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1、新興（辦）公司的激勵機制 首先，一個人拿多少和怎么拿是完全不同的兩回事。你給一個人一百萬甚至一千萬，并不能保證他會努力給你工作，即使他出于良心確實會拼命給你干。問題的關鍵在于，必須使員工的收入和他的業績掛起鉤來。設想這樣兩種工資機制：一種是一年給員工固定工資萬，但沒有任何獎金；另一種是沒有固定工資，但員工將按照其工作表現來從企業的利潤中提成，比如說努力可以提成。如果員工努力時企業的年利潤是一個億。那么我們可以非常容易地算出， 員工的實際收入在兩種工資機制下是完全一樣的。但是，員工的工作態度有無任何差別呢？ 從員工的角度來說，他會更愿意選擇到采用第一種工資機制的公司去工作。反過來看，企業就應當采2、用第二種工資機制，這樣才可能起到激勵員工努力工作的作用。因此， 企業在設計激勵機制時，一定要明白拿多少和怎么拿之間的區別。 其次，激勵機制除了要能夠起到激勵員工努力工作的作用之外，本身還應當能起到一種篩選員工的作用。也就是說，公司在制訂對員工的激勵機制時應當考慮到公司目前以及將來的需求和目標是什么。 任何一個公司的任何制度都必須與自己的具體特征相結合起來。首先我們注意到，新設公司在現金流方面一般都比較緊張，而且新設公司還沒有積累起一定的信譽，較難從金融機構貸到資金，因此應當盡可能減少公司在現金方面的支出。從這一點看，高薪對新設公司是不利的。更為重要的是，高薪不能成為一種有效的信息甄別機制，從而3、不能將公司想要的那些人和沖高薪而來的人區別開來。另外一個對新設公司比較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來。這一點與前面所說的穩定性是一致的。 第三，對于公司內部不同的員工，其激勵方式也應當有所差別。對于公司自己認為應當培養成企業核心成員的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般層面的員工，適當的收入方面的獎勵就可以達到使其努力工作的目標。而且，對于不同年齡的員工來說，也應當采用不同的激勵方式。 而對于一個大學剛畢業的人來說，提供一個施展其能力的舞臺以讓其充分發揮作用和潛力，以及在職位上提供激勵可能比薪酬方面的激勵更為有效。對于這樣的人來說，工資的構成中固定工資可以稍低一4、些，而獎金的比例應當高一些。第四，新設公司的人員一般都比較少，公司在設計激勵機制以招攬外部人才時，同時要避免這種機制可能對公司原有職工可能帶來的負面影響。特別要注意在保持對所有員工在相同能力下的報酬一致性原則，不能為了挽留某一個員工而犧牲公司的原則。初創企業的薪酬設計 初創企業的薪酬設計會受到多種因素的影響和制約，如初創企業的規模、企業的發展目標、產品的生命力和被市場接受的程度等，從中形成符合企業自身發展規律的薪酬制度，以及足以使企業在激烈競爭環境中生存的薪酬管理體系。薪酬設計時應考慮以下幾個問題： 、 崗位設置 考慮的重點是精簡實用，尤其是關鍵崗位（主導企業運轉不可或缺的）和特殊崗位（銷售、5、管理），設計符合本企業特點的薪酬制度。 、 人才招用 企業的發展離不開人才的支撐，知識經濟時代企業的競爭實質就是人才的競爭。人才的選用要注重其潛能，能力太強或太弱都會造成企業的損失，“適者為好”是我們招聘的原則；但是在關鍵崗位和特殊崗位的人員招聘上要以“擇優錄用”為原則，希望通過人才的引進來幫助企業更上一層樓。 、 市場調查 人才市場價格是企業經理人必須了解的重要資料，它可以幫助企業在資金投入和運用上作精確的預估。企業在作人才市場價格調查時，要尋找同類企業規模相似、管理模式相接近，最好是市場競爭伙伴作為參考公司，這樣企業可掌握最精確的信息，確定合理的價位。 、 分配形式 企業薪酬制度的設計，要6、符合本企業的特點，要避免“人有我有，人無我也要有”這樣面面俱到地考慮問題，但隨著企業的發展薪酬制度應該不斷完善，企業初始階段采用崗位獎勵工資（或崗位等級工資）作為主要的分配形式，以員工持股作為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業聯系起來，彼此同甘苦共命運，以企業的發展為唯一選擇，推動企業加速前進。 