1、1房地產(chǎn)企業(yè)精細化運營管理房地產(chǎn)企業(yè)精細化運營管理2房地產(chǎn)行業(yè)管理新趨勢房地產(chǎn)行業(yè)管理新趨勢21新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)3房地產(chǎn)精細化運營管理案例分享房地產(chǎn)精細化運營管理案例分享議題議題3未來的競爭已經(jīng)從單一的資源的競爭轉(zhuǎn)向資源、客戶與運營能力的綜合競爭未來的競爭已經(jīng)從單一的資源的競爭轉(zhuǎn)向資源、客戶與運營能力的綜合競爭資源的競爭資源的競爭產(chǎn)品和客戶的競爭產(chǎn)品和客戶的競爭運營能力的競爭運營能力的競爭產(chǎn)品實現(xiàn)過程產(chǎn)品實現(xiàn)過程設(shè)計管設(shè)計管理理采購管采購管理理工程管工程管理理營銷管營銷管理理客戶服客戶服務(wù)務(wù)土地獲取土地獲取和項目論和項目論證證項目策項目策劃管理劃

2、管理成成 本本 管管 理理資資源源客客戶戶運運營營4隨時準備房地產(chǎn)市場理性回歸，企業(yè)關(guān)注運營效率隨時準備房地產(chǎn)市場理性回歸，企業(yè)關(guān)注運營效率萬科將在未來作如下的調(diào)整：調(diào)整策略，從追求“規(guī)模速度型”增長轉(zhuǎn)向追求“質(zhì)量效益型”增長。經(jīng)營方面，將主要確保資金安全，控制經(jīng)營風(fēng)險，力求業(yè)績增長。業(yè)務(wù)方面，以提高項目的市場競爭力為核心，確立各項主要業(yè)務(wù)能力的市場領(lǐng)先地位。5萬科：要從產(chǎn)品的精細化管理中要效益萬科：要從產(chǎn)品的精細化管理中要效益提升萬科產(chǎn)品提升萬科產(chǎn)品的市場競爭力的市場競爭力標準優(yōu)化標準優(yōu)化在設(shè)計創(chuàng)新、標準化、工廠化、精裝修、技術(shù)研發(fā)等多個方面保持優(yōu)通過標準化手段規(guī)范各地項目所采用的種類繁多部

3、品和工藝標準，便于管理和進行成本評估在此基礎(chǔ)上確定最具經(jīng)濟性的部品選擇和工藝標準方案，并充分運用集中采購機制，是規(guī)模優(yōu)勢得到有效發(fā)揮要求工程系統(tǒng)的關(guān)注重點進一步從制度、流程、規(guī)范向工程現(xiàn)場管理、實體質(zhì)量轉(zhuǎn)移；公司將對工地現(xiàn)場管理職責(zé)、監(jiān)理工程公司定位、工程管理團隊構(gòu)成進行優(yōu)化工程質(zhì)量的不斷提升有賴于高度務(wù)實的質(zhì)量文化09年深入開展成本優(yōu)化：首先是不斷檢視開發(fā)中的各個流程，通過集團內(nèi)的橫向比較，將部分過高的成本降到合理的水平；然后通過與行業(yè)內(nèi)規(guī)模品牌相當企業(yè)的成本對標，獲取成本進一步優(yōu)化的動力；實施標準化規(guī)范部品和工藝標準，充分運用集中采購機制制定裝修成本售價比等指標，提高裝修成本投入的合理性成

4、本管理成本管理工程質(zhì)量工程質(zhì)量產(chǎn)品的市場競爭力涵蓋了開發(fā)過程中客戶定位、產(chǎn)品設(shè)計、市場營銷、工程質(zhì)量、成本管理等產(chǎn)品的市場競爭力涵蓋了開發(fā)過程中客戶定位、產(chǎn)品設(shè)計、市場營銷、工程質(zhì)量、成本管理等各項核心業(yè)務(wù)能力各項核心業(yè)務(wù)能力6大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理問題大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理問題-增長速度的挑戰(zhàn)增長速度的挑戰(zhàn) 萬科合生創(chuàng)展2005-2009年百億元企業(yè)數(shù)量單位：家思考：增長的動力在哪里思考：增長的動力在哪里7大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理問題大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理問題-規(guī)模擴大后產(chǎn)品與管理復(fù)制能力的挑戰(zhàn)規(guī)模擴大后產(chǎn)品與管理復(fù)制能力的挑戰(zhàn)很多業(yè)內(nèi)人士看不起萬科，認為萬科產(chǎn)品沒有特色，管理成本高，

5、但是，當您的企業(yè)規(guī)模達到近四十很多業(yè)內(nèi)人士看不起萬科，認為萬科產(chǎn)品沒有特色，管理成本高，但是，當您的企業(yè)規(guī)模達到近四十個城市二百多個項目的時候，你還能保證產(chǎn)品與管理的一致性嗎？個城市二百多個項目的時候，你還能保證產(chǎn)品與管理的一致性嗎？8大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理問題大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要管理問題-運營效率的挑戰(zhàn)運營效率的挑戰(zhàn)企業(yè)更規(guī)范了，可是速度也慢了企業(yè)更規(guī)范了，可是速度也慢了制度流程更多了，橫向溝通更難了制度流程更多了，橫向溝通更難了人越來越多了，人均產(chǎn)出比以前低了人越來越多了，人均產(chǎn)出比以前低了開發(fā)周期？開發(fā)周期？資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率？資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率？人均產(chǎn)出？人均產(chǎn)出？成本？成本？品質(zhì)？品質(zhì)？9房地產(chǎn)行

6、業(yè)管理新趨勢房地產(chǎn)行業(yè)管理新趨勢21新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)3房地產(chǎn)精細化運營管理案例分享房地產(chǎn)精細化運營管理案例分享議題議題10房地產(chǎn)企業(yè)管理必須經(jīng)歷如下階段房地產(chǎn)企業(yè)管理必須經(jīng)歷如下階段創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期成長期成長期成熟期成熟期發(fā)展發(fā)展階段階段衰退期衰退期（卓越期）（卓越期）手工作坊粗放式規(guī)范化精細化沒有流程沒有流程建立流程建立流程完善流程完善流程優(yōu)化流程優(yōu)化流程206020 0管理的一致性（規(guī)則化管理）管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗 管理的有效性（數(shù)字化管理）管理的高效性（協(xié)同管理）11中小企業(yè)很多處于作坊式和粗獷的發(fā)展階段中小企業(yè)很多處于作坊式和粗獷的發(fā)

7、展階段顧客需求產(chǎn)品/服務(wù)輸出活活動1活活動2活活動3沒有制度流程或只有簡單的制度完全依賴于老板和核心人員反應(yīng)較快不具備可復(fù)制性員工12進入規(guī)范化階段的企業(yè)往往已經(jīng)建立的有責(zé)有序的管理金字塔進入規(guī)范化階段的企業(yè)往往已經(jīng)建立的有責(zé)有序的管理金字塔清晰縱向各層級間的權(quán)責(zé)界面和橫向各職能單元間的職責(zé)界面，實現(xiàn)“有責(zé)有責(zé)”基于快速發(fā)展的戰(zhàn)略需求建立橫向各職能單元間的業(yè)務(wù)操作流程和縱向各層級間的業(yè)務(wù)決策流程，實現(xiàn)“有序有序”通過以培訓(xùn)和績效激勵為主的人力資源管理，形成“有責(zé)、有序”的管理文化建立建立“有有責(zé)”、“有序有序”的管理金字塔，的管理金字塔，實現(xiàn)內(nèi)部運內(nèi)部運營的的“有效有效”，支持，支持快速快速發(fā)

