房地產企業標準化戰略及標準化體系的建立(84頁）.doc
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房地產企業標準化戰略及標準化體系的建立(84頁）.doc
1、房地產企業標準化戰略及標準化體系的建立 標簽： 房地產戰略咨詢 標準化戰略 標準化體系 分類： 有關地產 “強化內功”無疑是“后暴利時代”下房地產企業的共識和熱點話題。 目前，在“強化內功”的具體舉措上，不同梯次企業卻表現出不同的發展 思想和行動方向：從今年初開始，一線房地產企業都幾乎同時啟動了標準化戰略及 標準化體系建立工作，而第二、第三梯隊企業依然以傳統的四大塊為主（戰略規 劃、組織管控描述、項目管理體系、人力資源管理）這恰恰應和了不同類型企 業在管理提升方面的不同訴求。 近一、兩年來，隨著對發展模式的反思，大多數房地產企業已經開始自覺 地尋求企業發展模式的轉變，并且主要表現在四個方面：
2、1.由機會導向轉變為基于市場、客戶細分和企業自身資源、能力的戰略導 向； 2.由做項目轉變為做企業（以忙碌于工程、營銷等項目開發行為轉變為資 本運營、品牌價值、企業管理等企業發展行為）； 3.由關注規模指標（如何做大）轉變為重點關注相對指標（如何做強、做 優）； 4.由提高產品競爭力、營銷競爭力轉變為重點提高企業的整體盈利能力及 規模開發能力和快速開發能力。 表現在具體行動上，鑒于一線企業都基本確定了戰略規劃、管理模式等， 其工作重點主要是以“重點突破”為主，例如構建標準化體系、風險預警與控制、 應急預案管理等高端、前沿問題；第二、第三梯隊企業還是以“全面提升”為主； 而大多數中小企業依然停留
3、在套用標桿企業開發和管理模式的“模仿階段”，甚至 因為得到一套咨詢機構以提供的標桿企業的流程體系而沾沾自喜，而沒有深入、獨 立地思考自己到底需要什么。缺乏獨立思考能力和前瞻能力始終是一些分中小房地 產企業的“短板”，例如在對標準化的認識上。 事實上，標準化并非一個新鮮的概念。早在幾年前，萬科、陽光 100、綠 城等企業就已經開發嘗試復制、連鎖開發的標準化之路了。 但是，包括萬科在內的幾乎所有一線企業在初嘗標準化開發時，大多是基 于控制開發成本而以推行產品標準化為主，而沒有提升到企業戰略高度，更沒有基 于標準化戰略而構建企業全面的標準化體系，包括產品標準化、流程標準化、技術 標準化、合約標準化和輸入、輸出成果的標準化，等等。 一、基于企業差異性的標準化戰略一、基于企業差異性的標準化戰略 （一）尋找共性戰略下的大不同 中國房地產業的不成熟主要表現在兩個方面： 一是沒有可以保障產業穩定健康發展的
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