6 6月月又遇到與剛才又遇到與剛才4 4棟一樣的情況，棟一樣的情況，3 3棟樓討論到現在還沒有確定最終的施工方案，棟樓討論到現在還沒有確定最終的施工方案，6 6月月份份開開始始討討論論方方案案，反反復復試試用用鋼鋼護護筒筒、水水泥泥管管護護筒筒、繡繡閥閥管管加加固固、懸懸噴噴樁樁加加固固等等方方案

13、案，8 8月月份份最最終終確確定定此此部部分分樁樁采采用用繡繡閥閥管管加加固固后后再再開開挖挖的的方方案案，1010月月初初繡繡閥閥管管施施工工完完畢畢，挖挖孔孔樁樁進進場場繼繼續續開開挖挖，但但是是樁樁內內土土質質仍仍達達不不到到預預想想效效果果本來今年希望今年年底達到預售條件，但由于以上問題，也只能拖到明年開售，竣工也只能到明年年底。本來今年希望今年年底達到預售條件，但由于以上問題，也只能拖到明年開售，竣工也只能到明年年底。14從萬科均好中加速所看到的難的不是快，而是又快又好從萬科均好中加速所看到的難的不是快，而是又快又好案例：萬科案例：萬科“在均好中加速在均好中加速”15我們為什么有流程

14、還是會效率低？我們為什么有流程還是會效率低？公司流程框架業務模型人力資源策劃定位規劃設計工程管理營銷管理客戶服務業務主流程及子流程操作指導及表格概念設計方案設計初步設計施工圖設計施工過程配合主流程:一級子流程:二級流程:行政財務主流程決定總體效率主流程決定總體效率部門流程決定協同效率部門流程決定協同效率作業標準決定工作質量作業標準決定工作質量16首先應關注公司的整體業務流程的效率，它關系到資產周轉率首先應關注公司的整體業務流程的效率，它關系到資產周轉率某公司專業某公司專業集成流程圖集成流程圖17建設工程施工許可證建設工程施工許可證方案報建方案報建營銷營銷設計設計項目項目成本成本工程工程可行性研

15、究報告可行性研究報告土地出讓合同土地出讓合同建設用地規劃許可證建設用地規劃許可證概念設計概念設計產品建議書產品建議書規劃設計規劃設計單體設計單體設計施工圖設計施工圖設計工程總包招標工程總包招標施工圖報建施工圖報建建設工程規劃許可證建設工程規劃許可證工程形象進度工程形象進度銷售開盤銷售開盤項目聽證會項目聽證會市場定位市場定位國有土地使用權證國有土地使用權證開工開工銷售許可證銷售許可證第二階段第二階段:開發決策開發決策？月？月技術決策技術決策？月？月第一階段第一階段:土地決策土地決策第三階段第三階段:技術實施技術實施？月？月生產施工生產施工？月？月總總周周期期？月月自自有有資資金金銀銀行行貸貸款款

16、18某公司示范區加速某公司示范區加速19其次關注業務流程的協調性，這是影響流程效率的第二個關鍵因素其次關注業務流程的協調性，這是影響流程效率的第二個關鍵因素很多時候，我們只關注業務流程的審批順序，往往忽略業務流程間的協調性很多時候，我們只關注業務流程的審批順序，往往忽略業務流程間的協調性20案例：某項目標高錯誤的產生和業務流程的關注點案例：某項目標高錯誤的產生和業務流程的關注點場地豎向標高設計場地豎向標高設計原因分析原因分析:土建設計、市政設計與景觀設計土建設計、市政設計與景觀設計系三個不同的單位，分別完成后施系三個不同的單位，分別完成后施工以最后的景觀設計為依據進行控工以最后的景觀設計為依據

17、進行控制標高。制標高。經驗及教訓：經驗及教訓：各專業設計提前介入是好事，各專業設計提前介入是好事，但各自完成后須進行綜合豎向設計但各自完成后須進行綜合豎向設計匯總。繪制綜合豎向設計圖并進行匯總。繪制綜合豎向設計圖并進行嚴格的綜合評審。嚴格的綜合評審。如何避免？如何避免？21如何確保業務流程完成節點的質量，這也是影響流程效率的重要原因之一如何確保業務流程完成節點的質量，這也是影響流程效率的重要原因之一由于時間比較緊和人員熟練程度等原因，節點質量達不到要求返工而導由于時間比較緊和人員熟練程度等原因，節點質量達不到要求返工而導致流程效率降低成為了影響流程效率的主要因素致流程效率降低成為了影響流程效率