8、展展13處于精細化階段的企業(yè)往往表現(xiàn)出高效協(xié)同、知識共享和文化滲透處于精細化階段的企業(yè)往往表現(xiàn)出高效協(xié)同、知識共享和文化滲透完善各職能單元的基本設(shè)置，保證各職能的均好性適度強化產(chǎn)生核心競爭優(yōu)勢的職能單元適度強化產(chǎn)生核心競爭優(yōu)勢的職能單元，從組織架構(gòu)層面保證業(yè)務(wù)模式的獨特性基于構(gòu)建獨特業(yè)務(wù)模式和適度創(chuàng)新的核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略需求完善各職能對應(yīng)的整體業(yè)務(wù)流程體系，保證業(yè)務(wù)運作和決策的通暢性基于業(yè)務(wù)模式設(shè)計流程，將業(yè)務(wù)的獨特將業(yè)務(wù)的獨特運作分解成細化步驟內(nèi)化到流程之中運作分解成細化步驟內(nèi)化到流程之中基于業(yè)務(wù)模式對專業(yè)能力的要求建立崗基于業(yè)務(wù)模式對專業(yè)能力的要求建立崗位素質(zhì)模型體系位素質(zhì)模型體系，以此優(yōu)

9、化招聘、培訓(xùn)和績效激勵等體系14鈞涵顧問認為，鈞涵顧問認為，企業(yè)的管理提升需要在企業(yè)的管理提升需要在機制與人的問題上機制與人的問題上進行系統(tǒng)的思考，進行系統(tǒng)的思考，而清晰的權(quán)而清晰的權(quán)責(zé)、高效的流程和高素質(zhì)的員工是卓越管理的關(guān)鍵責(zé)、高效的流程和高素質(zhì)的員工是卓越管理的關(guān)鍵為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實現(xiàn)步驟的考慮，其他問題都將在戰(zhàn)略指導(dǎo)下來展開。一般內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)組合成長階梯核心競爭力戰(zhàn)略目標體系在戰(zhàn)略明確的前提下為戰(zhàn)略實施提供有力的組織支持。一般內(nèi)容包括：組織結(jié)構(gòu)管理模式功能劃分組織層級劃分權(quán)限劃分崗位說明書圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源管理方案。一般內(nèi)容包括：薪

10、酬激勵績效管理培訓(xùn)體系招聘體系職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能力素質(zhì)模型關(guān)注關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程如何在企業(yè)的運營過程中的運作。一般內(nèi)容包括：核心業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵管理流程行政與人力資源管理流程等支持性流程人力資源人力資源組織與管控組織與管控模式模式 流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略正確的正確的戰(zhàn)略略清晰的清晰的權(quán)責(zé)高效的流程高效的流程高素高素質(zhì)和有和有動力的人才力的人才15業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)都在不遺余力的打造企業(yè)自身的精細化運營體系業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)都在不遺余力的打造企業(yè)自身的精細化運營體系項目策劃規(guī)劃設(shè)計市場營銷交房招商入住經(jīng)營施工建造企業(yè)戰(zhàn)略/基礎(chǔ)管理/人力資源/品牌戰(zhàn)略/客戶關(guān)系管理注重對客戶的研究；注重前期定位設(shè)計標準化合作伙伴管理客戶服

11、務(wù)萬科萬科注重對客戶的研究；注重前期項目策劃精細化運營體系設(shè)計標準化營銷突出客戶服務(wù)龍湖龍湖注重規(guī)劃設(shè)計注重施工建造過程成本管理物業(yè)服務(wù)中海中海注重對客戶的研究產(chǎn)品技術(shù)標準研究物業(yè)服務(wù)綠城綠城16房地產(chǎn)行業(yè)管理新趨勢房地產(chǎn)行業(yè)管理新趨勢21新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)新環(huán)境下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)3房地產(chǎn)精細化運營管理案例分享房地產(chǎn)精細化運營管理案例分享議題議題17案例分享一：龍湖地產(chǎn)案例分享一：龍湖地產(chǎn)從龍湖地產(chǎn)的三大核心能力看房企精細化管理從龍湖地產(chǎn)的三大核心能力看房企精細化管理18龍湖地產(chǎn)基于其戰(zhàn)略構(gòu)建了三大核心能力龍湖地產(chǎn)基于其戰(zhàn)略構(gòu)建了三大核心能力 最佳體最佳體驗的把握能力的把

12、握能力 高效運高效運營的能力的能力 商商業(yè)增增值的能力的能力19最佳體驗的把握能力最佳體驗的把握能力示示 例例20最佳體驗舉措實例最佳體驗舉措實例示示 例例21快速運營的能力快速運營的能力示示 例例22效率提升舉措實例效率提升舉措實例示示 例例23商業(yè)增值能力商業(yè)增值能力示示 例例24商業(yè)增值舉措實例商業(yè)增值舉措實例示示 例例附件：從龍湖景觀與示范區(qū)看其精細化管理附件：從龍湖景觀與示范區(qū)看其精細化管理25思考與提示：我們的核心能力與優(yōu)勢在哪里？為構(gòu)造這些能力我們做了哪些舉措？思考與提示：我們的核心能力與優(yōu)勢在哪里？為構(gòu)造這些能力我們做了哪些舉措？示示 例例26案例分享二：萬科地產(chǎn)的客戶細分與產(chǎn)

13、品定位流程案例分享二：萬科地產(chǎn)的客戶細分與產(chǎn)品定位流程從產(chǎn)品定位七步法看萬科是如何把普通人變?yōu)榇髱煟繌漠a(chǎn)品定位七步法看萬科是如何把普通人變?yōu)榇髱煟?7項目策劃規(guī)劃設(shè)計市場營銷交房招商入住經(jīng)營施工建造企業(yè)戰(zhàn)略/基礎(chǔ)管理/人力資源/品牌戰(zhàn)略/客戶關(guān)系管理萬科基于客戶理念萬科基于客戶理念 的運營體系：的運營體系：20042004年以后，在學(xué)習(xí)帕爾迪的基礎(chǔ)上，萬科構(gòu)建了年以后，在學(xué)習(xí)帕爾迪的基礎(chǔ)上，萬科構(gòu)建了以客戶為中心的運營管理體系以客戶為中心的運營管理體系客客戶戶細細分分城城市市地地圖圖七七對對眼眼睛睛設(shè)設(shè)計計標標準準化化6+2步步法法參參觀觀通通道道工工地地開開放放日日產(chǎn)品定位七步法：1、客戶細

14、分2、土地掃描/土地屬性研究3、土地與目標客戶匹配+競爭對手研究4、項目初步定位5、產(chǎn)品市場測試6、需求價值排序7、面向客戶的產(chǎn)品設(shè)計流程8U體體系系28萬科基于客戶細分與土地價值評估的產(chǎn)品定位流程萬科基于客戶細分與土地價值評估的產(chǎn)品定位流程競爭研究土地與目標客戶匹配土地屬性研究項目初步定位產(chǎn)品測試需求價值排序客戶細分產(chǎn)品設(shè)計流程產(chǎn)品設(shè)計流程29為什么要客戶細分？為什么要客戶細分？-消費者的分化和差異消費者的分化和差異XX花城與市區(qū)內(nèi)樓盤相比，性能價格比性能價格比能夠接受環(huán)境環(huán)境絕對打動我，深圳我看就2個地方能買，除了華僑城，就是XXXX花城當一把孝子孝子，想要給父母父母一個好一點環(huán)境的社區(qū)X

15、X花城是一個能夠讓自己、太太、父母、女兒讓自己、太太、父母、女兒都開心的小區(qū)總覺得自己是文化人，應(yīng)該住有文化的房子有文化的房子我來XX花城看過好多次，XXXX花城總在變花城總在變、越變越好看XX的物業(yè)管理好物業(yè)管理好、XX公司的品牌在這里住，每天就像度假像度假一樣（老）XX花城挺充實，晨練、鄰居打牌、聊天、看看孫子，挺好物以類聚，朋友們都是社會活躍分子，氛圍社會活躍分子，氛圍挺好企圖滿足所有客戶的所有需求是一種成本極高且沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)企圖滿足所有客戶的所有需求是一種成本極高且沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)XX花城客戶訪談錄：不同的人的購房動機不一樣！30為什么要客戶細分？為什么要客戶細分？-消費者的分化和差異