好的薪金設計的精髓在于：）加大員工的責任感；）加大員工的自由度；）強調員工的能力和技能發揮；）增強雇員對企業的認同感和團隊意識。目前，我國企業廣泛采用的是崗位技能薪金制。它在薪金的設計上既考慮員工所在崗位或所任職務的責任輕重、勞動強度大小和勞動條件好壞，又要兼顧不同崗位職位職務對勞動技能的要求和員工所7、具備的勞動技能水平。這種薪金制度具有以下特點： 、全面反映員工的勞動差別；、動態反映過去差別和報酬差別；、報酬與效益掛鉤；、為嚴格考核提供了科學依據；、有利于企業基礎管理的加強。 在以創新求發展的今天，初創企業的薪金設計同樣要致力于改革創新，在設計薪酬制度時應提倡“以人為本”，以對員工的參與和潛能開發為目標，通過加大工資中的激勵成分，換取員工對企業的認同感和敬業精神。其具體措施包括：、加大員工薪金中獎勵和福利的比例；、使員工的基礎薪金部分也處于變動中；、將以往的以工作量測定為基礎的付酬機制轉變為技能和績效付酬機制等等。其它因素 在薪酬設計時，還要考慮國家和地區的經濟狀況、政府的政策導向、當地人8、才市場的需求情況、企業的經營狀況、業務發展的目標計劃及與薪酬相關的員工福利計劃等。中小企業如何制定薪資福利企業重視人力資源建設是前提 清華大學經濟管理學院企業管理系鄭曉明教授認為，現在的中小企業普遍缺乏科學的管理體系，尤其是在薪資福利方面很薄弱。當然，這可能有他們的理由。對于大多數中小企業來說，他們正處于生存階段，這時候，他們考慮最多的是多出產品，開拓市場。而對于制定什么樣的薪資福利自然考慮的就少。另一方面，這個時期的中小企業處于經驗管理階段，更多的是人治，而不是法治，老板更多是憑個人的喜好、情緒、能力決定員工的薪資福利。但這樣做的結果，往往是使起著激勵、保障、穩定作用的薪資福利被忽視，如此下9、去，企業的人才會一個接一個跑掉。 每一個中小企業都有一個目標，那就是把企業做大。其實這只是一個方面，對于他們來說，更重要的是把企業做強，做成百年老店。但要想做到這些，從管理效益來說，企業要講究一個投入產出比的問題。中小企業的管理者必須走出投入產出的誤區，從建立初始就樹立現代企業人力資源管理的觀念，這樣企業才有后勁，才能永續發展。 還有一點值得一提，目前不少中小企業的福利制度還比較亂，許多沒有按照國家規定做，有的能逃則逃。其實中小企業管理者應該明白，如果要想使企業做大，做強必須從開始的時候就讓員工感到企業很規范。大型企業（集團）如何激勵 為充分發揮利益分配杠桿激發和調動各方面積極性的作用，中國的10、大型企業集團應該對分配機制進行“四化”改革，健全完善工作責任、工作強度、工作績效決定報酬的激勵機制。 第一，加大資本化分配改革。在堅持按勞分配的同時，注重按資分配與按勞分配相結合、短期報酬與長期報酬相結合，改變單純按勞分配的格局，加大按資分配比重，兼顧薪酬激勵的及時性和長久性。首先，應根據勞動者付出的基本勞動設置基本勞動工資，以勞動技能、強度、條件等為考核依據，這塊工資應不低于當地最低生活保障線，并利用現金等短期報酬方式支付，促進當前生產經營中心已任務完成。在此基礎上，實行內部股份合作制，激勵企業員工持股，采用個人出資和資金分紅或分紅股的辦法建立企業員工群體持股制度，以促使其與企業結成利益共同11、體，實現勞動聯合與資本聯合的有機結合；也可以學習借鑒某些企業試行動態股權制，對企業不同崗位關鍵人員配備數量不等的崗位股基礎上，要求他們按照崗位股的一定比例購買風險股，并設置年終按照貢獻大小確定的貢獻股，形成員工參照資本參與企業利潤分配的機制和股權動態變化的機制，實行按基本勞動分配、按資本分配、按貢獻分配相結合，適度加大按股分紅比例和股權獎勵比例，適度減少現金分配比重，防止員工人人平均持股帶來新的“大鍋飯”。特別是對企業經營管理者和技術骨干更應該盡量采取資本化的分配方式，利用期股、股票期權等長期報酬方式，促其為企業最大限度發展做出長期努力，避免企業經營者各種短期行為的發生。需要注意的是，這種職工12、持股制度的試行，應防止員工過分的分紅欲望而產生的分凈吃光現象發生，以企業盈利為分紅的前提，經營者和員工分紅股、分紅利必須在企業稅后利潤中提取，而且必須考慮企業長期發展所需的資金積累。 第二，分配要素多元化改革。