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1、和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD主題q如何建立“研產(chǎn)銷一體化”的營銷組織（企業(yè)）直線職能制的局限性q第一部分和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD1、直線職能制的組織設(shè)計(jì)行政部長行政部長行政部長行政部長審計(jì)部長審計(jì)部長審計(jì)部長審計(jì)部長人事部長人事部長人事部長人事部長計(jì)劃部長計(jì)劃部長計(jì)劃部長計(jì)劃部長信息部長信息部長信息部長信息部長財(cái)務(wù)部長財(cái)務(wù)部長財(cái)務(wù)部長財(cái)務(wù)部長營銷中心總經(jīng)理營銷中心總經(jīng)理營銷中心總經(jīng)理營銷中心總經(jīng)理制造中心總經(jīng)理制造中心總經(jīng)理制造中心總經(jīng)理制造中心總經(jīng)理研發(fā)中心總經(jīng)理研發(fā)中心總經(jīng)理研發(fā)中心總經(jīng)理研發(fā)中心總經(jīng)理總監(jiān)（若干）總監(jiān)（若干）總監(jiān)（若干）總監(jiān)（若干）副總裁（若干2、）副總裁（若干）副總裁（若干）副總裁（若干）戰(zhàn)略規(guī)劃部長戰(zhàn)略規(guī)劃部長戰(zhàn)略規(guī)劃部長戰(zhàn)略規(guī)劃部長辦公室主任辦公室主任辦公室主任辦公室主任總裁總裁總裁總裁CEOCEO經(jīng)營管理委員會經(jīng)營管理委員會經(jīng)營管理委員會經(jīng)營管理委員會和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD2、直線職能制組織的極限q1億美元q1000員工q多品種經(jīng)營q混亂與失效q改變組織方式和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD3、直線職能制組織的失效機(jī)理q四位一體的障礙q第一個障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性q第二個障礙：部門專業(yè)化q第三個障礙：人員專業(yè)化和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD4、第一個障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性q統(tǒng)一于市場（松下、IBM）q統(tǒng)3、一于技術(shù)（日立、索尼、本田、惠普）q推拉功能（H）q原理（創(chuàng)造與發(fā)明）q淵源（理念與長處）q資源配置（手機(jī)）q組織方式（推廣與推銷）和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD產(chǎn)品顧客使顧客認(rèn)同產(chǎn)品的價值使顧客認(rèn)同產(chǎn)品的價值使顧客認(rèn)同產(chǎn)品的價值使顧客認(rèn)同產(chǎn)品的價值使產(chǎn)品適合顧客的需要使產(chǎn)品適合顧客的需要使產(chǎn)品適合顧客的需要使產(chǎn)品適合顧客的需要市場導(dǎo)向：推銷技術(shù)導(dǎo)向：推廣和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD5、第二個障礙：部門專業(yè)化q部門內(nèi)壓力q部門間邊界q企業(yè)轉(zhuǎn)變成專業(yè)化部門王國q最終利潤責(zé)任落空q等級結(jié)構(gòu)條件下的秩序1.鼓勵錯誤行為2.禁止正確行為和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD研發(fā)4、研發(fā)研發(fā)研發(fā)制造制造制造制造營銷營銷營銷營銷高層決策機(jī)構(gòu)高層決策機(jī)構(gòu)高層決策機(jī)構(gòu)高層決策機(jī)構(gòu)高層職能部門高層職能部門高層職能部門高層職能部門CEOCEOCEOCEO統(tǒng)一于統(tǒng)一于統(tǒng)一于統(tǒng)一于CEOCEO和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD6、第三個障礙：人員專業(yè)化q立場、觀點(diǎn)、方法q 優(yōu)秀的工匠1.高水平的市場研究2.最現(xiàn)代的會計(jì)制度3.科學(xué)的人事管理4.完善的工藝 和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD7、直線職能制組織的出路q迄今為至“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”只有三種基本類型：q其余如“矩陣制”與“品類經(jīng)理制”都是變型。