18、的主要因素22能否快速決策和在合適的時間決策是快速運營的關鍵能否快速決策和在合適的時間決策是快速運營的關鍵23內容內容房地產計劃運營概述房地產計劃運營概述影響快速運營的關鍵因素影響快速運營的關鍵因素計劃運營體系的整體思路計劃運營體系的整體思路如何進行有效的計劃管理如何進行有效的計劃管理24計劃運營管理的架構計劃運營管理的架構-誰來管誰來管戰略型集團總部戰略型集團總部萬科萬科25計劃運營管理的架構計劃運營管理的架構-誰來管誰來管地區地區PMOPMO型型龍湖龍湖26計劃運營管理的架構計劃運營管理的架構-誰來管誰來管權威推動型權威推動型金地金地27計劃運營管理的架構計劃運營管理的架構-誰來管誰來管職

19、能型職能型-中小企業中小企業總經理總經理財務副總財務管理部運營發展部人力資源部工程副總設計副總設計管理部工程管理部董事長董事長營銷管理部合同預算部景觀裝飾部材料設備部投資副總會計核算稅務籌劃審計監察財務分析投資融資戰略規劃報批報建項目拓展法律事務人力資源企業文化行政后勤客戶服務營銷策劃產品定位銷售管理高高層層部部門門主主要要職職能能合同管理商務談判甲供材料分包總包景觀設計景觀施工成本管理計劃運營資產運營部資產管理招商運營產品研究市場研究市場策劃品牌管理營銷副總行政管理部行政副總人事行政28目的：1 1、及時和充分掌握集團所屬項目的動態運行狀況；、及時和充分掌握集團所屬項目的動態運行狀況；2 2

20、、及早判斷公司及項目運行的風險和影響，提前做出相關預警和應對策略；、及早判斷公司及項目運行的風險和影響，提前做出相關預警和應對策略；2 2、有效提高公司資金、資產的運行效率；、有效提高公司資金、資產的運行效率；4 4、為集團的績效考核提供依據、為集團的績效考核提供依據5 5、推進業務流程的實施，提高集團精細化管理水平。、推進業務流程的實施，提高集團精細化管理水平。管理對象：針對集團下屬的所有項目針對集團下屬的所有項目管理方式：以目標管理為工具，以動態監控手段，并通過結果評價體系，有效將運營管控納入績效考核體系，以目標管理為工具，以動態監控手段，并通過結果評價體系，有效將運營管控納入績效考核體系

21、，使得整體的管控方案有據、有察、有效。使得整體的管控方案有據、有察、有效。計劃運營管理的架構計劃運營管理的架構-如何管如何管(整體思路）整體思路）29一體化運營的概念一體化運營的概念系統的一體化 一體化的運營管理是一個完整的系統，包含目標設定、過程監控、結果評估，形成一個一體化的運營管理是一個完整的系統，包含目標設定、過程監控、結果評估，形成一個 PDCAPDCA的有效循環體系；的有效循環體系；專業的一體化 一體化的運營管理涵蓋了項目運營管理的各個重要專業環節，保證集團對各項目動態一體化的運營管理涵蓋了項目運營管理的各個重要專業環節，保證集團對各項目動態監控的全面性和科學性，并且能夠通過報表管

22、理系統地反映項目的重要經營指標；監控的全面性和科學性，并且能夠通過報表管理系統地反映項目的重要經營指標；管理的一體化 一體化的運營管理通過與考核的有效鏈接，運營管理將納入公司績效考核體系，使得一體化的運營管理通過與考核的有效鏈接，運營管理將納入公司績效考核體系，使得運營管理和人力資源形成良好的互動，實現的管理的一體化，使得運營管理有效可控；運營管理和人力資源形成良好的互動，實現的管理的一體化，使得運營管理有效可控；30通過目標規劃、過程監控、結果評價緊密整合，形成一套全面科學的管控體系通過目標規劃、過程監控、結果評價緊密整合，形成一套全面科學的管控體系運營目標運營目標設定設定計劃管理計劃管理成

