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1、xx集團薪酬體系架構設計方案集團薪酬體系架構設計方案（討論稿）（討論稿）xx集團薪酬體系現狀描述集團薪酬體系現狀描述現存問題現存問題對對xx集團的建議集團的建議薪酬效用表述的目的性不強1.1&1.2通過戰略規劃和年度經營計劃的實施設立目標，以平衡計分卡建立關鍵績效指標體系2.1加大對各部門經營數據上報的管控力度，關鍵績效指標盡量量化和可考2.1設置季度經營績效審核會3.1強化管理信息系統的建設，以保證績效信息的及時3.2結合經營績效審核會，規范反饋溝通機制4.1&4.2將薪酬與升遷和績效效果掛鉤，提高浮動薪酬比例，拉開員工薪酬差距目的性目的性原則性原則性導向性導向性薪酬分配的四個基本命題薪酬分2、配的四個基本命題誰創造了價值誰創造了價值價值分配形式價值分配形式創造了多少價值創造了多少價值價值分配量值價值分配量值企業薪酬分配的根本假設價值評價是價值分配的基礎，是撬動企業管理的有力杠桿須明確評價原則和評價要素評價原則反映企業的價值導向和發展戰略評價要素是對價值創造者的評價標準價值分配形式是基于不同價值創造者貢獻形式的不同以及不同分配形式所特有的激勵效果企業應靈活運用各種分配形式，發揮各個價值創造者的最大效能企業利益相關者的分配比例不同分配形式比例如何設定兩基本原則二八原則分層分類原則xx集團應對薪酬分配的根本目的應有進一步的認識集團應對薪酬分配的根本目的應有進一步的認識營造響應變革和實施變3、革的變化培育和增強企業的核心能力支持企業戰略的實施強化企業的核心價值觀企業的可持續發展薪酬分配的根本目的薪酬分配的根本目的企業可持續發展需解決三個方面問題1、短期激勵與長期激勵的矛盾2、老員工與新員工的矛盾3、個人與團體的矛盾通過各種分配形式的設計來強化核心價值觀考核與分配相結合，如企業強化員工間協作，則在考核要素中加大團隊協作考核權重根據員工對戰略實施的實際貢獻來分配價值基本價值點：1、外部競爭性2、內部公平性通過適當的價值分配來培育和強化核心能力核心能力有：市場響應能力、技術創新能力、管理能力、資源配置能力等企業要求生存發展必須不斷進行變革，變革會帶來阻力，應在價值分配上應鼓勵和引導員工的4、變革行為內容內容xx措措施施短期激勵與長期激勵兼顧，對xx核心員工予以長期股權激勵對優秀新員工采取有效的激勵手段將個人績效與部門、公司績效掛鉤塑造一種積極的核心價值觀強調一種績效導向的核心文化，將資金比例適當放大考核要素的權重與核心價值觀相協同以戰略為導向設計考核要素和目標值在薪酬分配中體現外部競爭性和內部公平性分析產業成功要素來設計未來核心能力群，并以之培育和增強xx的核心能力以本次管理整合為起點，設計變革導向型考核要素，鼓勵和引導員工的變革行為xx集團應初步建立基于戰略的薪酬體系模型構架，并不斷在戰略層面和技術層集團應初步建立基于戰略的薪酬體系模型構架，并不斷在戰略層面和技術層面予以完善面5、予以完善企業使命和愿景企業發展戰略企業核心價值觀人力資源戰略與機制薪酬理念與政策薪酬架構和制度外部競爭性內部公平性員工貢獻提升競爭能力實現戰略目標促進組織成長職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計、計算機管理系統社會與行業環境法律環境技術層面制度層面戰略層面現代企業人力資源管理的戰略任務是要不斷促使企業的經營層、管理層和員工適應變革和主動變革，并在企業內形成統一的價值觀，使企業資源和人的行為形成一股巨大合力，驅動企業不斷提升競爭能力在企業內部形成良好的人才生態環境；在內部要創造一種人才成長的管理機制薪酬制度是戰略落地的有效工具之一，在戰略指引下，制度設計方向更加明確避免孤立地考慮單個制度薪6、酬設計技術是操作層面，應結合企業的戰略和具體情況設計，避免陷入技術誤區xx集團應建立起與基于行業特征、發展戰略、發展階段、文化特征的薪酬政策集團應建立起與基于行業特征、發展戰略、發展階段、文化特征的薪酬政策思科公司的薪酬政策思科公司的薪酬政策思科公司的整體薪酬水平就像思科的成長速度一樣處于世界的領導地位。