直線職能制直線職能制直線職能制直線職能制母子公司母子公司母子公司母子公司事業(yè)5、部制事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)部制改造的難點(diǎn)q第二部分和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD1、事業(yè)部制運(yùn)行模式q戰(zhàn)略層與實(shí)施層分離q高管團(tuán)隊(duì)的發(fā)育q事業(yè)部長的選拔q資產(chǎn)的界定q預(yù)算體系的建立q權(quán)力體系的改變（縱向與橫向）q（參閱下圖）和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD公司高層決策機(jī)構(gòu)1、公司可投入資源2、市場增長速度3、市場潛力與特性4、事業(yè)部可能占據(jù)的 競爭位置5、公司整體上的統(tǒng)一性 （技術(shù)、市場、文化）公司資源共享體系：R&D、生產(chǎn)制造中心、銷售平臺、采購、培訓(xùn)與行政 （以市場交易方式或費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞剑峁┲гc服務(wù)）公司高層職能部門：計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、審計(jì) （在決策方面，輔助6、高層領(lǐng)導(dǎo)、幫助事業(yè)部）正常獲利總額：（二次分配）（毛利潤額0.12投資額）0.45（0.70主要指標(biāo) 0.30輔助指標(biāo)）勞動獲利總額：（一次分配）0.02 銷售收入消費(fèi)基金 （80%）1、員工工資總額 （40%）2、事業(yè)部長及要 員工資總額 （40%）發(fā)展基金 （20%）成果與兌現(xiàn)：（經(jīng)濟(jì)責(zé)任）1、市場責(zé)任2、利潤責(zé)任事業(yè)部基本工資總額（事業(yè)部自行提取）事業(yè)部利潤管理體系 （考評體系）公司高層決策機(jī)構(gòu)目標(biāo)：事業(yè)部的擴(kuò)張或活力基準(zhǔn)：事業(yè)部占用或使用的 資本金資源（投資額）考核目標(biāo)：1、主要指標(biāo)（70%），剩余利潤額（1.0）2、輔助指標(biāo)（30%），市場占有率（0.4）（預(yù)期銷售額）員工滿意度（07、.3）顧客滿意度（0.3）超額獲利總額：（三次分配）0.55超額利潤對事業(yè)部追加投資總額（充實(shí)事業(yè)部的發(fā)展基金）四大平衡：長期/短期、整體/局部、發(fā)展/鞏固、目標(biāo)/資源根據(jù)決定審核/建議分析/評價監(jiān)督/指導(dǎo)反映/報(bào)告經(jīng)營與管理：（運(yùn)行資源）1、經(jīng)營職能/研產(chǎn)銷2、管理職權(quán)/人財(cái)物導(dǎo)向與承諾：1、事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃2、事業(yè)部年度事業(yè)計(jì)劃3、事業(yè)部年度預(yù)算委托支持架構(gòu)測算求助支持 四項(xiàng)要素：目標(biāo)/規(guī)模/結(jié)構(gòu)/人才戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離1、經(jīng)營領(lǐng)域；2、投資方向；3、1000萬元以上 投資立項(xiàng)；4、事業(yè)部長、以 及財(cái)務(wù)、人事、營銷等主管；5、事業(yè)部經(jīng)營目 標(biāo)與方針；6、基本規(guī)章制度。事業(yè)部運(yùn)作模型事8、業(yè)部運(yùn)作模型事業(yè)部運(yùn)作模型事業(yè)部運(yùn)作模型和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD2、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實(shí)難點(diǎn)q品種規(guī)模不均衡（R、M、D）q產(chǎn)品功能、銷售區(qū)域、客戶或銷售對象趨同q權(quán)力再分配（法人治理結(jié)構(gòu)）q利益再分配（現(xiàn)代組織原則）和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD3、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實(shí)問題q資源共享與責(zé)任壓力q不完全事業(yè)部制qR&Dq制造中心（OEM）q矩陣制結(jié)構(gòu)1.高速公路與航空港2.家庭父母共管（參閱下圖）和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARDPCPC事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部XSXS事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部DMDM事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司CEOCE9、OXJXJ事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部PCPC人員人員人員人員XSXS人員人員人員人員DMDM人員人員人員人員XJXJ人員人員人員人員行政性職能行政性職能行政性職能行政性職能銷售分公司銷售分公司銷售分公司銷售分公司品類經(jīng)理制的實(shí)踐q第三部分和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD1、品類經(jīng)理制的組織設(shè)計(jì)q網(wǎng)絡(luò)資源共享（T、H）q品類（產(chǎn)品或品牌）代言人q品類經(jīng)理制和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD2、品類經(jīng)理制的條件q責(zé)任結(jié)構(gòu)的組織q權(quán)力結(jié)構(gòu)的組織q三個和尚q“寡婦制造者”職務(wù)中心總監(jiān)制的錯誤q第四部分和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD1、