23、果管理成果管理決策管理決策管理目標規劃目標規劃過程監控過程監控結果評價結果評價項目項目評估評估成本管理成本管理資金預算管理資金預算管理知識管理知識管理信息報表管理信息報表管理31目標管理是保證公司目標實現的全程工具目標管理是保證公司目標實現的全程工具收益目標收益目標進度目標進度目標成本目標成本目標成果跟蹤表成果跟蹤表計劃跟蹤表計劃跟蹤表動態成本表動態成本表滾動資金計劃表滾動資金計劃表季度評估季度評估年度評估年度評估項目周期評估項目周期評估目標設定目標設定運營監控運營監控結果評估結果評估通過表單對目標及成果進行跟蹤通過表單對目標及成果進行跟蹤 設計基于關鍵目標的評估體系，設計基于關鍵目標的評估體

24、系，優化評估結果的應用方式優化評估結果的應用方式32運營目標設定為明確了項目開發的方向運營目標設定為明確了項目開發的方向項目運營目標項目運營目標戰略目標戰略目標品牌目標品牌目標經營目標經營目標進度目標進度目標土地、合作方及可持續發展土地、合作方及可持續發展具體對項目開發周期等的要求具體對項目開發周期等的要求品牌承擔在細分市場地位的責任品牌承擔在細分市場地位的責任對現金流和利潤的取舍和要求等對現金流和利潤的取舍和要求等33過程監控包含計劃管理、成本管理、資金管理、知識信息管理四條主線過程監控包含計劃管理、成本管理、資金管理、知識信息管理四條主線計劃管理計劃管理（計劃編制及跟蹤監督、動態調整）（計

25、劃編制及跟蹤監督、動態調整）成果管理成果管理（關鍵成果管理）（關鍵成果管理）決策管理決策管理（決策會議管理）（決策會議管理）成本管理成本管理（目標成本、動態成本管理）（目標成本、動態成本管理）資金預算管理資金預算管理（預算編制及滾動資金計劃）（預算編制及滾動資金計劃）知識管理知識管理計劃管理線計劃管理線成本管理線成本管理線知識信息線知識信息線信息報表管理信息報表管理-資金管理線資金管理線34基于基于WBS的計劃運營管理思路的計劃運營管理思路計劃管理指導思想：基于業務活動分析，以目標結果位導向計劃管理指導思想：基于業務活動分析，以目標結果位導向WBS分析分析計劃計劃管理管理成果成果管理管理決策決

26、策管理管理基于WBS的計劃運營管理：邏輯嚴密：邏輯嚴密：依靠一套嚴謹的分析方法，而不是靠“經驗”收集；系統解決：系統解決：基于一個內核構建項目計劃運 營管理的各個體系，以保證各個體系 的系統性和匹配性個性定制個性定制：基于上述兩個個條件，才可 以保證“針對公司個性，量身定制，并且符合行業規律”；35四大要素的設定是計劃運營管理的核心四大要素的設定是計劃運營管理的核心 （流程總圖）梳理項目從獲取到竣工交付過程中關鍵活動環節，通過合理搭接和工作前置，提高了項目開發的總體效率；（提煉企業覆蓋企業全業務的流程清單）流程策劃流程策劃計劃管理設定關鍵活動環節的標準工期，提高項目管理計劃的可控及可實施性，同

27、時通過標準工期設定，也便于多項目及異地項目管控變得有效；計劃管理計劃管理計劃管理通過關鍵活動環節的成果標準統一化，評價運營質量，標志階段完成，提高會議決策效率，積累管理經驗；關鍵活動環節的成果決策方式標準化，明確決策層級，降低決策風險，提高側決策效率成果管理成果管理決策會議管理決策會議管理關聯任務關聯任務工作周期工作周期確認方式確認方式輸出成果輸出成果36一體化運營管理體系搭建思路一體化運營管理體系搭建思路37根據企業需求及關注點，一般將項目開發階段劃分為根據企業需求及關注點，一般將項目開發階段劃分為5-8個個STEP1劃分項目開發階段某標桿企業劃分方案：1、土地投資分析階段；2、項目啟動階段

