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房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)區(qū)域公司對項目公司權(quán)責(zé)劃分（37頁）.ppt

資源ID：87983 資源大?。?span id="kxw7vem" class="font-tahoma">3.76MB 全文頁數(shù)：35頁
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房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)區(qū)域公司對項目公司權(quán)責(zé)劃分（37頁）.ppt

1、標(biāo)標(biāo)企業(yè)研究標(biāo)標(biāo)企業(yè)研究區(qū)域公司對項目公司區(qū)域公司對項目公司權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分 2 房地產(chǎn)標(biāo)桿組織模式分析房地產(chǎn)標(biāo)桿組織模式分析深圳金地深圳金地深圳招商深圳招商合生創(chuàng)展合生創(chuàng)展 3 3 4 4 5 5 深圳萬科深圳萬科深圳中海深圳中海 1 1 2 2 3 萬科集團(tuán)一開始采用典型的操作管控型管控模式，但隨著區(qū)域管理萬科集團(tuán)一開始采用典型的操作管控型管控模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。總裁總裁產(chǎn)品線運(yùn)營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務(wù) 管理部風(fēng) 險管控部項目管理部采購工

2、程部創(chuàng) 新研究部產(chǎn) 品品類部辦公室物業(yè) 管理部人力資源部董事長董事長董事會辦公室董事會辦公室長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢 1 萬科萬科 4 萬科組織結(jié)構(gòu)特點分析：優(yōu)勢萬科組織結(jié)構(gòu)特點分析：優(yōu)勢定位清晰定位清晰業(yè)務(wù)細(xì)分業(yè)務(wù)細(xì)分管理強(qiáng)勢管理強(qiáng)勢前后端控制為前后端控制為主主管理方式：集團(tuán)在三個方面強(qiáng)勢管理管理方式：集團(tuán)在三個方面強(qiáng)勢管理下屬公司管理一致性高下屬公司管理一

3、致性高人力資源人力資源風(fēng)險管控風(fēng)險管控（審計審計）財務(wù)管理財務(wù)管理。控制方式：重點控制價值鏈前端控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點）通過制定程序及確定方法通過制定程序及確定方法( (如戰(zhàn)略采購如戰(zhàn)略采購）控制前端控制前端通過過程信息反饋進(jìn)行過程監(jiān)控通過過程信息反饋進(jìn)行過程監(jiān)控事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核如成本考核審計審計）細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進(jìn)行專業(yè)化細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進(jìn)行專業(yè)化管理和服務(wù)。管理和服務(wù)。集團(tuán)定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部集團(tuán)定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進(jìn)行的變革正在進(jìn)行的變革）區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部城市公司定位：執(zhí)行一線城市公司定位：執(zhí)行一線 5

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