為保持領導地位，思科每年至少會做兩次薪酬調查，不斷更新。思科的工資水平是中上，資金是上上，股金是上上上，加起來是世界水平的上上。沃爾瑪公司的薪酬政策沃爾瑪公司的薪酬政策從1971年起，沃爾瑪公司開始實施利潤分享計劃，通過運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃7、份額，員工離開公司時可以現金方式或以股票方式取走屬于自己的份額華為公司的薪酬政策華為公司的薪酬政策1、采取高于同行業、本地區平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力。員工實際薪酬增長率一般不超過勞動生產率增長2、薪酬水平要充分拉開差距，要有利于形成公司核心層、中堅層和骨干隊伍，薪酬向核心職位、核心人才傾斜3、薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司的成長壯大和員工的發展提高提供長久的激勵機制國內外優秀標桿企業的薪酬政策國內外優秀標桿企業的薪酬政策xx集團薪酬政策建議集團薪酬政策建議行業特征：行業特征：果蔬加工產業屬于勞動密集型產業，行業性質決定xx集團的總體薪酬8、水平應在地區社會薪酬平均水平左右為宜發展戰略：發展戰略：要實現集團的宏偉戰略目標，成為行業領袖和產業資源的整合者，xx集團總體薪酬水平應同行業中保持一定的競爭力。并針對xx現狀，拉開薪酬水平差距，向關鍵職位、核心人才傾斜，對短缺高級人才以市場標準衡量，對市場營銷人員制定較高浮動比例和績效獎金，對優秀研發人員較高項目資金（或銷售提成）和長期激勵發展階段：發展階段：xx集團目前正處于企業的高增長階段，在總體薪酬水平上，與同業企業比，應該工資水平較高、獎金水準高、長期激勵適度、福利水平較高文化特征：文化特征：xx集團強調一種長期服務、團隊和諧、積極進取的企業文化，在薪酬結構上應予以體現，如長期激勵的9、運用、個人績效與團隊績效掛鉤、較高浮動工資等在設計在設計xx集團的薪酬體系時，須充分考慮的四個關鍵要素集團的薪酬體系時，須充分考慮的四個關鍵要素關于關于“獎勵適當的人獎勵適當的人”與與“獎勵適當的事獎勵適當的事”我們將在我們將在xx集團績效管理體系設集團績效管理體系設計方案計方案中討論中討論獎勵適當的人獎勵適當的人獎勵的水平適當獎勵的水平適當獎勵適當的事獎勵適當的事獎勵的方式適當獎勵的方式適當對股東、高層經營者、管理者、業務人員、操作人員的分配權重應設定應確定對分配對象的哪些表現給予認可建立分類分層的績效評價體系，對不同分配對象的不同貢獻形式，確定不同的評價標準企業薪酬總額和個人薪酬水平應做準10、確把握，使企業即承擔得起，又激勵效果明顯分配形式有工資、獎金、股金、福利等多種方式對不同分配對象采用不同的分配形式組合xx集團在進行薪酬體系結構設計時，應明晰不再分配形式的不同效用，充分考集團在進行薪酬體系結構設計時，應明晰不再分配形式的不同效用，充分考慮各種分配形式的組合慮各種分配形式的組合評價要素評價要素分配形式分配形式目的目的員工對公司可持續發展的貢獻員工當前職位上的實際貢獻職位對公司成長的貢獻職位在公司的基本價值員工在當前職位上的直接成就國家政策及社會生活水平股權工資獎金福利工資等級職位價值任職資格企業的擴張與持續發展企業的成長企業當前效益的增長員工保留xx集團的工資總額確定建議集團的11、工資總額確定建議工資總額確定原