16、消費者的分化和差異例：不同置業(yè)次數(shù)的購買者購買動機差異性非常大！例：不同置業(yè)次數(shù)的購買者購買動機差異性非常大！置業(yè)次數(shù)與購房動機置業(yè)次數(shù)與購房動機31為什么要客戶細分？為什么要客戶細分？-統(tǒng)一組織目標，減少內(nèi)耗統(tǒng)一組織目標，減少內(nèi)耗雞鴨不同語，奧拓變奧迪雞鴨不同語，奧拓變奧迪營銷小小業(yè)主、白主、白領(lǐng)、外企、外企、設(shè)計多多層、高、高層、情花、高、情花、高湯、地下室、假復(fù)式、地下室、假復(fù)式 成本成本土建、園林、配套、土建、園林、配套、財務(wù)？必？必須還得得漲1000元才元才掙錢！32為什么要客戶細分？為什么要客戶細分？-統(tǒng)一組織目標，減少內(nèi)耗統(tǒng)一組織目標，減少內(nèi)耗我們錯了嗎？誰該為定位買單？我們錯了

17、嗎？誰該為定位買單？-都沒有原則，都沒有錯誤都沒有原則，都沒有錯誤營銷產(chǎn)品品設(shè)計不好，我不好，我賣不出去；不出去；設(shè)計成本控制太狠，哪有好成本控制太狠，哪有好產(chǎn)品；品；成本成本都做完了，只能都做完了，只能這樣了；了；財務(wù)沒有我的事。沒有我的事。“憑什么對設(shè)計，成本說不？憑什么對設(shè)計，成本說不？”33你的客戶到底是誰？你的客戶到底是誰？細分客戶的規(guī)模：每一類客戶在經(jīng)濟上能給企業(yè)貢獻多少價值？每一類客戶在經(jīng)濟上能給企業(yè)貢獻多少價值？使用動機/原因：每一類客戶為什么要買你的產(chǎn)品？每一類客戶為什么要買你的產(chǎn)品？使用態(tài)度：每一類客戶把你的產(chǎn)品看成什么？每一類客戶把你的產(chǎn)品看成什么？人口統(tǒng)計特征：每一類客

18、戶的社會階層屬性如何？客戶的年齡和收入特征是每一類客戶的社會階層屬性如何？客戶的年齡和收入特征是什么？什么？期望的產(chǎn)品特征：每一類客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和功能等的想法是什么？每一類客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和功能等的想法是什么？使用細節(jié)：每一類客戶現(xiàn)在的使用情況如何？每一類客戶現(xiàn)在的使用情況如何？六項描述回答了六個至關(guān)重要的問題六項描述回答了六個至關(guān)重要的問題 通過清楚的客戶細分，不同客戶的差異一目了然，企業(yè)可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略意圖決定把哪幾類客戶作為目標客戶，或取或舍，或加強或弱化，操之在我！案例：海南某開案例：海南某開發(fā)商的目商的目標客客戶群群34萬科客戶細分體系萬科客戶細分體系社會社會標志志品味體品味體現(xiàn)社交

19、社交娛樂照照顧老人老人孩子成孩子成長工作工作場所所獨立空獨立空間生活保障生活保障棲身居住棲身居住家庭生命周期家庭收入房屋價值n彰顯地位的成功家庭n注重自我享受的社會新銳n關(guān)心健康的老齡化家庭n注重家庭的望子成龍家庭n價格敏感的務(wù)實家庭35萬科是如何做萬科是如何做產(chǎn)品定位的？品定位的？-七七對眼睛眼睛36產(chǎn)品定位七步法產(chǎn)品定位七步法-如何把普通人變成大師？如何把普通人變成大師？社會新銳社會新銳No.3健康養(yǎng)老健康養(yǎng)老No.1望子成龍望子成龍No.2富貴之家富貴之家X X務(wù)實之家務(wù)實之家X X37產(chǎn)品定位七步法產(chǎn)品定位七步法-如何把普通人變成大師？如何把普通人變成大師？案例：沈陽新榆公館項目定位案

20、例：沈陽新榆公館項目定位分析已成交客戶，進行項目定位驗證。其它40%望子成龍20%健康養(yǎng)老40%成交客戶成交客戶其它30社會新銳70%到訪客戶到訪客戶3839萬科客戶服務(wù)萬科客戶服務(wù)萬科通過總結(jié)帕爾迪的客戶溝通7步法，結(jié)合萬科現(xiàn)狀和客戶需求，提出了萬科6+2服務(wù)法加強客戶體驗萬科服務(wù)萬科服務(wù)6+21帕爾迪做法帕爾迪做法3客戶體驗客戶體驗2萬科現(xiàn)狀萬科現(xiàn)狀40第一步：溫馨牽手第一步：溫馨牽手客戶觸點客戶觸點:看樓看樓客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)投資價值最大化：錢要花的值降低投資風(fēng)險：廣納信息，謹慎決策，防止受騙和發(fā)展商相比，心理上占主動客戶關(guān)注焦點客戶關(guān)注焦點預(yù)算支出（單價，面積和總價）房屋特性（戶

21、型、朝向、樓層、得房率等）房屋質(zhì)量（含裝修質(zhì)量）小區(qū)規(guī)劃（容積率、綠化等）配套設(shè)施（商業(yè)、教育、交通、銀行、醫(yī)療等）物業(yè)管理服務(wù)（安全、社區(qū)文化氛圍等）地理位置保值和增值潛力客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等）開發(fā)商誠信、實力和品牌（三證齊全）銷售服務(wù)（熱情、專業(yè)、用心）第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內(nèi)容核心內(nèi)容:陽光購樓，提醒風(fēng)險陽光購樓，提醒風(fēng)險工作要點說明詳細告知樓盤信息和特點提醒項目周邊風(fēng)

22、險做好參謀41第二步：喜結(jié)連理第二步：喜結(jié)連理客戶觸點客戶觸點:比較、落實、簽約比較、落實、簽約客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)心態(tài)轉(zhuǎn)為被動：有無助感，易焦慮、急噪防止合同風(fēng)險客戶關(guān)注焦點客戶關(guān)注焦點房子和裝修是否可能貨不對板合同條款是否體現(xiàn)了業(yè)主的合法利益貸款的申請和審批邊界房產(chǎn)證的辦理簽約手續(xù)便捷認籌方式的公平合理性定金數(shù)量和退定條件貸款銀行服務(wù)（含銀行的選擇）貸款保險服務(wù)律師的服務(wù)態(tài)度和專業(yè)能力銷售人員服務(wù)態(tài)度第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一

23、路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內(nèi)容核心內(nèi)容:明確條款，信息透明明確條款，信息透明工作要點說明工作要點說明告知合同條款降低業(yè)主無助感方便業(yè)主辦理相關(guān)手續(xù)告知業(yè)主與萬科的溝通渠道42第三步：親密接觸第三步：親密接觸客戶觸點客戶觸點:等待等待客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)憧憬未來的美好生活忐忑不安客戶關(guān)注焦點客戶關(guān)注焦點是否按期交樓工程質(zhì)量（毛坯和精裝）此前業(yè)主遇到什么問題樓房建設(shè)進展區(qū)域內(nèi)的樓市變化樓盤以及開發(fā)商口碑考慮裝修設(shè)計家具、電器的購買計劃收樓程序了解驗房的專業(yè)方法入住的費用搬家計劃第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步

24、:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內(nèi)容核心內(nèi)容:工地開放，進展通報工地開放，進展通報工作要點說明工作要點說明樓盤建設(shè)進展的溝通規(guī)劃設(shè)計變更通報工地開放日43第四步：恭迎喬遷第四步：恭迎喬遷客戶觸點客戶觸點:交付、裝修、搬遷交付、裝修、搬遷客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)夢想實現(xiàn)與交樓標準一致，排除隱患裝扮個性化家庭客戶關(guān)注焦點客戶關(guān)注焦點告知驗房的專業(yè)方法和注意事項發(fā)展商告知水電、門窗的使用工程質(zhì)量（毛坯和精裝）需要裝修方面的信息和幫助裝飾材料的購買收樓過程應(yīng)該喜悅?cè)胱『蟮氖召M情況說明有問題通過何種渠道和方式