“中心總監(jiān)制”的組織設(shè)計(jì)決決決決策策策策層層層10、層控控控控制制制制層層層層實(shí)實(shí)實(shí)實(shí)施施施施層層層層副總裁副總裁副總裁副總裁總裁總裁總裁總裁CEOCEO計(jì)劃中心計(jì)劃中心計(jì)劃中心計(jì)劃中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心信息中心信息中心信息中心信息中心行政中心行政中心行政中心行政中心人事中心人事中心人事中心人事中心審計(jì)中心審計(jì)中心審計(jì)中心審計(jì)中心營銷中心營銷中心營銷中心營銷中心制造中心制造中心制造中心制造中心研發(fā)中心研發(fā)中心研發(fā)中心研發(fā)中心副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁物資部物資部物資部物資部配送中心配送中心配送中心配送中心B B B B車間車間車間車間A A A A車間車間車間車11、間質(zhì)檢部質(zhì)檢部質(zhì)檢部質(zhì)檢部市場部市場部市場部市場部銷售部銷售部銷售部銷售部科研所科研所科研所科研所和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARDA A A A車間車間車間車間B B B B車間車間車間車間配送中心配送中心配送中心配送中心銷售部銷售部銷售部銷售部分銷渠道分銷渠道分銷渠道分銷渠道科研所科研所科研所科研所機(jī)修車間機(jī)修車間機(jī)修車間機(jī)修車間動力車間動力車間動力車間動力車間物資部物資部物資部物資部爭奪市場爭奪市場爭奪市場爭奪市場質(zhì)檢部質(zhì)檢部質(zhì)檢部質(zhì)檢部市場部市場部市場部市場部和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD2、“中心總監(jiān)制”的實(shí)施難點(diǎn)q“控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權(quán)力？12、q如果沒有，就無所謂“控制”。q如果有，那么“實(shí)施層”各個職能單位，必然要受到“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。q“各中心”只能分別是“各個職能單位”的主管 q“各中心”就是一個個“大部門”q“大部門”之間的協(xié)調(diào)必然落到“決策層”和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD3、“中心總監(jiān)制”的錯誤q決策層陷入“日常經(jīng)營管理的決策”之中q支配資源的權(quán)力上移q控制層不是面向“流程”的控制q“中心總監(jiān)制”的實(shí)質(zhì)是“直線職能制”q“中心”不為業(yè)務(wù)流程與最終成果承擔(dān)責(zé)任和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD4、“中心總監(jiān)制”的實(shí)施條件q業(yè)務(wù)流程的貫通與規(guī)范q信息系統(tǒng)的健全q“責(zé)任結(jié)構(gòu)”的組織整體營銷的組織q第五部分和和君君創(chuàng)13、創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD一體化協(xié)同一體化協(xié)同一體化協(xié)同一體化協(xié)同1、研產(chǎn)銷一體化的營銷組織生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)研發(fā)研發(fā)營銷營銷營銷營銷爭奪爭奪爭奪爭奪市場市場市場市場和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD2、核心業(yè)務(wù)統(tǒng)一于爭奪市場研發(fā)研發(fā)制造制造營銷營銷核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)-統(tǒng)一于爭奪市場統(tǒng)一于爭奪市場爭奪爭奪爭奪爭奪市場市場市場市場和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD3、支持業(yè)務(wù)統(tǒng)一于“核心業(yè)務(wù)”采購采購采購采購核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)輸運(yùn)輸運(yùn)輸運(yùn)輸內(nèi)配內(nèi)配內(nèi)配內(nèi)配倉儲倉儲倉14、儲倉儲和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD4、其他業(yè)務(wù)統(tǒng)一于“支持業(yè)務(wù)”戰(zhàn)略戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)其他支持業(yè)務(wù)其他支持業(yè)務(wù)其他支持業(yè)務(wù)其他支持業(yè)務(wù)紀(jì)審紀(jì)審政工政工財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)信息信息安全安全人事人事管理管理營銷組織的設(shè)計(jì)q第六部分和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD1、營銷組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)q近期謀求“點(diǎn)/線（流程）效率”；q遠(yuǎn)期謀求“面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率”。