1、一、生產版塊整體概述二、啟動階段內容三、實施階段內容四、收尾階段內容生產版塊整體概述項目履約接力賽市場設計商務技術“生產”是項目交付前的最后一棒“生產”是前序所有工作成果的總成“聯動聯動”施工價值定義項目團隊的“指南針”管理人員的“口袋書”幫助項目進場后迅速厘清管理思路，明確戰略目標要求：大方向清晰、底線明確幫助管理人員能理解崗位基本要求，快速索引工作標準要求：避繁就簡、關鍵線路公司 3.0 的“拓展包”幫助項目管理滿足公司制度要求，填補公司現有制度空白要求：重在賦能、查漏補缺啟動階段實施階段實施階段收尾階段項目生產管理標準化項目生產管理標準化階段劃分階段劃分1 啟動階段人員組建報批報建快速啟
2、動2 實施階段計劃管理工序穿插資源配置分包管理永臨結合搶工管理協同管理3 收尾階段收尾計劃責任落實11條核心管理標準包含了從啟動階段人員組建及報批報建開始直至收尾階段的收尾計劃和責任落實三大階段。啟動階段內容人員進場計劃人員組建標準/經驗：針對廠房、會展類大空間項目，現場生產組織宜分區設置，并配備區長，且每10萬至少配備一名生產經理；針對多單體類項目，要推行棟號長責任制為基礎，每名棟號長負責單體數2棟；針對單體超高層項目，項目生產組織以層間流水為主，項目至少配備一名生產經理，同時應重點配備各專業工長，以鋼結構安裝工程為例至少配備1名吊裝工長與1名焊接工長。項目經理在進場3天內根據組織架構，確定
3、人員需求，制定需求計劃表；詳見附件L6-SC-1：人員進場計劃表；人員進場計劃表1、基本內容報批報建標準/經驗：原則上是由建設單位在工程項目可行性研究報告或其他立項文件被批準后，向當地建設行政主管部門進行報建，按照其工作流程到規劃、環保、安監、消防等相關部門辦理相關的報建手續，取得建設用地規劃許可證、建設工程規劃許可證和建設工程施工許可證，完成項目開工建設前的所有手續，具備工程開工條件。實際工作中也存在作為總承包單位，為更好的服務業主，接受其委托統籌并協助業主辦理相關手續的情況。2、主要流程報批報建標準/經驗：根據項目自身情況，報建時間不盡相同，通常在6個月到1年之間。主要流程詳見L6-SC-
4、1.1計劃制定&后臺聯動快速啟動標準/經驗：項目進場3天內，項目經理要制定項目快速啟動分工推進計劃，落實責任到項目成員；詳見附表L6-SC-2快速啟動分工推進計劃表；針對重點項目，由項目經理聯動兩級機關建立溝通群，重點工作要由區域機關對應部門負責到底，落實到位實施階段內容1、計劃體系計劃管理標準/經驗：以滿足合同工期節點要求為基礎，通過對工程整體工序梳理，搭建計劃管理體系，以多層辦公樓為例，全工序參照L6-SC-4-1；以EPC為例，三級四線重點工作地鐵圖詳見L6-SC-4-2；2、三級計劃節點及編制計劃管理標準/經驗：一級計劃遵循總體施工部署，同時涵蓋各主要分包招采計劃及設計出圖計劃；二級節
5、點包括重要專業穿插節點，三級計劃包含各專業工程進度計劃及各分部施工計劃，由生產經理和各專業工程師與分供方協同編制，指導現場作業為主。項目履約全周期進度計劃分三級進行管控，從而對各工序重要程度的進行區分。項目需以各計劃節點為階段目標，串聯項目各部門的管理工作。房建類項目三級節點匯總詳見L6-SC-5。外控計劃：上報監理及業主審批的總控計劃；內控計劃：執行EPC計劃管理思路，必須包含但不限于以下內容：設計出圖/圖紙深化計劃、分包招采計劃、各分部分項工程施工計劃、項目驗收計劃。序號節點分類高端制安項目新業務項目超高層類場館類施工總承包EPC總承包1一級節點結構開吊開工2基礎施工完成3地下室結構封頂4