則工資總額確定原則工資總額按營業收入的一定比例（工資計提比例）提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險的精神員工收入在與企業經營掛鉤的基礎上，保持一定的穩定性工資計提比例確定方式工資計提比例確定方式方式一：根據目前情況薪酬構成情況計算計提比例方式二：由財務部根據成本、收益分析，從財務的角度確定工資計提比例建議xx集團目前采用方式一較易工資總額計算方法工資總額計算方法標準工資總額計算：年度標準工資總額年度營業收入計劃工資計提比例月度標準工資總額年度標準工資總額/12月度實際工資總額計算：月度實際工資總額月度標準工資總額（月度實際營業收入月度計劃營業收入）工資計提比例x12、x集團標準工資總額的確定集團標準工資總額的確定以歷史數據為標準，通過對企業歷年工資總額與營業收之間的關系實際分析，計算出二者之間的比例，從而得出標準工資總額年份年份人數人數工資（元）工資（元）銷售收入（元）銷售收入（元）工資計工資計提比例提比例工資總額平均月工資平均工資增長率銷售總額人均銷售收入人均銷售收增長率年度標準工資總額月度標準工資總額年度計劃營業收入工資計提比例工資歷史數據工資歷史數據xx集團月度實際工資總額的確定集團月度實際工資總額的確定月度實際工資總額隨企業經營狀況（營業收計劃完成率）波動即為：月度實際工資總額月度工資績效浮動額度月度標準工資總額其中：月度工資績效浮動額度由月度計劃13、營業收入與月度實際營業收的差額乘以一定工資計提比例確定；月度標準工資總額是依據年度計劃營業收確定年度標準工資總額，并按月度計劃，將年度工資總額分解以每月而確定年度計劃營業年度計劃營業收入收入工資計提比例工資計提比例月度實際營業月度實際營業收入收入月度計劃營業月度計劃營業收入收入年度標準工資年度標準工資總額總額月度工資績效月度工資績效浮動額度浮動額度月度標準工資月度標準工資總額總額月度月度實際實際工資工資總額總額月固月固定工定工資總資總額額月績月績效工效工資總資總額額xx集團應對不同職類的員工確定不同的績效浮動薪點比例集團應對不同職類的員工確定不同的績效浮動薪點比例員工薪點數薪點數固定薪點數所占14、比例績效浮動薪點數薪點數績效浮動薪點數所占比例固定薪點數所占比例績效浮動薪點數100%xx集團不同職類員工績效浮動薪點比例集團不同職類員工績效浮動薪點比例績效浮動工資固定工資xx集團的工資水平調整應包括整體工資水平調整、局部工資水平比例調整和員集團的工資水平調整應包括整體工資水平調整、局部工資水平比例調整和員工薪點數調整三個方面工薪點數調整三個方面企業工資水平調整企業工資水平調整局部工資水平比例調整局部工資水平比例調整工資總額調整工資總額調整工資水平調整工資水平調整通過調整工資計提比例，根據物價指數、經營情況、公司戰略改變和薪酬政策變化等因素等因素提高或降低工資計提比例，以此提高或降低整體工資15、水汪汪通過調整固定薪點值，在員工薪點數和固定、浮動薪點數比例不變的情況下，調整固定薪點值，可以改變員工固定收入水平，以應對物價上漲、消費水平增加等情況整體工資水平調整整體工資水平調整員工薪點數調整員工薪點數調整各職類的固定、浮動薪點婁比例一般保持穩定，但是在有些情況下，可能需要對這個比例作一些調整由于企業戰略變化，導某個職類或某個職能的工作與企業整體結營成果關系的變化時，可以對該職位對應的薪等等級與級差進行調整見下頁xx集團工資體系建立的流程集團工資體系建立的流程職類、職種劃分職類、職種劃分任職資格體系任職資格體系職層劃分職層劃分職種薪等區間職種薪等區間根據企業現實情況與業務特點，將企業員工分16、為若干類：如管理、管理服務、市場、技術、作業類等每個職種都根據自身特點劃分成不同層級，并為每個層級編寫任職資格標準將企業員工按一定標準分為高層、中層和基層薪點表薪點表？