和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD2、線（主流程）效率的含義q各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多；q各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少；q使“存貨”轉(zhuǎn)化為“出貨”的“運(yùn)營成本/費(fèi)用”盡可能地少。和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VA15、NGUARD3、主流程效率的財(cái)務(wù)意義滿足一個企業(yè)生存的必要條件：q提高“利潤額”；q提高“資金利潤率”；q提高“現(xiàn)金流量”。和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD4、設(shè)計(jì)的要點(diǎn)q以營銷為龍頭q進(jìn)行部門價值排序q進(jìn)行部門定位q確立部門責(zé)任邊界與權(quán)限q確立部門協(xié)同規(guī)則q建立KPI考核評價體系q建立基于績效與貢獻(xiàn)的分配體系和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD5、以營銷為龍頭q任何企業(yè)只有一個經(jīng)營重心q以營銷為龍頭就是“統(tǒng)一于市場”q營銷中心不是生產(chǎn)系統(tǒng)的“銷售者”，而是“采購者”q營銷中心進(jìn)入市場之后，內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程（價值鏈）將統(tǒng)一于市場競爭q按爭奪市場的要求，內(nèi)部“研產(chǎn)銷”展開協(xié)同和和君君16、創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD研發(fā)研發(fā)研發(fā)研發(fā)制造制造制造制造營銷營銷營銷營銷橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同高層決策機(jī)構(gòu)高層決策機(jī)構(gòu)高層決策機(jī)構(gòu)高層決策機(jī)構(gòu)CEOCEOCEOCEO統(tǒng)一于統(tǒng)一于統(tǒng)一于統(tǒng)一于爭奪市場爭奪市場爭奪市場爭奪市場統(tǒng)一于統(tǒng)一于統(tǒng)一于統(tǒng)一于CEOCEOCEOCEO和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD6、進(jìn)行部門價值排序q按爭奪市場的要求，對內(nèi)部“研產(chǎn)銷”進(jìn)行價值排序q“后道工序”決定“前道工序”，后道工序就是用戶和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD7、進(jìn)行部門定位q營銷中心1.行政管理中心2.成本/費(fèi)用中心3.銷售收入中心4.銷售利潤中心q制造中心-成本中心q研17、發(fā)中心-費(fèi)用中心和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD8、營銷責(zé)任與營銷能力q總體營銷的責(zé)任-市場責(zé)任與業(yè)績責(zé)任q總體承擔(dān)責(zé)任的能力如下所示：1.產(chǎn)品力-節(jié)奏與速度，主打產(chǎn)品/品種結(jié)構(gòu)/期量標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量與成本，毛利空間2.分銷力-市場地位（1）與銷售業(yè)績提升，關(guān)鍵零售戶比例/市場占有率/主要產(chǎn)品市場占有率/銷售收入/貨款回款/銷售費(fèi)用（率）/資金占用/庫存周轉(zhuǎn)3.推廣力-節(jié)奏與速度，產(chǎn)品概念、買點(diǎn)、售點(diǎn)與熱點(diǎn)4.宣傳力或品牌力-企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌、渠道宣傳與軟體廣告5.另外還有促銷力、服務(wù)力、情報(bào)力和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD9、營銷中心的責(zé)任邊界q市場地位-（市場占有率，客戶占有18、率，品牌價值提升與客戶滿意度）q銷售效率-（銷售任務(wù)完成率，銷售利潤率，費(fèi)用率與資金占用率）q創(chuàng)新-（關(guān)鍵零售戶比率，人均銷售收入增長率與新產(chǎn)品/新市場開拓速率）q降低銷售費(fèi)用-（強(qiáng)化品種結(jié)構(gòu)與主打款機(jī)，控制存貨，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)，深化與客戶的聯(lián)系）q隊(duì)伍建設(shè)-（提高訪問顧客的數(shù)量與質(zhì)量，在一線崗位上采集.處理.傳遞一手信息）和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD9-1 營銷中心的定位（示例）q企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的龍頭、企業(yè)最終客戶代表、銷售利潤中心；q打造強(qiáng)勢品牌，提高市場份額，直接為顧客創(chuàng)造價值。