6、結構封頂地上結構封頂5幕墻施工完成6機電聯動調試8甲方要求工期節點精裝修施工完成9室外道路施工完成10項目完工11二級節點預埋插入預埋插入土方開挖完成初步設計完成12地下室底板完成（各專業）施工圖設計完成13機電插入施工（各分包）招標完成14（各專業分包）定標完成（各專業分包）定標完成幕墻插入完成土方開挖15地下室鋼結構安裝完成地下室鋼結構安裝完成精裝修插入完成地下室底板完成16裙樓結構封頂（各分區）結構安裝完成外架拆除完成機電插入施工17XX層結構安裝完成屋蓋結構開吊大型設備安裝完成幕墻插入施工18壓型鋼板鋪設完成金屬屋面施工完成電梯安裝完成精裝修插入施工19室外管網施工完成外架拆除完成20
7、園林施工完成大型設備安裝完成20防火涂料施工完成防火涂料施工完成竣工驗收電梯安裝完成21室外管網施工完成22園林施工完成23竣工驗收2、三級計劃節點及編制計劃管理3、關鍵工序工期計劃管理標準/經驗：在編制與監控計劃的過程中，關鍵工序的工期控制需要重點關注，項目需結合合同條件，實現企業關注節點的前提下，嚴格執行各自主控關鍵工序工期控制。關鍵工序工期控制表詳見L6-SC-6穿插模型工序穿插標準/經驗：以多層土建結構，單層面積 2000 左右的辦公樓為例；根據地下室各工序工作面交接要求，梳理地下工序穿插模型，指導現場組織；詳見附表L6-SC-7-1、附表L6-SC-7-2施工工效參考資源配置標準/經
8、驗：項目依據主線計劃配置資源，通過工效測算制定人、材、機的投入；以常用挖掘機、鉆機等設備類型及土方、樁基、鋼筋綁扎等常規工序為例，制定工效參照值；詳見附表L6-SC-81.進場管理分包管理標準/經驗：項目部通過身份證讀卡器提取勞務工人本人身份基本信息，并根據分包商提供的項目部作業人員花名冊（詳見L6-SC-9）、勞動合同原件、體檢健康證明、技能等級證書復印件核對進場人員2.實名制管理分包管理標準/經驗：項目部需要安裝實名制閘機，并將管理數據連接至云筑網等實名制平臺，項目所在地政府有特殊要求的，向大區主管人員提供相關證明材料后允許接入地方政府平臺3.施工界面管理分包管理標準/經驗：項目生產部負責
9、對單一作業面上的多個專業分包商進行施工協調，統籌安排作業面的移交，減少單一作業面上施工的專業分包數，減少現場施工沖突與矛盾4.分供商評價分包管理標準/經驗：每月由生產部門對分供方進行綜合考核，考核范圍包含但不限于進度、安全、質量等管理內容，每月按考核結果對分供方的付款、簽證給予優先權；參考附件L6-SC-10方案選擇&協同聯動永臨結合標準/經驗：根據項目的實施條件，確定永臨結合方案，如臨時道路與正式道路相結合、永久化糞池與臨時化糞池相結合；對應的永臨結合方式要做好具體分工和措施，現場施工要協同設計團隊，在設計階段做好溝通安排，提前部署，優先鎖定室外管網、道路做法等圖紙，為現場實施提供條件；具體
10、做法詳見附件L6-SC-11；溝通機制&人員管理&激勵形式搶工管理標準/經驗：項目進入搶工階段后，搭建好大區-分公司-項目部三級溝通機制，確保項目問題2天內得到快速決策；搶工階段現場分區管理面積縮減為原覆蓋面積的80%，制定現場24小時跟班制度，避免現場出現管理真空 期；制定每日巡場制度，快速落實現場搶工問題；開展各單位的勞動競賽、邀請各分供方老板召開趕工大會，簽訂搶工責任狀。1.權力地圖協同管理標準/經驗：制定項目管理的權力地圖，明確甲方單位關鍵決策人物，梳理各管理相關方關系，參考附件L6-SC-13-12.分工協調協同管理標準/經驗：根據建設單位、監管單位、政府單位等劃分類型，對項目班子進行職責分工，制定對外關系協調分工表，使項目建設更加順暢，參考附件L6-SC-13-2收尾階段內容1.收尾計劃收尾階段標準/經驗：項目室外園林完成后，需編制項目收尾計劃，包含人力資源退場、物資退場、現場收尾銷項計劃等；參考附件L6-SC-11-12.責任落實收尾階段標準/經驗：大區-分公司-項目每季度集中召開收尾項目的推進會，解決收尾難題，大區與項目經理及分公司均簽訂收尾工作責任狀，參考附件L6-SC-11-2
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