25、解決我的鄰居是誰？質(zhì)量問題多長時間解決第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內(nèi)容核心內(nèi)容:裝扮家庭、恭賀喬遷裝扮家庭、恭賀喬遷工作要點說明工作要點說明指引業(yè)主驗樓收費情況說明便捷的入伙手續(xù)裝修指引44第第五五步步：噓寒問暖噓寒問暖客戶觸點客戶觸點:居住居住客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)我被持續(xù)關(guān)注鄰里關(guān)系、與發(fā)展商和物業(yè)公司的關(guān)系客戶關(guān)注焦點客戶關(guān)注焦點我的鄰居是誰以后有問題我向誰反映發(fā)展商會象以前那樣關(guān)注我嗎

26、物業(yè)的收費與繳費我的活動場所社區(qū)有哪些活動核心內(nèi)容核心內(nèi)容:居住居住3 3個月后的居住訪問個月后的居住訪問第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約工作要點說明工作要點說明詢問業(yè)主需要解決的問題主動檢查房屋質(zhì)量征詢對產(chǎn)品和服務(wù)的建議和意見45第第六六步步：承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任客戶觸點客戶觸點:居住居住客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)如果被關(guān)注,感到驚心社區(qū)活動居住氛圍客戶關(guān)注焦點客戶關(guān)注焦點居住的舒適性物業(yè)服務(wù)質(zhì)量市政配套和

27、小區(qū)配套發(fā)展商會象以前那樣關(guān)注我嗎?我的活動場所社區(qū)有哪些活動核心內(nèi)容核心內(nèi)容:居住一年后的質(zhì)量檢查居住一年后的質(zhì)量檢查第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約工作要點說明工作要點說明檢查五金配件的完好性檢查排水設(shè)施通暢檢查門窗的五金配件檢查電氣和燃氣設(shè)備的安全性46+1+1 一路同行一路同行客戶觸點客戶觸點:全過程全過程客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)及時有效解決我的問題安全感客戶關(guān)注焦點客戶關(guān)注焦點我的問題被重視始

28、終言而有信我被尊重面對問題，解決問題及時處理處理結(jié)果令我滿意核心內(nèi)容核心內(nèi)容:持續(xù)收集反饋業(yè)主信息，解決客戶投訴持續(xù)收集反饋業(yè)主信息，解決客戶投訴第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約47+2+2 四年之約四年之約客戶觸點客戶觸點:居住居住客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)如果你能做到對我是奢望客戶關(guān)注焦點客戶關(guān)注焦點小區(qū)的設(shè)備老化圍墻的涂料開始褪色,脫落我們的小區(qū)沒有寬帶配套不完善綠地需要改造了安防設(shè)施需要更新了核心

29、內(nèi)容核心內(nèi)容:交付交付4 4年后項目改造年后項目改造工作要點說明工作要點說明:對公共部位和設(shè)施進行改善一線結(jié)合具體項目開展工作第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約48案例分享三：龍湖計劃運營體系案例分享三：龍湖計劃運營體系從龍湖計劃運營體系看如何打造快速運營能力從龍湖計劃運營體系看如何打造快速運營能力49項目管控項目管控PMO體系體系PMOPMO系統(tǒng)構(gòu)架龍湖集團與地區(qū)公司的管控橋梁系統(tǒng)構(gòu)架龍湖集團與地區(qū)公司

30、的管控橋梁PMOPMO的概念的概念地區(qū)公司會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系PMOPMO的組成方式的組成方式PMOPMO的運作方式的運作方式項目管控體系（項目管控體系（PMOPMO系統(tǒng)）系統(tǒng)）運營會議體系非運營會議體系PMO系統(tǒng)的意義PMO系統(tǒng)的運作功效進度計劃管理階段性成果管理集權(quán)與分權(quán)項目計劃分析計劃編制流程及分析50地區(qū)公司負責(zé)人地區(qū)公司負責(zé)人/PMO/PMO負責(zé)人負責(zé)人計劃運營專員計劃運營專員投資分析專員投資分析專員發(fā)展發(fā)展職能職能負責(zé)負責(zé)人人研發(fā)研發(fā)職能職能負責(zé)負責(zé)人人造價造價職能職能負責(zé)負責(zé)人人工程工程職能職能負責(zé)負責(zé)人人營銷營銷職能職能負責(zé)負責(zé)人人計財計財職能職能負責(zé)負責(zé)人人人力人

31、力資源資源職能職能負責(zé)負責(zé)人人物管物管/商業(yè)運商業(yè)運營職能營職能負責(zé)人負責(zé)人PMO：Project Management Office（項目管理辦公室）從管理層面看，PMO系統(tǒng)實現(xiàn)集團對各地項目的有效監(jiān)控從運作層面看，PMO系統(tǒng)大幅提高項目運作的效率和各方協(xié)調(diào)性項目管控項目管控PMO的概念的概念PMOPMO概念：項目管理辦公室，即將項目相關(guān)各職能部門召集在一起開會，協(xié)調(diào)項目各項概念：項目管理辦公室，即將項目相關(guān)各職能部門召集在一起開會，協(xié)調(diào)項目各項進程，減少項目運營摩擦，提高項目開發(fā)效率進程，減少項目運營摩擦，提高項目開發(fā)效率知識專員知識專員51項目管控項目管控PMO的組成方式的組成方式PMO

32、PMO在項目管控中包括項目在項目管控中包括項目進度計劃管理進度計劃管理和項目和項目階段性成果管理階段性成果管理兩大模塊兩大模塊52集團集團地區(qū)公司地區(qū)公司運營中心運營中心PMOPMO會議會議制度制定與流程梳理知識管理和資源共享一級進度計劃管控階段性成果管控項目預(yù)案審核與控制項目進度計劃審核與控制項目目標成本審核與控制項目質(zhì)量與階段性成果審核與控制項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對PMOPMO系統(tǒng)承擔(dān)集團與城市公司的集權(quán)與分權(quán)的溝通橋梁。實現(xiàn)由集團掌握重要節(jié)點的決定權(quán)，如拿地，開工，預(yù)售的價格，系統(tǒng)承擔(dān)集團與城市公司的集權(quán)與分權(quán)的溝通橋梁。實現(xiàn)由集團掌握重要節(jié)點的決定權(quán)，如拿地，開工，預(yù)售的價格，交房等交房

33、等1717個關(guān)鍵節(jié)點，而地區(qū)公司負責(zé)執(zhí)行以及其他事物的決策。個關(guān)鍵節(jié)點，而地區(qū)公司負責(zé)執(zhí)行以及其他事物的決策。地區(qū)公司項目啟動會方案研討上報集團審批通過通過反對反對階段性成果會議及審核PMOPMO主要流程主要流程下階段工作開展通過通過下階段工作開展未通過未通過項目管控項目管控PMO的運作方式的運作方式地區(qū)公司通過地區(qū)公司通過PMO會議向集團匯報項目進度，由集團進行具體審批會議向集團匯報項目進度，由集團進行具體審批53集團集團地區(qū)公司地區(qū)公司職能部門職能部門個人個人項目關(guān)鍵節(jié)點項目關(guān)鍵節(jié)點項目一級計劃項目一級計劃項目二級計劃項目二級計劃項目三級計劃項目三級計劃 決決策策層層執(zhí)執(zhí)行行層層集團及地區(qū)

34、高管僅負責(zé)集團及地區(qū)高管僅負責(zé)17個關(guān)鍵節(jié)點和項目一級計劃，其他工作充分放權(quán)個關(guān)鍵節(jié)點和項目一級計劃，其他工作充分放權(quán)管控層級管控層級逐層分解執(zhí)行逐層分解執(zhí)行集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)項目管控項目管控PMO的運作方式的運作方式54項目進度計劃逐層分解執(zhí)行，經(jīng)項目進度計劃逐層分解執(zhí)行，經(jīng)6大類責(zé)任人監(jiān)督執(zhí)行大類責(zé)任人監(jiān)督執(zhí)行項目進度計劃分級項目進度計劃分級項目管控項目管控PMO的運作方式的運作方式55新項目取得土也中標通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團關(guān)鍵點計劃，并將集團關(guān)鍵節(jié)點計劃按附件二的流程提交集團審批（如集團關(guān)鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分，可將項