和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD9-2 營銷中心的職能（示例）q市場與品牌戰(zhàn)略q市場調(diào)研與分析q品19、牌營運(yùn)q營銷策劃q市場開拓與產(chǎn)品銷售q企業(yè)CI管理q公共關(guān)系管理和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD9-3 營銷中心的權(quán)限（示例）q產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的決定權(quán)q產(chǎn)品價格的決定權(quán)q品牌概念的決定權(quán)q企業(yè)媒體運(yùn)作的決定權(quán)q外界媒體合作建議權(quán)q企業(yè)CI建議權(quán)和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD9-4 營銷中心的KPI指標(biāo)（示例）q市場占有率與覆蓋率q品牌價值提升與顧客滿意度q銷售利潤率q銷售費(fèi)用效率比q市場銷售預(yù)測準(zhǔn)確率q應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率q企業(yè)美譽(yù)度和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD10、確立研發(fā)中心責(zé)任邊界q新品推出的節(jié)奏與速度q強(qiáng)化品種結(jié)構(gòu)q突出主打產(chǎn)品q加強(qiáng)推廣速度q增加適銷對路的新品和20、和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD10-1 研發(fā)中心的定位（示例）q費(fèi)用中心q滿足與引導(dǎo)市場需求q產(chǎn)品競爭力的責(zé)任者q產(chǎn)品制造成本的設(shè)計(jì)者和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD10-2 研發(fā)中心的職能（示例）q產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)q產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略q原料開發(fā)q工藝研究q課題研究q知識產(chǎn)權(quán)管理和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD10-3 研發(fā)中心的權(quán)限（示例）q工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的立法權(quán)q原輔料需求計(jì)劃的決定權(quán)q原料基地選擇的建議權(quán)和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD10-4 研發(fā)中心的KPI指標(biāo)（示例）q技術(shù)與產(chǎn)品儲備和市場戰(zhàn)略適配度q技術(shù)與產(chǎn)品儲備量q響應(yīng)市場的開發(fā)速度q產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)完整性和21、和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD11、確立制造中心的責(zé)任邊界q成本、質(zhì)量與交貨期q提高生產(chǎn)柔性q降低盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量q縮短生產(chǎn)周期q在“期量”上，提高響應(yīng)銷售的速度q從“備貨生產(chǎn)方式”向“定制生產(chǎn)方式”轉(zhuǎn)化和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD11-1 制造中心的定位（示例）q成本中心q市場產(chǎn)品需求的提供者q企業(yè)內(nèi)部成本中心和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD11-2 制造中心的職能（示例）q根據(jù)市場需求計(jì)劃組織生產(chǎn)q生產(chǎn)全過程質(zhì)量管理q生產(chǎn)成本控制q安全生產(chǎn)管理和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD11-3 制造中心的權(quán)限（示例）q生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制權(quán)q生產(chǎn)過程控制權(quán)q生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)權(quán)和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD11-4 制造中心的KPI指標(biāo)（示例）q交貨期q產(chǎn)品合格率q制造成本q安全事故控制率（發(fā)生次數(shù)）和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD12、確立部門協(xié)同規(guī)則q確立理性權(quán)威 /信息化 /量化q建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“計(jì)劃預(yù)算”體系q建立“KPI考核評價”體系q建立基于“績效與貢獻(xiàn)”的分配體系和和君君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)H&J VANGUARD 謝謝！