28、；3、方案設計及初設指導階段；4、初設驗算及施工圖指導階段；5、施工準備階段；6、營銷開盤階段；7、竣工交房階段；8、項目后評估階段；38根據企業項目特點建立分級計劃管理體系根據企業項目特點建立分級計劃管理體系39里程碑節點計劃里程碑節點計劃項目開發及產品化1.項目獲取2.項目策劃5.項目銷售3.項目設計4.工程建設6.產品交付立項可研報告項目取得項目定位規劃方案單體方案初步設計施工圖設計總包/監理開工達預售條件結構封頂竣工集中入住開盤拓展報建營銷設計工程采購客服成本運營40沒有標準的項目節點，但應該有設置的思路原則和工具沒有標準的項目節點，但應該有設置的思路原則和工具項目項目1級節點級節點項

29、目里程碑項目里程碑依據公司依據公司/項目特點的關鍵活動項目特點的關鍵活動進度過程控制點投資/財務/資金產品品質客戶導向管理精細化41某標桿企業某標桿企業12里程碑里程碑42需要創造哪些價值活動需要創造哪些價值活動43增加的項目節點，體現了項目管理或公司管理的增加的項目節點，體現了項目管理或公司管理的“需求需求”和和“思想思想”44計劃的拆分案例計劃的拆分案例45設定標準工期設定標準工期46計劃監控與計劃預警是計劃執行的保證計劃監控與計劃預警是計劃執行的保證47通過明確節點的前置節點、后置節點為編制流程總圖提供依據通過明確節點的前置節點、后置節點為編制流程總圖提供依據 STEP3 編制項目開發流

30、程總圖48流程總圖示意流程總圖示意49關鍵成果總圖示意關鍵成果總圖示意 STEP4 根據項目開發計劃梳理重要節點的關鍵成果50龍湖節點成果管理體系龍湖節點成果管理體系51項目成果管理是運營管理的主要內容項目成果管理是運營管理的主要內容52項目成果管理是運營管理的主要內容項目成果管理是運營管理的主要內容53關鍵決策會議示意關鍵決策會議示意 STEP5 根據關鍵成果規劃項目決策會議體系54內容內容房地產計劃運營概述房地產計劃運營概述影響快速運營的關鍵因素影響快速運營的關鍵因素計劃運營體系的整體思路計劃運營體系的整體思路如何進行有效的計劃管理如何進行有效的計劃管理房地產企業的三級計劃管理體系房地產企

31、業的三級計劃管理體系56房地產企業項目管理的三級計劃管理體系房地產企業項目管理的三級計劃管理體系公司年度經營目標項目關鍵節點計劃項目現金流計劃配套工程計劃一級計劃營銷推廣計劃 施工進度控制計劃 承建商、材料進場計劃 用圖、樣板確認計劃 承建商、材料分判計劃出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃各專業部門計劃需要的其它計劃（比如：精裝修）二級計劃三級計劃35年戰略人力資源配置報建計劃57施工營銷推廣計劃 計劃公司年度經營目標項目關鍵節點計劃項目現金流計劃一級計劃承建商、材料分判計劃售樓賣場計劃各專 二級計劃三級計劃項目總體開發計劃剖析以及建議 1.項目關鍵節點計劃行業現狀分析 2.房地產項目總體開發計劃

32、編制要求 3.編制建議案例 4.在不同管控模式下的建議35年戰略人力資源配置582010.10版權所有 不得拷貝項目關鍵節點計劃行業現狀:在行業中，各個房地產企業因經營差異、背景區別、階段不同等原因，對于房地產項目關鍵節點計劃的定義和控制關注點不盡相同，有營銷導向型、有法務導向、有承建導向等，各企業也難以統一，因為項目關鍵節點計劃體現的是一個企業的經營思想。項目關鍵節點計劃行業現狀分析項目關鍵節點計劃行業現狀分析59以營銷為導向的計劃管理安排1.土地使用證2.交地3.方案4.初步設計5.施工圖設計6.開工7.售樓處、樣板房區開放8.預售許可證9.開盤10.完成銷售額4511.完成銷售額7012