35、目一二級計劃一并提交，集團審批時只關(guān)注集團關(guān)鍵節(jié)點計劃）每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的年度調(diào)整，并明確標示出與上一版的變化，按流程提交集團審批；每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的半年調(diào)整，并明確標示出與上版的變化，按流程提交集團審批。啟動會議啟動會議年度調(diào)整年度調(diào)整半年度調(diào)整半年度調(diào)整切實有據(jù)的反饋機制保障切實有據(jù)的反饋機制保障PMOPMO體系執(zhí)行效果體系執(zhí)行效果監(jiān)督體系監(jiān)督體系執(zhí)行標準執(zhí)行標準項目管控項目管控PMO的運作方式的運作方式56l如項目分期,則上述關(guān)鍵節(jié)點相應(yīng)分解到各期l根據(jù)項目具體情況，集團可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎(chǔ)上增加部分關(guān)鍵節(jié)點龍

36、湖集團龍湖集團1717個關(guān)鍵節(jié)點個關(guān)鍵節(jié)點項目管控項目管控PMO的運作方式的運作方式57各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人（各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人（1/21/2）項目管控項目管控PMO的運作方式的運作方式58各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人（各關(guān)鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人（2/22/2）項目管控項目管控PMO的運作方式的運作方式59 個人月度計劃管理模塊個人月度計劃管理模塊個人月度計劃提交個人月度計劃提交計劃會鑒計劃會鑒審批審批反饋反饋月度總結(jié)提交月度總結(jié)提交月度總結(jié)評價月度總結(jié)評價公司項目計劃管理模塊公司項目計劃管理模塊主角：項目負責(zé)人主角：項目負責(zé)人通過項目決策啟

37、動會的項目通過項目決策啟動會的項目項目全景計劃項目全景計劃項目計劃最新版本項目計劃最新版本及時在線反饋意見及時在線反饋意見每月調(diào)整每月調(diào)整計劃編制調(diào)整計劃編制調(diào)整p集團關(guān)鍵節(jié)點計劃集團關(guān)鍵節(jié)點計劃p階段成果計劃階段成果計劃p項目一級計劃項目一級計劃p項目二級計劃項目二級計劃p項目三級計劃項目三級計劃計劃管理體系的計劃分級計劃管理體系的計劃分級計劃系統(tǒng)與集團公司計劃管理體系層級分明，公司到個人，整體到個體，完成已訂立計劃系統(tǒng)與集團公司計劃管理體系層級分明，公司到個人，整體到個體，完成已訂立的計劃的計劃項目管控項目管控PMO的運作方式的運作方式60項目進度計劃編制流程項目進度計劃編制流程集團關(guān)集團

38、關(guān)鍵節(jié)點鍵節(jié)點計劃計劃項目一項目一級計劃級計劃項目二項目二級計劃級計劃項目三項目三級計劃級計劃項目一、項目一、二級計二級計劃編制劃編制計劃編計劃編制制初審提交PMO計劃編計劃編制制提交集團審批審核審核審核審核批準批準初審提交PMO審核批準批準抄送審核審核抄送倒推出一級計劃倒推出一級計劃由二級計劃指導(dǎo)三級由二級計劃指導(dǎo)三級計劃編制計劃編制項目管控項目管控PMO的運作方式的運作方式61項目團隊成員項目團隊成員項目負責(zé)人項目負責(zé)人每月每月1 1日前日前每月每月5 5日前日前提提供供計計劃劃編編制制的的信信息息計劃編制計劃編制計劃反饋計劃反饋反饋點評反饋點評項目月度報告提交項目月度報告提交項目計劃調(diào)整

39、項目計劃調(diào)整反饋點評反饋點評提提提提供供計計劃劃調(diào)調(diào)的的信信息息項項目目啟啟動動決決策策會會P PM MO O月月度度運運營營會會拿地后項目負責(zé)人編制一二級計劃，通過拿地后項目負責(zé)人編制一二級計劃，通過PMOPMO會議由集團審批，每月、半年、年及重要節(jié)點變更時對計劃進會議由集團審批，每月、半年、年及重要節(jié)點變更時對計劃進行調(diào)整行調(diào)整PMOPMO計劃編制流程解析計劃編制流程解析項目管控項目管控PMO的運作方式的運作方式62計劃執(zhí)行階段，以計劃執(zhí)行階段，以“六率五報告六率五報告”的形式呈現(xiàn)項目階段性成果，清晰反映項目進度變的形式呈現(xiàn)項目階段性成果，清晰反映項目進度變化，對計劃完成情況進行考核化，對

40、計劃完成情況進行考核項項目目基基本本信信息息項項目目團團隊隊信信息息計計劃劃編編制制及及審審批批計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行（重重點點）計計劃劃完完成成情情況況反反饋饋（主主要要責(zé)責(zé)任任人人）項項目目負負責(zé)責(zé)人人評評價價項項目目周周例例會會月月度度運運營營會會公司月度關(guān)鍵節(jié)點公司月度關(guān)鍵節(jié)點按時完成率按時完成率項目關(guān)鍵節(jié)點項目關(guān)鍵節(jié)點按時完成率按時完成率公司月度計劃公司月度計劃按時完成率按時完成率部門月度計劃部門月度計劃按時完成率按時完成率項目月度計劃項目月度計劃按時完成率按時完成率個人計劃個人計劃按時完成率按時完成率個人月度個人月度計劃編制計劃編制個人月度個人月度計劃總結(jié)計劃總結(jié)個人月度個人月度總結(jié)點評

41、總結(jié)點評地區(qū)公司地區(qū)公司運營簡報運營簡報集團運集團運營簡報營簡報計劃調(diào)整計劃調(diào)整部門月度報告部門月度報告項目周報及項目周報及項目月報項目月報項目管控項目管控PMO的運作方式的運作方式63開發(fā)過程形成開發(fā)過程形成38個項目階段性成果，和個項目階段性成果，和6個例外性階段性成果個例外性階段性成果項目管控項目管控PMO的運作方式的運作方式64地區(qū)公司會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系運營會議體系運營會議體系非運營會議體系非運營會議體系PMO預(yù)案決策會拿地前PMO項目啟動會拿地后15日內(nèi)階段成果審查會項目階段成果審查PMO關(guān)鍵決策會根據(jù)需要半年年度總結(jié)會6月15日或12月15日PMO月度運營會每月頭三個

42、工作日項目周例會每周五辦公周例會每周一季度綜合指標回顧會每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門研討會根據(jù)需要高層座談會每季或不定期半年年度總結(jié)會半年年度總結(jié)會年度規(guī)范會議管理，形成流程化體系，以此實現(xiàn)高效會議成果規(guī)范會議管理，形成流程化體系，以此實現(xiàn)高效會議成果項目管控項目管控地區(qū)公司會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系各類會議要求規(guī)范，對各類會議要求規(guī)范，對會議效率會議效率有明確強調(diào)，會議的高效率直接決定了后期執(zhí)行效果的可控性有明確強調(diào)，會議的高效率直接決定了后期執(zhí)行效果的可控性65區(qū)域公司辦公周例會區(qū)域公司辦公周例會-示例示例 會議管理規(guī)范，各項工作有明確要求且必須嚴格執(zhí)行會議管理規(guī)范，各項工作有明確要求且

43、必須嚴格執(zhí)行項目管控項目管控地區(qū)公司會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系66區(qū)域公司辦公周例會區(qū)域公司辦公周例會-續(xù)續(xù) 會議管理規(guī)范，各項工作有明確要求且必須嚴格執(zhí)行會議管理規(guī)范，各項工作有明確要求且必須嚴格執(zhí)行項目管控項目管控地區(qū)公司會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系67非項目運營的跨部門專題研討會非項目運營的跨部門專題研討會-示例示例 會議管理規(guī)范，各項工作有明確要求且必須嚴格執(zhí)行會議管理規(guī)范，各項工作有明確要求且必須嚴格執(zhí)行項目管控項目管控地區(qū)公司會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系68季度綜合指標回顧會季度綜合指標回顧會-示例示例會議管理規(guī)范，各項工作有明確要求且必須嚴格執(zhí)行會議管理規(guī)范，各項工

