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1、崗位分析2目錄崗位分析的作用與意義與幾個基本問題崗位分析的方法與步驟與流程崗位分析的注意問題詳詢扣扣詳詢扣扣 玖叁零陸壹柒肆捌壹玖叁零陸壹柒肆捌壹3崗位分析的主要內(nèi)容n 主要工作主要工作分工問題分工問題平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?該崗位與別的崗位之間，通過什么樣的聯(lián)系展開工作；優(yōu)化分工優(yōu)化分工績效評價績效評價薪酬設計薪酬設計n 能力要求能力要求任職資格任職資格做本崗位工作的應具備何種條件?知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。招聘培訓招聘培訓n 工作量工作量崗位編制崗位編制這個崗位需要處理多大的工作量?確定編制確定編制4崗位分析的原2、則崗位分析的原則n因事設崗原則與因人設崗；n整分合原則。n最少崗位數(shù)原則。n一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。5目錄崗位分析的作用與意義與幾個基本問題崗位分析的方法與步驟與流程崗位分析的注意問題6崗位分析的方法部門職責分解與流程分析法；標桿法觀察法訪談法工作日志法7崗位分析的步驟與方法一一梳理組織結(jié)構(gòu)梳理組織結(jié)構(gòu)與流程與流程二二 明明確部門確部門職責職責三三 編編制崗位制崗位職責職責四四 編編制任職制任職資格資格五五 確確定編制定編制什么是組織？什么是組織？n 組織是由兩個以上的人為達成共同的目的而組合起來的群體，它在職3、務范圍、責任、權(quán)組織是由兩個以上的人為達成共同的目的而組合起來的群體，它在職務范圍、責任、權(quán)力、相互關(guān)系等方面形成的結(jié)構(gòu)體系即是組織結(jié)構(gòu)力、相互關(guān)系等方面形成的結(jié)構(gòu)體系即是組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能科室職能科室業(yè)務組業(yè)務組業(yè)務組業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門一一梳理組梳理組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)與流程與流程二二 明明確確部部門門職職責責三三 編編制制崗崗位位職職責責四四 編編制制任任職職資資格格五五 確確定定編編制制什么是流程？什么是流程？輸入輸入輸出輸出n 流程是一個或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以確定的形式進行，并實現(xiàn)特流程是一個或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以確定的形式進行，并實現(xiàn)特定的目標。最4、簡單的流程有一個輸入和一個輸出，輸入經(jīng)過流程后變成輸出。合理的流定的目標。最簡單的流程有一個輸入和一個輸出，輸入經(jīng)過流程后變成輸出。合理的流程應該使輸出價值大于輸入，而不是等于甚至小于輸入。程應該使輸出價值大于輸入，而不是等于甚至小于輸入。處理處理流程流程10部門職責設計一一梳理組梳理組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)與流程與流程二二 明明確確部部門門職職責責三三 編編制制崗崗位位職職責責四四 編編制制任任職職資資格格五五 確確定定編編制制11部門職責的設計12生產(chǎn)技術(shù)部設備動力管理公司設備、線路、管道、水、電力等安裝、維修和保養(yǎng)，并建立設備檔案責任到人；設備的請購；施工工藝的研究、推廣、服務，對施工質(zhì)量問題深入5、實地了解情況，指出施工中存在的問題，提出有效的解決方法；對施工進行技術(shù)支持，幫助解決施工過程中的問題，保障施工質(zhì)量；協(xié)助制訂公司涂料和施工技術(shù)短、中、長期發(fā)展規(guī)劃，并協(xié)助制訂組織實施方案；施工技術(shù)施工技術(shù)13崗位分工的幾種模式縱向與橫向分工縱向分工集權(quán)與分權(quán)；橫向分工專業(yè)化與工作擴大化；崗位分工需要考慮的問題：有無這樣的人？工作量的大小下屬現(xiàn)實中能力的高低？14設計分工需要考慮的問題任務的完整性；技能的多樣性；任務的重要性；授權(quán)；15崗位職責與任務描述表格崗位職責與任務描述表格(示例示例)職責任務1、招聘管理保管并定期查閱空缺職位表編制招聘計劃，明確招聘渠道、費用、時間、人員等，報上級批準后實6、施準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發(fā)布招聘信息2、人員調(diào)配3、人才庫管理4、培訓管理16編制崗位職責的程序編制部門職責；確定大略的職位分工；按照部門職責分解矩陣，分解部門工作；歸并每個崗位職責；估計每個職位的工作量；調(diào)整工作職責；17選擇恰當?shù)膭釉~，準確地描述權(quán)限范圍(舉例)在編制某一文件的過程中，部門負責人組織擬訂文件文員按部門內(nèi)主管的要求收集一些資料主管草擬文件主管副總審核文件并提出意見總經(jīng)理最終批準文件這些動詞清楚、準確的表明了相應職位在流程中的權(quán)限(和責任)。