xx集團的職種薪等區間建議集團的職種薪等區間建議管管理理類類管理服務類管理服務類市場營市場營銷類銷類技術類技術類作業作業類類經經營營管管理理監監督督計計劃劃統統計計財財務務審審計計人人力力資資源源行行政政管管理理黨黨團團辦辦生生產產管管理理園園區區管管理理戰戰略略信信息息市市場場研研究究營營銷銷銷銷售售銷銷售售支支持持采采購購研研發發品品質質生生技技動動力力倉倉儲儲維維修修技技術術操操作作工工月月度度工工高高層層121110中中17、層層9876基基層層54321職類職種職等職層xx集團的薪點表特點的建議集團的薪點表特點的建議薪點表的設計采用重疊式結構，確保其適應性和靈活性薪等越高，相鄰薪等的等差越大，每個薪等內部的級差也越大，以保證處在較高薪等上的員工能夠得到足夠激勵N1等級差N等級差N1等級差N等、N1等的等差N1等、N等的等差N1等N等N+1等說明：N1等級差N等級差N1等級差N等、N1等的等差N1等、N等的等差企業內部員工工資水平以薪點表數代表，薪點越高，工資水平越高，反之越低。企業內部員工工資水平以薪點表數代表，薪點越高，工資水平越高，反之越低。薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額薪點本身18、沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額建議可在建議可在xx集團現有薪點表上進行調整集團現有薪點表上進行調整薪點表薪點表一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1級2級3級4級5級6級7級8級9級25級xx集團單個員工工資水平的調整依據績效考核結果和任職資格等級升降，來調集團單個員工工資水平的調整依據績效考核結果和任職資格等級升降，來調整員工個人薪點數，從而實現工資水平的調整整員工個人薪點數，從而實現工資水平的調整員工薪點數調整員工薪點數調整任職資格等級變化任職資格等級變化績效考核結果績效考核結果考核晉升考核晉升考試晉升考試晉升破格晉升破格晉升根據員工與其任職資格等級的19、匹配年限和年度考核結果累計調整任職資格等級通過企業內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升不受規定年限與考核累計分數限制，經過規定程序進行推行職資格等級晉升根據年度考核結果調整員工薪級xx集團將可通過薪酬體系的六大調控工具來激勵和引導員工共同實現企業的戰集團將可通過薪酬體系的六大調控工具來激勵和引導員工共同實現企業的戰略目標略目標等差等差級差級差計提計提比例比例固定、浮固定、浮動部份比動部份比例例薪酬薪酬區間區間薪點值薪點值薪酬體系薪酬體系xx集團決策層將在以下薪酬體系決策點上進行戰略性薪酬決策集團決策層將在以下薪酬體系決策點上進行戰略性薪酬決策決策點決策點決策內容決策內容薪點表反映企業整體薪20、點分布情況，由若干薪等構成，每個薪等又可分為若干薪級，需要薪等數、薪級數、薪點分布職種薪等區間每個職種在薪點表中對應的薪等范圍，反映該職種員工所能獲得的薪酬范圍工資計提比例企業每年工資支出占年銷售收入的比例獎金計提比例企業年終獎支出占年度利潤的比例月工資波動范圍因企業月度經營狀況變化而導致的月度實際工資總額相對于月度標準工資總額的波動幅度標準月收入目前除了加班工資以外的員工月平均收入，是員工收入換算成薪點的依據，具體包括員工的哪些收入項目需要決策固定薪點數浮動薪點數員工月工資中固定收入和浮動收入的比例，體現員工收入與企業整體經營狀況掛鉤的程度固定薪點值固定薪點的每個點數所對應的貨幣價值員工薪點數調整員工薪點數調整與考核結果、任職資格等級變動的掛鉤方式和程度