44、作有明確要求且必須嚴格執(zhí)行項目管控項目管控地區(qū)公司會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系69集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有17個關(guān)鍵節(jié)點項目負責(zé)人指定項目開發(fā)一、二級計劃，由集團總部審核每月、半年、年對計劃進行審核和調(diào)整集團制定了項目從拿地開始到項目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了3838個項目階段性成果上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。龍湖項目管控的要點為，第一、集團對各個環(huán)節(jié)制定統(tǒng)一的模式，由項目部門具體執(zhí)龍湖項目管控的要點為，第一、集團對各個環(huán)節(jié)制定統(tǒng)一的模式，由項目部門具體執(zhí)行；第二、集團直接審批項目關(guān)鍵節(jié)點。行；第二、集團直接審批項目關(guān)鍵節(jié)

45、點。項目管控項目管控總結(jié)與借鑒總結(jié)與借鑒PMO系統(tǒng)：建立集團和項目間的直接管控，總部直接審批項目關(guān)鍵節(jié)點，保證項目成功開發(fā)區(qū)域公司會議系統(tǒng)：規(guī)范化項目工作和日常工作兩大管理系統(tǒng)兩大管理系統(tǒng)3838個項目階段性成果個項目階段性成果1717個計劃關(guān)鍵點個計劃關(guān)鍵點70案例分享四：某公司高品質(zhì)下加速的示范區(qū)提速案例案例分享四：某公司高品質(zhì)下加速的示范區(qū)提速案例從某公司從某公司“高品質(zhì)下加速高品質(zhì)下加速”看如何優(yōu)化業(yè)務(wù)流程看如何優(yōu)化業(yè)務(wù)流程71思考：快速運營能力快速周轉(zhuǎn)對公司的價值：房地產(chǎn)進度本質(zhì)上是個現(xiàn)金流問題思考：快速運營能力快速周轉(zhuǎn)對公司的價值：房地產(chǎn)進度本質(zhì)上是個現(xiàn)金流問題由于建設(shè)工期的拖長，

46、房地產(chǎn)投資機會風(fēng)險加大進度時間，決定管理費和財務(wù)費用的增加“一天一輛奧迪？”內(nèi)外部接口多，“協(xié)同”與“協(xié)調(diào)”非常復(fù)雜內(nèi)部收益率提高內(nèi)部收益率提高5 5個百分點個百分點，銷售凈利率提高，銷售凈利率提高0.70.7個百分點個百分點集團凈資產(chǎn)每年多周轉(zhuǎn)集團凈資產(chǎn)每年多周轉(zhuǎn)0.20.2次次，凈資產(chǎn)收益率提高，凈資產(chǎn)收益率提高3 3個百分點個百分點同等資金峰值條件下，集團平均開發(fā)規(guī)模可提高同等資金峰值條件下，集團平均開發(fā)規(guī)模可提高20%20%項目平均占用降低項目平均占用降低25%25%，資金成本降低，資金成本降低6060元元/平米平米某公司提速某公司提速6 6個月帶來的收益?zhèn)€月帶來的收益72影響公司快速

47、周轉(zhuǎn)的因素影響公司快速周轉(zhuǎn)的因素組織與項目管理模式?jīng)Q策速度與決策方式是影響效率的關(guān)鍵因素。組織與項目管理模式?jīng)Q策速度與決策方式是影響效率的關(guān)鍵因素。業(yè)務(wù)流程的合理性是否高效合理的主流程、部門間接口是否清晰、作業(yè)標準是否明確決業(yè)務(wù)流程的合理性是否高效合理的主流程、部門間接口是否清晰、作業(yè)標準是否明確決定工作的質(zhì)量；計劃運營體系？定工作的質(zhì)量；計劃運營體系？產(chǎn)品與管理的標準化程度。產(chǎn)品與管理的標準化程度。項目本身的因素政府關(guān)系、項目自然條件和主動性的政府博弈（偷面積、改規(guī)劃）。項目本身的因素政府關(guān)系、項目自然條件和主動性的政府博弈（偷面積、改規(guī)劃）。是否業(yè)績導(dǎo)向的文化與有無清晰的責(zé)任機制？是否業(yè)績

48、導(dǎo)向的文化與有無清晰的責(zé)任機制？73我們?yōu)槭裁从辛鞒踢€是會效率低？我們?yōu)槭裁从辛鞒踢€是會效率低？公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃定位規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)主流程及子流程操作指導(dǎo)及表格概念設(shè)計方案設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計施工過程配合主流程:一級子流程:二級流程:行政財務(wù)主流程決定主流程決定總體效率體效率部部門流程決定流程決定協(xié)同效率同效率作作業(yè)標準決定工作準決定工作質(zhì)量量74示范區(qū)加速案例示范區(qū)加速案例-示范區(qū)周期在項目開發(fā)中的重要性示范區(qū)周期在項目開發(fā)中的重要性-現(xiàn)金流現(xiàn)金流75設(shè)計單位選擇耗時較長，尤其是與境外設(shè)計院的溝通反饋時間設(shè)計單位選擇耗時較長，尤其是與境外設(shè)計院的溝通反饋

49、時間設(shè)計成果深度不夠，后期溝通成本較高設(shè)計成果深度不夠，后期溝通成本較高各專業(yè)之間接口問題：精裝修與結(jié)構(gòu)的問題，景觀與管網(wǎng)的問題各專業(yè)之間接口問題：精裝修與結(jié)構(gòu)的問題，景觀與管網(wǎng)的問題材料詢樣的問題：設(shè)計單位只能提供材料詢樣的問題：設(shè)計單位只能提供60%60%實樣，其余為照片，詢樣后交給設(shè)計單位，反饋周期長；實樣，其余為照片，詢樣后交給設(shè)計單位，反饋周期長；招標過程中樣板符合的，經(jīng)濟標未必符合；招標過程中樣板符合的，經(jīng)濟標未必符合；工程現(xiàn)場技術(shù)力量不足，對圖紙中可能存在的問題預(yù)見性差；工程現(xiàn)場技術(shù)力量不足，對圖紙中可能存在的問題預(yù)見性差；示范區(qū)建設(shè)目前存在的主要問題示范區(qū)建設(shè)目前存在的主要問題

50、76他山之石他山之石:為什么龍湖的示范區(qū)能持續(xù)保持高水準？為什么龍湖的示范區(qū)能持續(xù)保持高水準？77龍湖示范區(qū)為什么能持續(xù)保持高水準？龍湖示范區(qū)為什么能持續(xù)保持高水準？1、專職、固定的示范區(qū)管理組織、專職、固定的示范區(qū)管理組織 龍湖設(shè)置龍湖設(shè)置“體驗中心體驗中心”，內(nèi)含設(shè)計、營銷專業(yè)，專職負責(zé)示范區(qū)管理工作；其中售樓，內(nèi)含設(shè)計、營銷專業(yè)，專職負責(zé)示范區(qū)管理工作；其中售樓處裝修、樣板間裝修、示范區(qū)景觀均由體驗中心負責(zé)處裝修、樣板間裝修、示范區(qū)景觀均由體驗中心負責(zé)2、規(guī)范、細致的管理流程與標準、規(guī)范、細致的管理流程與標準 龍湖內(nèi)部編制了龍湖內(nèi)部編制了體驗區(qū)各階段設(shè)計導(dǎo)則體驗區(qū)各階段設(shè)計導(dǎo)則，明確了體

51、驗區(qū)各階段的設(shè)計流程與標準，明確了體驗區(qū)各階段的設(shè)計流程與標準，在某些方面達到了非常細致的程度在某些方面達到了非常細致的程度3、嚴格的現(xiàn)場管理嚴格的現(xiàn)場管理 龍湖內(nèi)部對現(xiàn)場的管理非常嚴格龍湖內(nèi)部對現(xiàn)場的管理非常嚴格,同時對一些不能用圖紙和語言表達意圖的東西采用大同時對一些不能用圖紙和語言表達意圖的東西采用大比例模型的方式來確保品質(zhì)比例模型的方式來確保品質(zhì)78優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障編制示范區(qū)控制流程，系統(tǒng)梳理并明確各專業(yè)間的系統(tǒng)搭接配合關(guān)系編制示范區(qū)控制流程，系統(tǒng)梳理并明確各專業(yè)間的系統(tǒng)搭接配合關(guān)系79優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障對現(xiàn)實運行中影響進度的關(guān)鍵點