一方面，應實現參與分配要素的多元化，既要允許勞動和資金參與分配，也要允許和鼓勵技術、專利、管理等生產要素參與分配，推進企業科技進步和技術創新，增強企業的市場競爭能力；另一方面，實現分配方式多元化，根據工作特點，根據效益和管理基礎狀況，靈活選擇崗位技能工資、效益工資、計件工資、計時工資、結構工資等形式，并試行績效股份、認股權、虛擬股票期權、實物配發等分配辦法。尤其對于經營者，鑒于現行分配機13、制存在激勵不夠、約束不強的問題，應探尋對其在經濟效益增長中巨大貢獻進行適宜度量和獎酬的方式。根據國際通行的做法，應加快推廣年薪制和期股制、期權制等。試行中應注意以下幾點：一是解決好職工對經營者享受年薪的態度問題。應與人事制度改革結合，使經營者通過競爭產生，取得享受年薪或期股、期權的身份資格，解決員工對經營者享受這種薪酬不服的問題。二是解決年薪數量由誰確定的問題。集團經營者的薪酬應由股東會或上級主管確定，集團內部企業經營者的年薪應由集團總部董事會確定。三是解決推進程序問題，應先在集團內部選擇部分經過努力扭虧希望較大或經濟效益提升潛力較大的企業進行試點，取得經驗后再全面推開。四是解決好監督制約機制14、建設問題，防止經營者通過選擇投資對象左右市場對企業前景的判斷，損害企業長期發展能力等問題發生。對于科研開發人員，應該選擇薪酬與其研發成果商品化效益有機結合的方式。除對取得一定經濟效益的項目成果中做出突出貢獻的科研人員給予一次性獎勵的傳統做法之外，應該允許其按照技術入股的比例參與企業收益分配，或在其成果商品化之后，按照逐年遞減的比例（該比例應在合理的一定時期內遞減為零），參與分配其成果商品化所產生的新增利潤。對營銷人員，應建立健全營銷業績和個人薪酬掛鉤的計酬機制。根據企業發展目標，科學地為其設定產品覆蓋率、產品銷售量、貨款回收額等量化的營銷指標，并按照超目標情況設定遞增的銷售額提取比例，將營銷人15、員個人收入與其銷售額的實際回款數為主、其他營銷目標為輔的目標完成情況緊密掛鉤，嚴格考核兌現。 第三，加大收入差異化改革。打破平均主義，合理拉開收入差距。按照“一廠一策”的指導思想，對分公司、全資子公司、控股子公司等采取不同的分配政策，加大單位工資總額與經濟效益動態掛鉤考核的力度，引導成員單位進行積極的經濟競賽，促進集團整體效益的持續提高。呼吁國家出臺相關法律法規，加大企業員工價值觀的重塑，解決經營者“拿高薪不敢，不拿高薪不甘”的問題，建立員工收入隨企業效益、個人工作業績同步浮動的工資制度，并根據工作責任和風險，合理拉開員工之間的收入差距，特別是拉大經營骨干、技術骨干與普通職工的收入差距，敢于和16、善于從各個方面對有突出能力和貢獻的人才實行大力度傾斜的分配政策。 第四，收入動態化改革。首先，注重固定工資和活性工資的結合，在保證基本生活所需工資的基礎上，逐步提高活性工資比重，加大單位的活性工資與經濟效益動態掛鉤考核的力度，加大按企業效益和個人貢獻大小確定的活性收入比例，逐步使之占到員工總收入的左右，但應避免走向員工收入活性化比重過大甚至全部活性化的極端。需要指出的是，目前由于企業員工退離休后無法獲取隨企業效益增長而增加的收入，必須妥善處理企業薪酬制度與社會保障制度的接口，使企業員工進入社會統一保障體系時的收入區別干在職時的薪酬，避免職工退離休待遇過分降低，或與其他系統人員待遇相比相對很低的17、現象發生。其次，加大員工收入與其工作績效動態結合的力度，在健全工作績效動態量化考評機制的基礎上，根據考評結果確定員工等級（同一個崗位或職位可有不同的等級）及其變化，加大員工績效等級對其收入的影響力和及時性，至少決定其季度收入，爭取影響其月度收入。 此外，要注意提高分配透明性、公平性，充分發揮其激勵作用。首先，要健全工作績效動態量化考評機制，確定并公開績效基準線和獎勵標準；然后，按程序嚴格考評，按標準公開地提升績效優秀者的收入，使每一個為企業發展做出突出貢獻的員工都能及時獲得相應收益，避免脫離工作績效考核結果大范圍甚至全面提升員工收入，以激發員工提高工作績效的積極性。同時，由于認識上存在誤區及轉型期內經濟實力有限等因素的影響，目前部分企業對集體福利重視程度不夠，但集體福利事關企業形象和員工對企業的忠誠度，應根據企業效益狀況，盡量改善集體福利，增大員工對企業的向心力，堅定其與企業共赴前程的信念。