33、.完成銷售額9513.景觀施工進場14.竣工15.交房16.交房95房地產企業以營銷為導向的項目關鍵節點計劃案例房地產企業以營銷為導向的項目關鍵節點計劃案例60龍湖：集團關注的關鍵節點龍湖：集團關注的關鍵節點14個關鍵節點：（1）取得國土使用權證（2）交地（3）完成方案設計（4）完成初步設計（5）完成施工圖設計（6）取得施工許可證（7）項目開工（8）售樓處、樣板區開放（9）取得預售許可證（10）開盤（11）景觀施工進場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95不影響集團管控的14個關鍵節點，地區公司可自行調整計劃，只需將結果抄送集團運營中心；影響上述14個節點中紅色的5個節點，地區總經

34、理應進行書面解釋，并經集團總裁審批，以引起關注；剩余9個關鍵節點的變化由集團運營中心審批；集團只考核項目關鍵節點的按時達成率。61房地產項目關鍵節點計劃編制要求建議：房地產項目關鍵節點計劃編制要求建議：1.公司經營資金進出關鍵節點（經營進度）2.項目融資節點（比如:四證）3.考慮各專業關鍵節點的協調關系4.重大的費用節點5.上市公司的財務節點6.報建法律手續關鍵節點7.集團對項目專業管理監控點8.人力資源授權管理節點9.適當的時候，要考慮供方資源配置項目總體開發計劃體現項目經營思想、統領項目各專業計劃，是項目進入實施階段最核心的計劃。房地產項目關鍵節點計劃編制要求房地產項目關鍵節點計劃編制要求

35、62房地產項目總體開發計劃房地產項目總體開發計劃編制建議案例編制建議案例1.土地確權（項目第一筆付款）完善法律手續、重大費用節點2.場地拆遷完畢 完善法律手續3.項目經營實施策劃報告 經營監控、專業監控與公司授權4.概念性方案設計任務書 專業節點5.概念性方案設計任務書集團確認 專業監控與公司授權6.營銷方案專業節點7.營銷方案集團確認專業監控與公司授權8.項目投資分析模型（概念版）項目專業風險控制、專業監控與公司授權9.規劃及建筑方案集團確認 專業監控與公司授權10.詳規批復完善法律手續11.建筑用地規劃許可證 完善法律手續12.土地證 完善法律手續13.建筑方案征詢及批復 完善法律手續14

36、.園林景觀方案設計集團確認專業監控與公司授權15.擴初征詢及批復 完善法律手續16.“示范區”策劃方案集團確認專業監控與公司授權17.施工圖報建、會審專業節點18.建設工程規劃許可證 完善法律手續19.簽訂總承包合同 專業監控與公司授權20.建筑工程施工許可證 專業節點21.四證取得融資節點22.基礎工程開工 專業節點23.“示范區”完工開放專業節點24.預售許可證辦理 完善法律手續25.開盤 公司經營資金關鍵節點26.完成銷售額30 公司經營資金關鍵節點27.完成銷售額45 公司經營資金關鍵節點28.完成銷售額70 公司經營資金關鍵節點29.完成銷售額85 公司經營資金關鍵節點30.主體工程

37、結構完工重大費用節點31.外立面落架 重大費用節點32.市政配套工程及室外工程 重大費用節點33.竣工備案完善法律手續34.交樓入伙專業節點35.辦理房產證 完善法律手續63房地產項目總體開發計劃在不同管控模式下的精度建議房地產項目總體開發計劃在不同管控模式下的精度建議1.2.集團公司控制區域總部，計劃控制節點建議2030個；區域總部控制項目公司，計劃控制節點建議4550個；我們的關鍵節點控制多少個合適？我們的關鍵節點控制多少個合適？64項目現金流分析計劃剖析及建議承建商、材料進場計劃公司年度經營目標項目關鍵節點計劃項目現金流計劃營銷推廣計劃 施工一級計劃承建商、材料分判計劃售樓賣場計劃二級計