52、予以優(yōu)化對現(xiàn)實運行中影響進度的關(guān)鍵點予以優(yōu)化設(shè)計單位選擇設(shè)計單位選擇同一產(chǎn)品線產(chǎn)品可固定選用一家同一產(chǎn)品線產(chǎn)品可固定選用一家設(shè)計單位作為戰(zhàn)略合作單位，以設(shè)計單位作為戰(zhàn)略合作單位，以縮短設(shè)計單位選擇時間，降低溝縮短設(shè)計單位選擇時間，降低溝通成本，實現(xiàn)加速通成本，實現(xiàn)加速80優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障在擴初、施工圖設(shè)計階段，增加建筑、景觀及建筑、裝修專業(yè)的會審，避免出現(xiàn)專業(yè)間在擴初、施工圖設(shè)計階段，增加建筑、景觀及建筑、裝修專業(yè)的會審，避免出現(xiàn)專業(yè)間不匹配的問題不匹配的問題81對關(guān)鍵路徑的中互相制約、干擾的節(jié)點予對關(guān)鍵路徑的中互相制約、干擾的節(jié)點予以前置。以前置。在景觀方案設(shè)計時

53、，進行管線預(yù)征詢，將征詢條件作為景觀設(shè)計的輸入條件。管網(wǎng)設(shè)計時與景觀設(shè)計施工圖進行平衡。優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障82將設(shè)計提供材料設(shè)備要求的時間點予以前置，減輕招標采購時間壓力將設(shè)計提供材料設(shè)備要求的時間點予以前置，減輕招標采購時間壓力在示范區(qū)室內(nèi)裝修深化方案完成后提供設(shè)備清單。在示范區(qū)景觀擴初設(shè)計完成后15天提供苗木清單，30天提供種植圖。在示范區(qū)室內(nèi)裝修單位確定30天前提交示范區(qū)裝修設(shè)計樣板。131223優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障83將設(shè)計提供材料設(shè)備要求的時間點予以前置，減輕招標采購時間壓力將設(shè)計提供材料設(shè)備要求的時間點予以前置，減輕招標采購時間壓力

54、在示范區(qū)室內(nèi)裝修深化方案完成后提供設(shè)備清單。在示范區(qū)景觀擴初設(shè)計完成后15天提供苗木清單，30天提供種植圖。在示范區(qū)室內(nèi)裝修單位確定30天前提交示范區(qū)裝修設(shè)計樣板。131223優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障84明確設(shè)計各階段與營銷之間的成果輸出關(guān)系，實現(xiàn)專業(yè)間密切配合明確設(shè)計各階段與營銷之間的成果輸出關(guān)系，實現(xiàn)專業(yè)間密切配合在示范區(qū)建筑施工圖設(shè)計完成后、景觀擴初設(shè)計完成后、室內(nèi)裝修施工圖完成后提供相應(yīng)的銷售資料。優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)流程保障85以以“保證效果、加快速度保證效果、加快速度”為主旨，設(shè)計示范區(qū)相關(guān)業(yè)務(wù)授權(quán)體系為主旨，設(shè)計示范區(qū)相關(guān)業(yè)務(wù)授權(quán)體系概念設(shè)計由

55、產(chǎn)品決策委員會決策，總經(jīng)理批準；方案定案由產(chǎn)品決策委員會集體決策；設(shè)計變更由區(qū)域總部設(shè)計管理部決策；優(yōu)化思路：優(yōu)化組織授權(quán)優(yōu)化思路：優(yōu)化組織授權(quán)86基于流程，明確各階段中各專業(yè)的工作要求基于流程，明確各階段中各專業(yè)的工作要求優(yōu)化思路：明確各專業(yè)工作內(nèi)容優(yōu)化思路：明確各專業(yè)工作內(nèi)容87按最終完成場景，編制各專業(yè)效果控制要求按最終完成場景，編制各專業(yè)效果控制要求優(yōu)化思路：編制各專業(yè)效果控制要求優(yōu)化思路：編制各專業(yè)效果控制要求88組織保障：成立示范區(qū)管理小組，協(xié)調(diào)示范區(qū)建設(shè)中的各項組織管理工作。組織保障：成立示范區(qū)管理小組，協(xié)調(diào)示范區(qū)建設(shè)中的各項組織管理工作。流程優(yōu)化：編制示范區(qū)建設(shè)流程圖，從系統(tǒng)配

56、合、專業(yè)匹配、節(jié)點前置、流程優(yōu)化：編制示范區(qū)建設(shè)流程圖，從系統(tǒng)配合、專業(yè)匹配、節(jié)點前置、明確輸出、優(yōu)化授權(quán)等方面優(yōu)化示范區(qū)建設(shè)總體流程。明確輸出、優(yōu)化授權(quán)等方面優(yōu)化示范區(qū)建設(shè)總體流程。明確工作要求：基于流程明確各階段中各專業(yè)的工作要求。明確工作要求：基于流程明確各階段中各專業(yè)的工作要求。確定效果要求：按最終完成場景確定各專業(yè)效果控制要求。確定效果要求：按最終完成場景確定各專業(yè)效果控制要求。小結(jié)小結(jié)89房地產(chǎn)計劃運營體系搭建房地產(chǎn)計劃運營體系搭建關(guān)鍵決策會議關(guān)鍵決策會議體系體系階段性成果管階段性成果管理體系理體系信息報表管理信息報表管理體系體系項目計劃管理項目計劃管理體系體系分分類分分級的基的基

57、礎(chǔ)完成完成標志志矢量性矢量性關(guān)關(guān)鍵點點分分類分分級的基的基礎(chǔ)加速器加速器決策機制決策機制輸出出標準準分分類分分級的基的基礎(chǔ)過程跟蹤程跟蹤快速運營快速運營流程優(yōu)化流程優(yōu)化合理授權(quán)與風(fēng)險控制合理授權(quán)與風(fēng)險控制知識管理知識管理信息流轉(zhuǎn)信息流轉(zhuǎn)90案例分享六：中海地產(chǎn)與龍湖地產(chǎn)案例分享六：中海地產(chǎn)與龍湖地產(chǎn)從中海的合約規(guī)劃、龍湖的成本責(zé)任分解和設(shè)計階段成本控制看成本精細化管理從中海的合約規(guī)劃、龍湖的成本責(zé)任分解和設(shè)計階段成本控制看成本精細化管理91一個科學(xué)高效的地產(chǎn)集團，其成本控制體系應(yīng)該具備清晰的成本戰(zhàn)略、科學(xué)的成本目一個科學(xué)高效的地產(chǎn)集團，其成本控制體系應(yīng)該具備清晰的成本戰(zhàn)略、科學(xué)的成本目標和嚴謹

58、的控制體系標和嚴謹?shù)目刂企w系公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略流程與控制體系流程與控制體系戰(zhàn)略：戰(zhàn)略：相對標準化成本前置戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系組織：組織：總部、區(qū)域和項目公司的三個層級：標準與服務(wù)、控制中心、執(zhí)行中心流程與控制體系：流程與控制體系：科學(xué)的目標體系成本前置的定位預(yù)算流程合同分判研究信息化的動態(tài)監(jiān)控機制區(qū)域?qū)用娴某杀矩?zé)任分解機制自我完善的后評估體系92兩種典型的成本策略：通過高度的標準化獲取規(guī)模優(yōu)勢、高品質(zhì)的產(chǎn)品及對客戶需求的兩種典型的成本策略：通過高度的標準化獲取規(guī)模優(yōu)勢、高品質(zhì)的產(chǎn)品及對客戶需求的精準把握來實現(xiàn)相對高的市場溢價，二者各有利弊精準把握來實現(xiàn)相對高的市場溢價，二者

59、各有利弊萬科和碧桂園是典型的依靠規(guī)模和標準化獲取成本優(yōu)勢，而星河灣則是依靠產(chǎn)品和客戶需求把握獲得相萬科和碧桂園是典型的依靠規(guī)模和標準化獲取成本優(yōu)勢，而星河灣則是依靠產(chǎn)品和客戶需求把握獲得相對高的市場溢價的代表對高的市場溢價的代表碧桂園成本策略碧桂園成本策略93成本控制能力基于目標成本與合約規(guī)劃的成本控制體系成本控制能力基于目標成本與合約規(guī)劃的成本控制體系目標成本體系目標成本體系動態(tài)成本控制體系動態(tài)成本控制體系后評估體系后評估體系成本責(zé)任和考核體系成本責(zé)任和考核體系成成本本業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管管理理控控制制體體系系數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫和和知知識識管管理理案例：中海合約策劃模板案例：中海合約策劃模板94如何