v在使用動詞時，應盡可能準確，避免使用“負責”等模糊詞。特別對同一項工作幾個職位都有參與的情況,應明確地區(qū)分各個7、職位的角色和重要程度18崗位資格設計崗位資格設計一一梳理組梳理組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)與流程與流程二二 明明確確部部門門職職責責三三 編編制制崗崗位位職職責責四四 編編制制任任職職資資格格五五 確確定定編編制制專業(yè)專業(yè)經(jīng)驗經(jīng)驗知識知識技能技能職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)兩種任職資格設計的辦法兩種任職資格設計的辦法19常見的任職資格需要考慮的維度學歷與專業(yè)通用知識專業(yè)知識計劃領(lǐng)導創(chuàng)新溝通決策。團隊精神責任心進取心廉潔忠誠度。知識知識知識知識職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)技能技能技能技能201.3 專業(yè)知識1.3.10 質(zhì)量管理知識，包括：A、質(zhì)量體系知識B、全面質(zhì)量管理C、概率論與數(shù)理統(tǒng)計D、計量與檢驗E、可靠性知8、識級別級別定義定義一級了解A、B的基本概念二級了解A、B的基本概念，掌握D的原理與方法三級了解C的原理與方法，掌握A、B、D的原理與方法四級了解E的原理與方法，掌握A、B、C、D的原理與方法，能進行較為全面的質(zhì)量分析，并提出相關(guān)解決措施五級掌握E的原理與方法，精通A、B、C、D的原理與方法，對重大質(zhì)量問題能進行科學分析、解釋，可科學設計質(zhì)量保證措施。212.1 基礎(chǔ)技能級別級別定義定義一級在工作中能夠理解上司或同事傳授的知識和技能，但自己沒有有效地學習途徑與方法。二級主動并能從工作中能不斷總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，對工作有所改進，遇到新的知識，能去學習，并且積極主動地參加公司安排的有關(guān)培訓與交流活動9、。三級主動學習新知識并了解業(yè)務動態(tài)，并能虛心向公司內(nèi)部或外部有關(guān)專家、甚至自己的下屬請教，并在實踐中運用，對工作有實質(zhì)性改進。并且能將自己的經(jīng)驗教訓，提供給他人做指導。四級積極主動地從各種渠道學習本崗位最新業(yè)務知識和動態(tài)、行業(yè)內(nèi)的先進知識，并對工作有促進作用。五級對國內(nèi)外行業(yè)的先進知識有深入的研究，有一定深度，或論文或?qū)W術(shù)的成績，并能對公司的系統(tǒng)，及模式進行改進，為公司帶來效益。2.1.4 學習能力：通過閱讀、聽講、研究、實踐等獲得知識或技能的能力。223.1 個人品德3.1.1 誠信：誠實、善意的心態(tài)行使權(quán)利、履行義務。級別級別定義定義一級遵守公司行為準則。二級遵守公司行為準則，工作中不說假10、話，一旦給客戶或同事做出承諾，即能全力以赴，信守時間諾言。三級實事求是地發(fā)表自己對問題的真實看法，工作中不說假話，而且對承諾的事情能勇于承擔責任。四級能用具體的行為或言語來影響同事誠信做事，努力創(chuàng)造誠信的氛圍。五級工作中以身作則，建設公司誠信文化。23定編的原則 n 以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率標業(yè)務量和各類人員的工作效率。n企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 一一梳理組梳11、理組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)與流程與流程二二 明明確確部部門門職職責責三三 編編制制崗崗位位職職責責四四 編編制制任任職職資資格格五五 確確定定編編制制24業(yè)務數(shù)據(jù)分析法n業(yè)務數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；n根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務數(shù)據(jù)進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務發(fā)展目標數(shù)據(jù)，確定人員編制。25目錄崗位分析的作用與意義與幾個基本問題崗位分析的方法與步驟與流程崗位分析的注意問題26誰來編制進行崗位分析人力資源部？領(lǐng)導？下級？領(lǐng)導的助理？27什么時候需要崗位分析組織結(jié)構(gòu)變化；組織戰(zhàn)略發(fā)生變化了；管理模式發(fā)生變化；新的工作產(chǎn)生時；職責發(fā)生變化時技能需求改變時組織層次減少或增加時與其他工作無法明確劃分時28企業(yè)內(nèi)推進崗位分析的流程人力資源部門牽頭，成立項目小組對組員進行培訓梳理組織結(jié)構(gòu)與流程明確部門職責編制崗位職責編制規(guī)范全員培訓分部門研討各崗位的說明書確定編制；