38、劃三級計劃1.項目現金流分析計劃行業現狀：此計劃各企業都有，但是一般比較粗糙，沒有成本部門、工程部門參與，僅僅由財務根據經驗估算出來2.建議：對項目前期時間管理、項目工程管理進行優化，有效提高資金利用效率。各專業部門計劃 需要的其它計劃 35年戰略人力資源配置65公司年度經營目標項目關鍵節點計劃項目現金流計劃配套工程計劃一級計劃售樓賣場計劃各專業部門計劃需要的其它計劃二級計劃三級計劃營銷推廣計劃 施工進度控制計劃 報建計劃承建商、材料進場計劃施工進度控制計劃剖析及建議1.施工進度控制計2.施工進度控制行業現狀施工進度控制編制要求3.35年戰略人力資源配置66房地產項目施工進度控制計劃的本質意義

39、房地產項目施工進度控制計劃的本質意義經營目標行動計劃轉化 房地產項目施工進度控制計劃的本質意義就是：把公司的經營目標轉化為工程管理的行動計劃。這是房地產工程項目管理最關鍵的計劃！67房地產項目施工進度控制計劃的現狀分析房地產項目施工進度控制計劃的現狀分析房地產項目施工進度控制計劃房地產項目施工進度控制計劃疑問疑問?此計劃與總包施工組織設計中提供的計劃有何區別？為什么甲方要編制？此計劃與總包施工組織設計中提供的計劃有何區別？為什么甲方要編制？此計劃由誰編制？什么時候編制？此計劃由誰編制？什么時候編制？此計劃設置的控制節點多少合適？由什么要素決定？此計劃設置的控制節點多少合適？由什么要素決定？68

40、2010.10公司年度經營目標項目總體開發計劃項目現金流計劃一級計劃出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃各專業部門計劃版權所有 不得拷貝需要的其它計劃二級計劃三級計劃承建商、材料分判計劃剖析及建議1.分包模式對經營進度控制的影響節后付款的必要性35年戰略人力資源配置2.承銷商、材料分判計劃69分包模式對經營進度控制的影響分包模式對經營進度控制的影響承建單位和甲供材料招標計劃探討：分判越細，要求甲方介入越深，經營進度的量化可能更難。分判越細，要求甲方介入越深，經營進度的量化可能更難。分判模式的影響要素：公司管理（包括成本和工程）習慣、三邊工程分判模式的影響要素：公司管理（包括成本和工程）習慣、三邊工程

41、程度、總包選擇、供方資源穩定性、當地供方資源質量、甲方管理能程度、總包選擇、供方資源穩定性、當地供方資源質量、甲方管理能力配置等。力配置等。工程范圍劃分探討工程范圍劃分探討分判數量建議。分判數量建議。70 1.2.現金流計劃配套工程計劃出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃各專業部門計劃需要的其它計劃三級計劃出圖、樣板封樣計劃剖析及建議出圖、樣板封樣計劃需要前置設計管理程序優化承建商、材料分判計劃71施工圖出圖與樣板確認計劃分析施工圖出圖與樣板確認計劃分析施工圖出圖與樣板確認計劃施工圖出圖與樣板確認計劃施工圖出圖與樣板確認計劃要求：施工圖出圖與樣板確認計劃要求：施工圖出圖與樣板確認計劃隨著設計深入，盡

42、快不斷細化；施工圖出圖與樣板確認計劃隨著設計深入，盡快不斷細化；二次委托設計和選材用料，盡量提前；二次委托設計和選材用料，盡量提前；設計部保持與成本部、工程部的及時溝通配合；設計部保持與成本部、工程部的及時溝通配合；關于施工圖階段具體工作跟蹤計劃，還要細化關于施工圖階段具體工作跟蹤計劃，還要細化72房地產設計管理程序優化：設計前置、售樓賣場爭取時間、支持招標采購房地產設計管理程序優化：設計前置、售樓賣場爭取時間、支持招標采購土建擴初建筑、規劃方案結構、設備初步方案施工圖設計建筑、規劃方案部品設計及定板概念規劃草案概念規劃方案施工圖概念規劃草案概念規劃方案方案設計施工圖設計景觀概念方案設計景觀施