60、通過目標成本體系使我們從設(shè)計到招標到施工的每一個環(huán)節(jié)都能進行成本的控制如何通過目標成本體系使我們從設(shè)計到招標到施工的每一個環(huán)節(jié)都能進行成本的控制和優(yōu)化？和優(yōu)化？項項目目拓拓展展階階段段方方案案設(shè)設(shè)計計階階段段施施工工圖圖設(shè)設(shè)計計階階段段建筑安裝工程費建筑安裝工程費施施工工階階段段建筑工程費建筑工程費安裝工程安裝工程費費裝修工程裝修工程費費地基基礎(chǔ)工地基基礎(chǔ)工程程主體工程主體工程給排水工給排水工程程數(shù)據(jù)調(diào)整數(shù)據(jù)調(diào)整成成本本匡匡算算成成本本估估算算成成本本預(yù)預(yù)算算動動態(tài)態(tài)調(diào)調(diào)整整 舉例擴擴初初設(shè)設(shè)計計階階段段成成本本概概算算95如何通過動態(tài)成本控制體系確保成本的全過程處于有效管理中？如何通過動態(tài)成

61、本控制體系確保成本的全過程處于有效管理中？每一個階段的成本發(fā)生的情況應(yīng)及時掌握，包括已發(fā)生和即將發(fā)生或預(yù)計將發(fā)生的每一個階段的成本發(fā)生的情況應(yīng)及時掌握，包括已發(fā)生和即將發(fā)生或預(yù)計將發(fā)生的96如何通過責(zé)任成本體系將成本責(zé)任分解到每一個員工？如何通過責(zé)任成本體系將成本責(zé)任分解到每一個員工？按按責(zé)任原任原則將成本目將成本目標根據(jù)各部根據(jù)各部門對成本的作用分解到各個部成本的作用分解到各個部門，確立考核，確立考核標準準案例：案例：龍湖的湖的責(zé)任成本分解模板任成本分解模板97如何通過后評估體系使我們不再犯重復(fù)的錯誤？如何通過后評估體系使我們不再犯重復(fù)的錯誤？后評估的要點不在于總結(jié)，后評估的要點不在于總結(jié)，

62、而在于如何落實和推廣！而在于如何落實和推廣！98案例：龍湖設(shè)計前期成本控制要點和方法案例：龍湖設(shè)計前期成本控制要點和方法99案例：龍湖設(shè)計前期成本控制要點和方法案例：龍湖設(shè)計前期成本控制要點和方法100案例分享七：龍湖案例分享七：龍湖/萬科萬科/世茂世茂/某中小企業(yè)某中小企業(yè)基于節(jié)點控制、成果標準的設(shè)計研發(fā)管理體系基于節(jié)點控制、成果標準的設(shè)計研發(fā)管理體系101產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力未來公司的競爭力取決于產(chǎn)品的競爭力，星河灣高品質(zhì)的背后產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力未來公司的競爭力取決于產(chǎn)品的競爭力，星河灣高品質(zhì)的背后設(shè)計項目定位目定位質(zhì)量控制量控制物物業(yè)與與客服客服土地價土地價值提升提升豪宅豪宅運運營102產(chǎn)

63、品研發(fā)與創(chuàng)新能力研發(fā)能力的三個階段產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力研發(fā)能力的三個階段管理設(shè)計院管理設(shè)計院 關(guān)鍵是管理好設(shè)計的輸入（設(shè)計任務(wù)書）和輸出（設(shè)計成果的評審）關(guān)鍵是管理好設(shè)計的輸入（設(shè)計任務(wù)書）和輸出（設(shè)計成果的評審）設(shè)計優(yōu)化和關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制設(shè)計優(yōu)化和關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制 關(guān)鍵是對設(shè)計流程的優(yōu)化和設(shè)計關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主動性控制關(guān)鍵是對設(shè)計流程的優(yōu)化和設(shè)計關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主動性控制產(chǎn)品的標準化產(chǎn)品的標準化 關(guān)鍵是能基于產(chǎn)品戰(zhàn)略能對產(chǎn)品進行設(shè)計標準化管理或者模塊化管理關(guān)鍵是能基于產(chǎn)品戰(zhàn)略能對產(chǎn)品進行設(shè)計標準化管理或者模塊化管理103產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力設(shè)計研發(fā)體系的組織保障產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力設(shè)計研發(fā)體系的組織保障組織機構(gòu)組織機

64、構(gòu) 某大公司設(shè)計組織機構(gòu)某大公司設(shè)計組織機構(gòu)人力資源保障人力資源保障 關(guān)鍵性人才的儲備和外部資源的整合關(guān)鍵性人才的儲備和外部資源的整合激勵機制激勵機制 對于優(yōu)秀的設(shè)計人員與合作機構(gòu)來說，好的產(chǎn)品遠比收益更重要對于優(yōu)秀的設(shè)計人員與合作機構(gòu)來說，好的產(chǎn)品遠比收益更重要104產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力設(shè)計流程的管理與關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力設(shè)計流程的管理與關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制設(shè)計單位選擇和設(shè)計合同管理（設(shè)計條件、過程交流、合作方評估）圖紙管理（版本管理、分發(fā)記錄、面積管理）主業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)輔助業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)輔助管理環(huán)節(jié)主導(dǎo)研發(fā)部土建擴初建筑、規(guī)劃方案結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步方案施工圖設(shè)計建筑方案設(shè)計設(shè)計深化及調(diào)整設(shè)計任務(wù)書概念規(guī)劃

65、方案施工圖設(shè)計條件確認概念規(guī)劃方案方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計景觀概念方案設(shè)計景觀方案設(shè)計景觀施工圖設(shè)計銷售配合類設(shè)計資料提供和配合建筑平面選型定板產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)及設(shè)計標準化知識管理設(shè)計管理階段裝修設(shè)計部品材料調(diào)研結(jié)構(gòu)設(shè)計方案設(shè)計成果擴初設(shè)計成果施工配合階段設(shè)計策劃階段變更及深化圖紙設(shè)計成果材料設(shè)備清單材料設(shè)備選型定板戶型比例建議產(chǎn)品形態(tài)建議二次深化設(shè)計設(shè)計評審設(shè)計變更105產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力來源于產(chǎn)品策略與設(shè)計管理體系產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力來源于產(chǎn)品策略與設(shè)計管理體系對客戶需求的精準把握是產(chǎn)品創(chuàng)新對客戶需求的精準把握是產(chǎn)品創(chuàng)新的源頭的源頭高效精細的設(shè)計管理體系是高效精細的設(shè)計管理體系是效率、品

66、質(zhì)的保障效率、品質(zhì)的保障106產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力來源于產(chǎn)品策略與設(shè)計管理體系產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力來源于產(chǎn)品策略與設(shè)計管理體系案例一：世茂集團設(shè)計知識管理體系案例一：世茂集團設(shè)計知識管理體系 案例二：萬科設(shè)計節(jié)點管理案例二：萬科設(shè)計節(jié)點管理案例三：某中小企業(yè)設(shè)計前期五階段成果標準與控制要點案例三：某中小企業(yè)設(shè)計前期五階段成果標準與控制要點107關(guān)于標桿學(xué)習(xí)的總結(jié)關(guān)于標桿學(xué)習(xí)的總結(jié)標桿學(xué)習(xí)的目的在于開拓思路、尋找差距和借鑒學(xué)習(xí)，不在于模仿和移植在選擇典范企業(yè)時，當心不要落入“暈輪效應(yīng)”（halo effect）。1.正暈輪效應(yīng)：大家往往會認為一個杰出的公司各方面都是優(yōu)異的，其實未必；2.負暈輪效應(yīng)：某些公司可能整體表現(xiàn)低迷，但其某些功能活動或作業(yè)方式也許是最佳，而在負暈輪效應(yīng)下人們往往認識不到。