43、工圖設計設備選型 實施方案設計階段銷售配合資料產品、技術創新研發論證階段拿地節點策劃階段方案報建設計管理階段擴初設計工程管理景觀方案設計銷售示范區設計部品材料調研部品材料清單部品材料定板封樣產品配置建議施工圖設計指引模型研究結構設計建筑平面73一級計劃 承建商出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃各專業部門計劃 需要的其它計劃二級計劃三級計劃35年戰略 公司年度經營目標售樓賣場計劃剖析及建議 1.售樓賣場計劃控制的重要性 2.售樓賣場計劃控制建議74售樓賣場計劃控制的重要性售樓賣場計劃控制的重要性售樓賣場完成實現銷售，項目現金流由售樓賣場完成實現銷售，項目現金流由 “”轉轉 “”的拐點。一些房地產企業

44、，包的拐點。一些房地產企業，包括資深品牌企業，為了盡快實現賣樓，甚至不惜成本買時間括資深品牌企業，為了盡快實現賣樓，甚至不惜成本買時間 。售樓賣場工程是平衡項目現金流的有效工具。售樓賣場工程是平衡項目現金流的有效工具。做不好售樓賣場工程，房地產項目專業管理水平、項目運營水平，高不了！做不好售樓賣場工程，房地產項目專業管理水平、項目運營水平，高不了！75售樓賣場計劃控制建議售樓賣場計劃控制建議詳細編制各項賣場實施計劃，需要跨部門跨專業協調詳細編制各項賣場實施計劃，需要跨部門跨專業協調賣場工程的總體時間計劃賣場工程的總體時間計劃賣場工程報建計劃賣場工程報建計劃賣場工程出圖計劃賣場工程出圖計劃賣場工

45、程招標、施工單位進場計劃賣場工程招標、施工單位進場計劃賣場工程甲供材料進場計劃賣場工程甲供材料進場計劃賣場工程樣板、樣品確認計劃賣場工程樣板、樣品確認計劃賣場工程家私、家電、飾品、標識系統采買與布置計劃賣場工程家私、家電、飾品、標識系統采買與布置計劃賣場營銷配合計劃賣場營銷配合計劃施工場地階段性搬遷計劃等施工場地階段性搬遷計劃等供方選擇及組織措施供方選擇及組織措施合理（適度）授權，必要時開設授權合理（適度）授權，必要時開設授權 綠色通道綠色通道現場平面布置圖（工程施工平面、示范區平面）現場平面布置圖（工程施工平面、示范區平面）技術措施策劃技術措施策劃應急措施預案應急措施預案76公司年度經營目標

46、項目關鍵節點計劃項目現金流計劃配套工程計劃一級計劃營銷推廣計劃 施工進度控制計劃 報建計劃承建商、材料進場計劃 用圖、樣板確認計劃承建商、材料分判計劃出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃各專業部門計劃 需要的其它計劃，比如：精裝修計劃二級計劃三級計劃35年戰略人力資源配置房地產項目三級計劃管理體系思路小結一級計劃管經營；一級計劃管經營；二級計劃管成果；二級計劃管成果；三級計劃管過程。三級計劃管過程。77房地產項目計劃管理體系建議房地產項目計劃管理體系建議建立時間計劃管理體系建立時間計劃管理體系項目開工之前，建立公司經營計劃、項目總體開發計劃、現金流分析計劃、工程實施控制計劃、項目開工之前，建立公司經

47、營計劃、項目總體開發計劃、現金流分析計劃、工程實施控制計劃、招標計劃、出圖計劃等項目基準控制計劃；招標計劃、出圖計劃等項目基準控制計劃；月度動態控制與調整；月度動態控制與調整；時間計劃編制模板化、套路化，減少人為因素；時間計劃編制模板化、套路化，減少人為因素；建立編制、審核、批準、執行、知情、動態控制與調整的計劃管理機制建立編制、審核、批準、執行、知情、動態控制與調整的計劃管理機制案例分享案例分享78總結總結1.1.計劃管理的根本不是計劃制訂本身而是有效的管理計劃管理的根本不是計劃制訂本身而是有效的管理2.2.分級管理，逐級細分，并且隨著時間的順延，逐步清晰和明確分級管理，逐級細分，并且隨著時間的順延，逐步清晰和明確3.3.節點計劃為主線控制點，明確節點成果標準（同樣適應于職能計劃）節點計劃為主線控制點，明確節點成果標準（同樣適應于職能計劃）4.4.過程預警和監控過程預警和監控5.5.基于結果導向的節點考核驅動基于結果導向的節點考核驅動